Бизнес-десант: захват регионов

Когда руководителя терзают смутные сомненья — оставаться в рамках своей рыночной полянки или атаковать соседние регионы, выход из этой ситуации может быть простым до смешного. Всего-то и надо — отправить пару толковых сотрудников на «рекогносцировку».

Конечно, хочется делать все правильно. Но это долго и дорого. Тем не менее, многие не жалеют на это ни сил, ни средств, ни времени. Заказываются маркетинговые исследования, анализируется информация о рынке, полтора года выбирается подходящий офис.

Однако же практика показывает, что открытие представительства в другом городе «с нуля» можно обеспечить за месяц. Вкратце: в регион отправляется пара сотрудников, перед которыми ставятся внятные разведывательные задачи. А конкретные детали и план действий отдаются на откуп десантной бригаде. К концу месяца офис и штаб-квартира арендованы и оборудованы, сформирована команда — и начата работа с клиентами.

Конечно, не все приемы одинаково полезны. Назовем менее эффективные методы работы с регионами:

Стопроцентно дистанционная работа. Распространенный вариант, когда работа с регионами ведется из головного офиса, т.е. дистанционно — по телефону, факсу и электронной почте. В некоторых случаях такой вариант работы дополняется еще и на 100% пассивными продажами. Ну что же, если стоит задача отбиться от «входящих звонков» — лучше метода и не придумать.

Вы можете вести активную проработку клиентов в других регионах дистанционно. Такой стиль работы неплох для быстрого захвата территории, но для удержания захваченных позиций этот подход малоэффективен. Многие текущие вопросы все же нужно решать с глазу на глаз. В российских условиях считается нормой посмотреть в глаза кому-то из руководителей компании-партнера перед тем, как начинать серьезное сотрудничество. Фактически, речь идет об элементарной безопасности бизнеса.

Индивидуальные региональные представители. Многие компании в попытке сэкономить средства и при этом обеспечить полноценную работу с клиентами в отдаленных регионах нанимают «региональных представителей».

Экономические плюсы этой схемы внешне очевидны. «Региональный представитель» выбирается из «местных». Он знает специфику региона, может иметь клиентскую базу.

Реальная ситуация часто складывается с точностью до наоборот. Многие из тех, кто приходит на собеседования на должности региональных представителей, — профессиональные мздоимцы. Высокие оклады и удаленность начальства — это единственное, что интересует их в этой работе. Слабые результаты всегда можно объяснить низкой заинтересованностью конечных потребителей. А заодно затребовать бюджет на рекламу, на котором можно будет неплохо погреть руки. Наконец, если региональный представитель все-таки наработает хорошую клиентскую базу, ничто не мешает ему перейти вместе с ней к конкурентам или открыть свой собственный бизнес.

Партнерская фирма в качестве «своего» регионального представительства.

В варианте, когда предприимчивые молодые ребята организуют за ваши деньги офис и набирают команду, работа все-таки ведется. Поэтому основные риски приходятся на воровство и увод бизнеса. Причем в случае увода бизнеса вам тяжело будет что-то предъявить. Избегайте неясных формулировок, особенно в области права собственности! По документам получается: ребята организовали фирму, арендовали офис, ведут деятельность, а вы — всего лишь «партнер». А то, что с самого начала все затраты оплачивались вашими деньгами, — надо будет доказать.

Но есть, на наш взгляд, и более эффективные принципы работы с регионами:

Разъездные бригады. В этом случае подразделение, работающее с регионами, базируется в центральном офисе вашей компании. Сотрудники делятся на бригады, в каждой не менее двух человек. Почему не менее двух? Потому что при выходе сотрудника из строя, болезни, отпуске или его уходе из бизнеса личные контакты с клиентами остаются у его напарника. А для ключевых клиентов — должны быть трое-четверо.

Каждой бригаде выделяется два или более «подшефных» региона. Почему несколько? Потому что заранее неизвестно, какие из регионов будут более «жирными». А какие — скудными. Но у каждой бригады должен быть шанс заработать.

Работа бригад может строиться по следующей схеме:

По графику за одной неделей базирования бригады в офисе следует две «разъездных». За неделю в офисе бригада должна с помощью звонков потенциальным заказчикам, переписки по факсу и e-mail назначить встречи на следующие две «разъездные» недели. График «разъезда» планируется заранее. Например, первая неделя — в одном регионе, в выходные — переезд в другой регион. Три дня — в областном центре, по одному дню в двух районных городах. В следующие выходные — возвращение домой.

Исходя из этого графика, на каждый день заезда в регион желательно запланировать по пять-шесть встреч. Часть, разумеется, слетит. Останется три-четыре встречи в день, что и требуется. Реально эти встречи могут проходить не только в офисах клиентов и у них на производстве, но также в ресторанах или саунах.

Когда дело доходит до конкретики и особенно — когда суммы крупные, вместе с бригадой на переговоры к клиентам выезжает кто-то из руководства. В регионах, где бригады проводят много времени (десять рабочих дней в месяц или больше), обычно выгоднее арендовать корпоративные квартиры на постоянной основе. В результате работа с регионами по интенсивности личных контактов не уступает работе с клиентами из родного города. Что и требуется для успешного продвижения на рынке (для подавляющего большинства российских бизнесов такая схема и вправду подходит. — The Chief).

Собственные торговые представительства. При работе по системе разъездных бригад выстраивается один отдел продаж, базирующийся в центральном офисе и ведущий работу по регионам. Альтернатива — создание сети таких отделов продаж, или торговых представительств в тех регионах, где необходимо работать с клиентами наиболее интенсивно.

Плюсы и минусы этих двух подходов:

– если в одном регионе всего несколько крупных клиентов, тогда более целесообразно работать по схеме «разъездных бригад»;

– если количество крупных клиентов в регионе измеряется десятками или сотнями, а средних и мелких клиентов — сотнями и тысячами, тогда для более полной проработки региона лучше строить торговые представительства;

– создание торговых представительств требует серьезных финансовых и административных ресурсов. Даже если с точки зрения работы с клиентами такая схема наиболее целесообразна, то возникает вопрос: когда начинать открывать торговые представительства и в какие регионы входить первыми?

Работа торговых представительств и «разъездных бригад» может вестись одновременно. Вы начинаете проработку региона «разъездными бригадами». В момент, когда клиенты региона позволяют окупать текущие расходы на поддержание работы торгового представительства, открывается представительство (если позволяет потенциал региона).

Наблюдение автора: разумно выделить самых перспективных клиентов и привязать их как можно крепче к себе. Если в регионе необходимых вам клиентов больше сотни-двух — у вас нет выбора. Либо вы имеете там полноценное торговое представительство, либо вас вышибут с этого рынка. А раньше это произойдет или позже — значения не имеет. Вышибут обязательно.

Что делать, если нужно организовать команды торговых представителей в нескольких десятках регионов, а ресурсов для этого недостаточно? В этом случае все зависит от того, есть ли у вас «тема». То есть, может ли успешное сотрудничество с вами сделать по-настоящему обеспеченной организацию-партнера. Настолько, чтобы ради этого имело смысл создавать под сотрудничество с вами новое направление бизнеса. Или отдельный бизнес. Такое возможно для многих производителей или дистрибьюторов достаточно интересных товарных групп, имеющих эксклюзив по России. В этом случае вашими прямыми клиентами могут быть не конечные потребители в регионах или розница, а партнеры. И именно партнеры будут вести работу с конечными клиентами и организовывать отделы продаж.

Нужно понимать, что в этих взаимоотношениях у вас может быть либо сильная, либо слабая позиция. Слабая позиция — когда вы договариваетесь о сотрудничестве с крупным региональным оптовиком, который и без вас уже имеет достаточно партнеров. Он выкручивает вам руки для обеспечения товарного запаса на реализацию и вымогает отсрочки платежа. А в результате просто номинально добавляет ваши позиции в свой обширный прайс-лист. Будут клиенты брать ваши товары, или чьи-то еще — ему все равно. Условия со всеми поставщиками примерно одинаковые. А клиенты, разумеется, ваши товары не берут, потому что позиции новые, неизвестные, а клиентам про них даже никто толком не рассказал.

Сильная позиция — когда партнер выдвигает под сотрудничество с вами либо отдельную группу менеджеров по продажам/торговых представителей, либо отдельный бизнес. При этом жестко прописаны обязательства, которые ваш партнер берет на себя для эффективного продвижения ваших товаров и услуг на рынок. Самое главное из них — это выполнение партнером плана продаж, от которого зависит размер скидок и бонусов, получаемых партнером. В этом случае ваш отдел продаж обеспечивает не продажу товара конечным потребителям, а продажу сотрудничества партнерам. Его задача — составлять списки потенциальных партнеров в интересующих вас регионах. Вести с ними переговоры. Выбирать наиболее перспективных с точки зрения интересов вашего бизнеса и заключать с ними партнерские договора на интересующих вас условиях.

Важно, что после продажи партнерства настоящая работа отдела продаж только начинается. Задача ваших менеджеров по развитию партнерской сети — выстраивать работу с партнерами, а также их работу с конечными клиентами.

С другой стороны, ваши менеджеры должны контролировать эффективность работы ваших партнеров и соблюдение партнерами интересов вашей компании. Нужно постоянно помнить о том, что партнеры могут расслабиться либо работать неэффективно с самого начала — либо провороваться, либо неожиданно закрыть бизнес.

Можно рекомендовать как стандарт предоставление вашими партнерами полной информации на всех прямых потребителей ваших товаров и услуг, которых удалось привлечь, по разработанной вами форме. Ваши менеджеры должны периодически проводить встречи с прямыми клиентами ваших партнеров. Если ваш товар распространяется через розничную сеть — регулярный контроль присутствия товара в рознице региона и его выкладки также будет весьма полезен, как и сравнительный контроль объемов продаж в различных розничных точках.

Чтобы ваши партнеры мирились с этими мероприятиями, необходимо, чтобы вы обеспечивали партнерам реальную поддержку их продаж по результатам этих работ. Ваши сотрудники могут сообщать партнерам полученную от клиентов ценную информацию. Могут участвовать в переговорах с клиентами совместно с сотрудниками партнеров. Или проводить переговоры с клиентами об увеличении объемов поставок, проходящих через договора клиентов с вашими партнерами.

Еще одним важным вопросом является совместная рекламная политика. Тем более что большинство вещей, связанных с продвижением именно вашего бренда, целесообразнее делать централизованно. Особенно — полиграфию и сувенирную продукцию.

Обеспечить безопасность бизнеса в регионах можно несколькими радикальными шагами:

– вам потребуется построить систему продаж в каждом регионе, где вы создаете торговое представительство. Кроме этого, вам потребуется подразделение, базирующееся в центральном офисе, отвечающее за развитие сети региональных представительств и текущее управление их деятельностью. Его можно назвать «отдел по развитию региональной сети» или «управляющая компания». Ответственность за зарабатывание денег и выполнение плана продаж по региону лежит на региональных представительствах. Приоритетная задача управляющей компании по отношению к имеющимся представительствам — обеспечение безопасности бизнеса.

– Разносите юридические лица, через которые ведется деятельность представительств. Сосредоточьте имущество, средства производства и недвижимость на одних юридических лицах, находящихся под вашим полным контролем. Деятельность ведите через другие. Если передаете в использование своему бизнесу имущество, принадлежащее лично вам, оформляйте это официальными договорами. В том числе — о материальной ответственности.

– Не ленитесь страховать ценное имущество и недвижимость. За небольшие страховые взносы вы серьезно снижаете свои риски и перекладываете на чужие плечи взыскание ущерба.

– Максимально изымайте из регионов излишки свободных средств и инвестируйте их обратно через целевое финансирование либо через приобретение имущества на контролируемые вами юридические лица.

– В начале работы регионального представительства наиболее безопасно вести все операции от центрального юр. лица, без какой-либо передачи права подписи в регион. Правда, при этом страдает оперативность работы. Другой приемлемый вариант — организация отдельного юр. лица для обеспечения деятельности регионального представительства. Собственность этого юр. лица (от 100% до контрольного пакета) должна принадлежать основному юр. лицу либо представляющим его собственникам.

В целом, вы должны время от времени обдумывать, что в данный момент может нанести наибольший ущерб вашему бизнесу. В частности — работе региональных представительств. То, что является наибольшей опасностью, как раз и происходит с наивысшей вероятностью. Поэтому, когда вы определили, ЧТО является для вас наивысшим риском, считайте, что это ОБЯЗАТЕЛЬНО произойдет. И если вы уже сейчас продумаете и приведете в исполнение план по защите от этого риска, безопасность вашего бизнеса существенно повысится.

И все же помните: основной ущерб региональному представительству могут нанести работающие в нем люди!

Не надо спешить. Cкорее всего, вам придется много поработать самостоятельно до того, как на вас захочет поработать кто-то другой. Оптовики с интересом ведут переговоры о продаже товара, который уже пользуется спросом. Принцип тот же, что и с банковскими кредитами: банки предпочитают давать деньги тем, кто в них не нуждается. И вам придется сначала много работать самостоятельно над увеличением своих продаж и продвижением своей торговой марки. И только после того, как вы серьезно «подниметесь», партнеры будут искать сотрудничества с вами.

Примером эффективного подхода к работе с дистрибьюторами может служить компания-производитель пива (одна из крупнейших в мире). Ее партнеры имеют территориальный эксклюзив. У каждого — свой план продаж, выполнение которого жестко контролируется. Чрезвычайно жестко наказывается попытка партнера сбывать товар на чужую территорию. Это может привести к потере скидок, бонусов и даже к расторжению партнерского соглашения. На каждые несколько партнеров (у каждого из которых 10–20 торговых представителей и супервайзеров) — либо в каждом ключевом регионе — организуется представительство самой компании. В представительстве за коммерческую работу с партнерами и развитие региональных продаж отвечают от двух до пяти сотрудников. Они полностью контролируют всю информацию по всем конечным клиентам компании (в основном это — розница). Сотрудники компании регулярно проводят инспекции розничной сети. Отслеживают присутствие в рознице своего пива и его выкладку. Кроме того, они регулярно проводят тренинги продаж для торговых представителей своих партнеров. Специально для этого в штате представительства компании имеются бизнес-тренеры. С другой стороны, в представительствах собирается информация об оптовиках и дистрибьюторах, которые хотели бы стать партнерами компании в регионе вместо имеющихся. И если партнер облажался или «взблуднул», то его замена пройдет быстро, жестко и четко.

Другим интересным примером может быть работа с региональными партнерами одного из крупнейших российских производителей краски. Ежегодно производитель собирает ключевых лиц партнеров (собственников или директоров) на конференцию, — например, в Объединенных Арабских Эмиратах. Конференция, сопутствующая тусовка и отдых организуются на достойном уровне. И партнеры высоко ценят возможность участия в этой тусовке. А для этого — выполняйте план продаж! Некоторые партнеры говорят, что сама краска этого производителя не представляет из себя ничего особенного. И именно эти ежегодные конференции обеспечили то, что партнеры в наибольшей степени были заинтересованы в продвижение краски именно этого производителя, а не других, имя которым — легион.

СоМнение

«В Европе требования жесткие»

Андрей Савельев, генеральный директор ХК «Гринвэй»

Открыть представительство компании в другой стране сложнее, чем в своей стране. Прежде всего, необходимо тщательно изучить законодательную базу, особенно налоговое и трудовое законодательство. В Европе требования к предпринимателям более жесткие, чем в России. Стоит, к примеру, не оплатить в срок коммунальные услуги, и вы попадаете в так называемый black-list финансово недисциплинированных компаний. И это обязательно скажется на работе представительства в дальнейшем.

Особая задача — работа по организации офиса, подбору штата. На должность руководителя направления мы, например, пытаемся найти русскоязычного специалиста, с опытом работы в транспортной отрасли, который бы хорошо ориентировался в стране ведения бизнеса. Что касается системы учета и контроля, то финансовые лимиты для зарубежных подразделений устанавливает центральный офис.

«Все зависит от перспективности»

Алексей Чичерин, генеральный директор УК «АТ-Альянс»

Выход на региональные рынки зависит от перспективности отдельных регионов. Скажем, для московских компаний сегодня интересен рынок Санкт-Петербурга, в частности, инвестиционно-строительная сфера. Здесь московский капитал находит новое применение в проектах комплексного освоения территорий. Московские инвесторы готовы вкладывать деньги не только в само создание объектов недвижимости в Северной столице, но и в инженерную подготовку пятен застройки. В этом их главное преимущество перед местными компаниями, у большинства из которых просто не хватает ресурсов для участия в масштабных проектах.

Версия для печати