Ключевые показатели эффективности деятельности (KPI) как средство реализации стратегии компании

Татьяна Николаевна Лобанова партнер, Группа компаний "Топ-менеджмент Консалт"

Тезисы доклада.

Как правило, даже в современных условиях достаточно высокой неопределенности бизнес-среды, менеджеры имеют некое общее представление о стратегических приоритетах фирмы.

Далее возникает необходимость в концепции, позволяющей установить, в условиях какого именно уровня неопределенности действует компания и разработать стратегию, соответствующую этому уровню. Руководствуясь этой стратегией, компания может попытаться сформировать будущее по наиболее предпочтительному для себя сценарию.

Но самое сложное поджидает менеджмент компании, когда он начинает предпринимать конкретные шаги по реализации того, что записано на «скрижалях» стратегии.

Рассмотрим реальный проект по постановке системы операционного управления в рамках решения стратегических задач производственно-торговой компании.

Картина, полученная по результатам предварительной диагностики, была довольно типичной:

В Компании отсутствовало командное (горизонтальное) взаимодействие в целях реализации стратегических задач и имелись проблемы в постановке и трансляции операционных целей;
Ключевые руководители были недостаточно включены в разработку целей и задач Компании, у них отсутствовала заинтересованность в коллективном результате труда;
Существовала слабая поддержка организационными стратегиями маркетинговой стратегии Компании.
Наибольшая несогласованность между руководителями в оценке приоритетов приходилась на задачи, которые необходимо выполнить Компании до января 2004г.
Вертикальные связи (сведение целей уровня Компании на цели уровня подразделений) прослеживались довольно четко. Но это не являлось следствием хорошего планирования, наоборот: часто на уровне Компании и уровне подразделений указывались одни и те же задачи. Не существовало четкого понимания того, что задачи эти двух уровней должны различаться.
Если рассматривать каждую цель компании как результат определенного бизнес- процесса, то получалось, что практически все поставленные компанией цели не могли быть реализованы, т.к. отсутствовало процессное (горизонтальное) планирование (требующее взаимодействия различных подразделений для достижения единого результата), и взаимосвязи между отдельными этапами этого процесса (разные подразделения решали свои локальные задачи).
Анализ проблемного поля Компании показал, что наиболее серьезными проблемами, требующими первостепенного решения, являлись:
- Оптимизация общекорпоративного планирования (согласование, ресурсная обеспеченность, сроки)
- Выстраивание механизма трансляции стратегических целей вниз, разработка поддерживающих организационных стратегий.
- Улучшение качества команды менеджмента (как за счет грамотного оперативного подбора, так и обучения необходимым бизнес-навыкам).

Если посмотреть на стратегические задачи компании, то они выглядели следующим образом:

Качественное и количественное расширение нашего присутствия на рынках России
Расширение программы экспорта продукции
Качественное изменение принципов и способов работы с покупателями
Реализация модульных программ ассортимента в рамках «Стратегии продукта»
Начало реализации программы региональных складов
Качественное улучшение планирования в компании
Повышение квалификации персонала
Реализация совместных партнерских проектов
Формирование инфраструктуры предприятия
Освоение новой технологии – облицовка деталей натуральными материалами
Повышение эффективности производства
Повышение эффективности использования ресурсов предприятия
Корректировка долгосрочной стратегии компании до 2006 года (3-х летний план)

Эти 13 стратегических задач и послужили отправной точкой того пути, который прошла команда менеджеров для операционной реализации стратегии Компании.

Дерево целей.

Первое, что сделала команда совместно с консультантами «Топ-медежмент Консалт» - это раскритиковала цели и задачи Компании. Конечно, не сами цели и задачи, а то, как они были сформулированы. Ведь под задачами преимущественно понималось описание процесса, а не результат: то есть задачи формулировались таким образом, что было невозможно оценить степень их выполнения. Поэтому после довольно трудоемкой Сессии топ-менеджмента по Дереву целей стратегические задачи Компании и подразделений (на планируемый период) были описаны в цифрах и сроках. Четко прослеживались не только вертикальные связи (сведение задач уровня Компании на задачи уровня подразделений), но и горизонтальные (взаимосвязь задач трех горизонтов «год-два-три», как бизнес-процесс).

Например, верхний уровень « пирамиды стратегий» стал выглядеть следующим образом:

Маркетинговая стратегия - объем продаж 1100 финансовых единиц (ф.е.)

Достижение объема продаж по регионам (ф.е.): Центрально-Черноземный регион – 75,5; Северо-запад – 64; зона экспорта – 85; другие регионы – 502,7;
Открытие региональные склады 3 шт, в 3 из 5 приоритетных регионов
Получение объема продаж по сериям: классика – 75% (ф.е.), нео-классика – 15%, модерн – 10%.
Качественное улучшение принципов и способов работы с покупателями, измеряемое через увеличение уровня удовлетворенности клиентов (программа «звезды качества»)
Реализация «Стратегии продукта»
Достижение 25% объема продаж по новой технологии формирования заявки.
Перевод 50% ассортимента на новую технологию производства.
Выведение на рынок нового продукта и обеспечение объема продаж «18» ф.е.
Обновление ассортимента предлагаемой на рынок серийной продукции минимум на 30%.
Финансовая стратегия
Получение среднегодовой рентабельности продаж 30%
Получение среднегодовой рентабельности затрат 35%
Доведение средневзвешенной стоимости 1 единицы материала до 150 ф.е..
Получение достоверной управленческой информации (отчетности) до 5 числа каждого месяца.
Стратегия по персоналу
Формирование кадрового резерва по списку ключевых позиций с коэффициентом готовности 0,8
Оптимизация численности - доведение выработки на 1 работника – 70 000 Евро; выработки на 1 работника прямого производства – 125 000 Евро.
Повышение эффективности производства: к-т загрузки оборудования - 0,8; к-т использования рабочего времени - 0,9; выполнение норм выработки 100%; показатель эффективности организации производства – 1,2
Организационная стратегия
Планирование: выполнение планов деятельности подразделений не менее чем на 80%;
Формирование инфраструктуры предприятия: завершение строительства двух объектов и ввод в эксплуатацию; освоение дополнительных землеотводов и т.п.

Общее количество задач уровня Компании сократилось, были согласованы приоритеты их выполнения.

Матрица ответственности, ресурсный план.

Следующим шагом была оценка «реализуемости» этих конкретных планов, поэтому вторая сессия топ-менеджмента была направлена на формирование и коррекцию матрицы ответственности по задачам Компании и ресурсного плана.

Схема распределения ответственности между менеджментом Компании объясняла возможные причины невыполнения предыдущих планов. В предварительном варианте матрицы ответственности, составленной по итогам самостоятельной работы участников четко прослеживались четыре главные «препятствия» невыполнения:

Отсутствие делегирования полномочий
Нечетко очерченные зоны ответственности
Недостаток ресурсов
Несовместимость ролей в рамках одной задачи

Факт нечетко очерченных зон ответственности свидетельствовал об отсутствии системы распределения ответственности, горизонтального взаимодействия между подразделениями и отдельными руководителями (слабые коммуникации в Компании). Это приводило, с одной стороны, к многочисленным бюрократическим согласованиям, с другой стороны, к невыполнению планов Компании и смещению сроков принятия решений.

Менеджмент не умел оценивать и распределять свои ресурсы. Большинство участников присвоили себе по одной (часто более одной) роли почти во всех задачах Компании. Если принять во внимание правило «реальной оценки возможностей», то руководитель верхнего уровня (топ-менеджер), не имеющий дополнительных функциональных обязанностей, может выполнять роль принимающего решения по 1 или 2 блокам задач и участвовать в любой другой роли не более чем в трех годовых задачах уровня Компании. Линейный руководитель, дополнительно исполняющий функции специалиста, может быть включен в качестве ответственного исполнителя не более чем в 3 годовые задачи, и принимать участие не в более чем в 3 других задачах. По результатам предварительной работы участников можно было констатировать, что весь менеджмент Компании неадекватно оценивает свои ресурсы.

При анализе Матрицы ответственности обращал на себя внимание факт совмещения «несовместимых» ролей одним менеджером в рамках одной задачи Речь, прежде всего, шла о ролях ответственного исполнителя и принимающего решение, ответственного исполнителя и контролера, заказчика и ответственного исполнителя. Функция контроля среди менеджмента Компании не являлась популярной. А у большей части менеджмента Компании были выявлены неуправленческие роли (участник, эксперт-помощник и эксперт-оппонент).

Во время сессии участниками и консультантами была проведена коррекция матрицы ответственности. По результатам совместной работы был получен итоговый вариант матрицы ответственности, сформированный с учетом четкого определения и осознания менеджментом Компании ролей, «золотых правил» допустимости ролей, вертикального и горизонтального ресурсного анализа.

Также было скорректировано Дерево целей Компании. Так, например, в Дереве целей Компании внутри маркетинговой стратегии были смешаны два класса задач: объем продаж и «стратегия продукта». За их реализацию были выделены в качестве ответственных руководители отдела продаж и отдела маркетинга. Таким образом, за показатель «объема продаж» оказались реально 2 ответственных исполнителя, что недопустимо в соответствии с «золотыми правилами» реализации планов. В нескольких блоках задач уровня Компании были написаны совпадающие показатели, хотя они относились к разным людям.

Контрольные точки (проект основных КПЭ подразделений).

Таким образом, команда топ-менеджмента вместе с консультантами подошла к тому, чтобы выявить контрольные точки для отслеживания результативности выполнения стратегических задач, а затем и ключевые показатели эффективности деятельности уровня Компании и уровня подразделений.

Контрольные точки по результатам выполнения задач уровня Компании было рекомендовано использовать для ежеквартального, полугодового и годового контроля. На основании результатных и процессных (поддерживающих) контрольных точек, менеджменту был предложен список ключевых показателей эффективности деятельности (KПЭ).

Они были сгруппированы в соответствии со следующей структурой:

Данные группы показателей не являлись однородными в структуре показателей KПЭ. Поэтому в зависимости от их «важности» и значимости было сделано распределение «весов» по группам.

Таким образом, был сделан проект КПЭ (см. табл.1), позволяющий четко контролировать выполнение стратегических задач и осуществлять текущий мониторинг деятельности топ-менеджмента Компании.

Таблица 1. Критерии эффективности деятельности основных руководителей Компании.

Оценка важности показателей KПЭ внутри Групп также осуществлялась исходя из стратегической целесообразности.

Список ключевых показателей был рассмотрен во временной перспективе:

На момент начала проекта Генеральный директор и Группа стратегического управления контролировала все указанные 23 показателя. Через полгода после введения системы КПЭ количество показателей, контролируемых ГД, уменьшилось. Это было связано с реорганизацией структуры, большей измеримостью процессов. Вместе с тем это потребовало существенного делегирования полномочий генерального директора своим заместителям по направлениям.

Данный проект показателей КПЭ использовался также при начислении руководителям переменной составляющей заработной платы. Только после разработки окончательных КПЭ вводится полноценная система оплаты труда с привязкой к КПЭ. Численные значения КПЭ устанавливаются на уровне труднодостижимых. Ни в коем случае нельзя устанавливать показатель на уровне среднего либо достижимого большинством, равно как и полностью нереального. В последних случаях система быстро перестает работать и квартальный либо годовой бонусы начинают восприниматься как часть фиксированной заработной платы. Таким образом, при реализации стратегической программы Компании было определено, что на ближайшие год-полтора стратегическая задача Компании – переход от драйвера «продажи» к драйверу «маркетинг». Подтверждение тому, что Компания уже двигается в этом направлении - количество приоритетных задач и показателей КПЭ по маркетинговой стратегии. Для снижения риска невыполнения этой стратегической задачи необходимо было срочно увеличить ресурсы отдела маркетинга.

Таким образом, можно резюмировать, что для создания четко работающего механизма внедрения и реализации стратегии Компания:

Разработала дерево целей в соответствии со стратегией.
Распределила задачи уровня компании на задачи уровня подразделений.
Определила основные группы рисков и оценила степень их значимости.
Провела ресурсный анализ и построила матрицу ответственности по задачам Компании
Создала группу (или подразделение), основной задачей которой на ближайший год являлось только управленческое планирование, контроль и трансляция стратегии «вниз».
Определила контрольные точки по реализации стратегии (элементы КПЭ).
Утвердила механизм годового планирования в Компании.
Перешла на систему оплаты труда и стимулирования топ-менеджмента, основанную на ключевых показателях эффективности деятельности (КПЭ).
Разработала оценочные листы руководителям подразделений Компании с использованием элементов проекта КПЭ.
Разработала окончательные КПЭ и основанную на них систему мотивации и оплаты труда.
Установила общекомандный бонус для ключевых руководителей по результатам работы Компании за год.
Провела изменения оргструктуры: от простой линейной к трехуровневой функциональной структуре с элементами проектной (по продуктовому принципу).
Произвела изменение стиля делового взаимодействия путем закрепления персональной ответственности сотрудников, а затем – путем перехода к командной работе (разделение менеджментом принципов коллективной ответственности за результаты Компании и достижение стратегических целей). Создала коллективный орган управления (Исполнительную Дирекцию).
Повысила достоверность и объективность управленческой информации в компании (принципы управленческого учета, бюджетирование).

Программа конференции [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати