Проблемы Украинских предприятий и пути их решения с помощью систем планирования и управления ресурсами промышленного предприятия (MRP II)

Программа конференции

В условиях перехода Украины к рыночной экономике внедрение «экономических» методов управления является первоочередной задачей, которую необходимо решить руководителям предприятий. Для реализации этих методов управления предприятиям крайне необходим инструмент, позволяющий использовать имеющиеся ресурсы как можно более практично и экономно для достижения наилучшего соотношения доходов и расходов. Таким инструментом, позволяющим эффективно управлять всеми ресурсами предприятия, являются системы, реализующие концепции MRP II (Управление Ресурсами Предприятия) в своем ядре. Почему именно концепция управления MRP II? Среди известных управленческих концепций, таких как MRP II, JIT (Точно-во-Время), Теория ограничений, именно MRPIIявляется наиболее эффективной в условиях нестабильного окружения. Используя в качестве отправной точки основной производственный план, составленный  на основе прогноза продаж и подтвердженных заказов клиента, система позволяет рассчитать, когда то или иное изделие должно быть изготовлено, и на основе этого спланировать производство или закупку необходимых компонентов. По своей сущности MRP II концепция ориентирована на будущее. Ввиду такой ориентации она признана наиболее эффективной в случаях, когда производственная среда характеризуется значительной нестабильностью.

Часто можно слышать замечания следующего содержания, - MRP II устарела, сейчас нужно использовать ERP. Безусловно системы ERP (EnterpriseResource Planning– планирование ресурсов предприятия) явились результатом дальнейшего развития управленческой науки и информационных технологий, однако, следует заметить, что для промышленных предприятий, внедрение системы, именующей себя ERP и не поддерживающей концепции MRPII, полностью лишено смысла. Существует несколько определений ERP, из которых наиболее точным представляется следующее: «ERP – это метод эффективного планирования и управления всеми ресурсами, необходимыми для закупок, производства, отгрузки и обработки заказов клиентов в компании, занимающейся производством, распространением или предоставлением сервиса».

Концепция ERP включает в себя:

• все функции MRP II;
• полный набор финансовых функций;
• предоставление всей необходимой отчетности;
• автоматизацию продаж;
• функции управления качеством;
• функции предоставления сервиса;
• функции управления персоналом;
• инженерные функции;
• функции распространения и логистики.

Таким образом, в среде, характеризующейся значительной нестабильностью, а именно такой является среда, в которой работают украинские предприятия, применение управленческой концепции MRP II  является наиболее эффективным.

Необходимо отметить, что само внедрение MRP II системы не решит проблем предприятия, если предприятие будет стремиться сохранить существующие управленческие подходы. Поэтому, прежде чем приступать к внедрению системы, руководство предприятия должно четко отдавать себе отчет, какие управленческие концепции, алгоритмы, методики оно хочет использовать, что ожидает от этого получить, каким образом эти методики позволят ему управлять доходами и расходами более эффективно.

Рассмотрим общие проблемы украинских предприятий, связанные с организацией управления, узкие места и проблемные области, их взаимосвязь и влияние на финансовый результат предприятия. Можно выделить несколько таких проблемных областей, - на уровне маркетинга, сбыта, производства, снабжения. Практически все они приводят к следующим основным проблемам: завышенным запасам сырья, материалов, незавершеннного производства, готовой продукции, росту себестоимости и потере доли рынка, которые, в свою очередь, приводят к уменьшению оборотных средств, потере и недополучению прибыли. Давайте проследим несколько причинно-следственных цепочек. Неточности прогноза и прием заказов клиентов без учета возможностей и графиков производства ведет как к частому изменению плана продаж, так и необходимости перепланирования производства. Частные перепланирования производства ведут к тому, что отдел материально-технического снабжения создает буферные запасы сырья и материалов, а увеличение запасов сырья и материалов ведет к уменьшению оборотных средств (извечная проблема предприятий – нехватка денежных средств). Увеличению запасов сырья и материалов также «способствует» применяемая несовершенная методика пополнения запасов.

Частое перепланирование производства также приводит к тому, что производство лихорадит, сроки выполнения заказов срываются. Срыв сроков выполнения заказов, с одной стороны, ведет к увеличению запасов незавершенного и, опять таки, к уменьшению оборотных средств. С другой строны, - к изменению заказов или отказу клиентов от заказов. Следствием этого является изменение плана продаж, увеличение запасов готовой продукции и уменьшение оборотных средств. На этом примере уже видно образование замкнутого причинно-следственного круга, который с каждым оборотом усиливает давление на предприятие.

Следующее следствие частых изменений производственного плана - частые переналадки , а это - дополнительные затраты и увеличение себестоимости. Увеличение себестоимости - значит потеря, недополучение прибыли.

Как видим, основным узким местом, эскалирующим исходные проблемы на другие уровни, является планирование и управление производством.

Рассмотрим, как с помощью концепции MRP II можно решить рассмотренные выше проблемы? Как уже упоминалось, концепция MRP II является наиболее эффективной управленческой методологией для управления предприятием в условиях нестабильного рынка.

Основа концепции MRP II  – удовлетворение рыночного спроса на продукцию предприятия и повышение уровня обслуживания клиентов при минимизации запасов материалов/комплектующих и незавершенного производства, сокращении времени выполнения заказов клиентов и снижении себестоимости готовой продукции. Ее сердце – система планирования.

Рассматриваемая система планирования состоит из этапов планирования, каждый из которых характеризуется определенной степенью детализации, периодичностью и горизонтом времени действия, т.е. периодом времени в будущем, на который составляется план. Свод этой иерархической системы планов, – от агрегированных долгосрочных до детальных краткосрочных, – проиллюстрирован на рисунке 1.2.1.

В системе производственного планирования и управления можно выделить пять основных уровней:

• стратегический бизнес-план;
• план продаж и операций;
• основной производственный план;
• план необходимых материалов и мощностей;
• оперативное управление закупками и производством.

Для каждого уровня характерны свои цели, горизонты планирования, степень детализации и  частота пересмотра и корректировки. По мере перехода от стратегического планирования к оперативному управлению, цели изменяются от определения генерального направления до специфического детального планирования, плановые интервалы варьируются от нескольких лет до дней и часов, а степень детализации повышается от обобщенных показателей до параметров отдельных компонент и рабочих центров.

К сожалению, очень немногие предприятия используют первые три этапа (бизнес-план, ППО, ОПП) для управления предприятием, тем самым значительно уменьшая эффективность своей работы. Большая часть работ в силу этого переноситься на этап планирования потребностей в материалах (MRP). В силу этого, перегруженный деталями и часто несогласованный по ресурсам (в глобальном масштабе) MRP становиться нереалистичным, обуславливая дефицит или избыток запасов, неудовлетворение внешнего спроса и постоянную работу в режиме аврала. Если же действия по планированию переносятся еще ниже - на этап оперативного управления закупками и производством, что также не редкость на многих предприятиях, это приводит к еще большим авралам и постоянному «тушению пожара».

Не останавливаясь на вопросах разработки стратегического бизнес плана и переходя сразу к рассмотрению плана продаж и операций (ППО), следует отметить, что ППО не берется из воздуха, он конкретизирует показатели стратегического бизнес-плана, представляя их в натуральных единицах измерения. Основное предназначение ППО заключается в том, чтобы связать желаемые результаты (цели стратегического бизнес-плана), с реально достижимыми возможностями (прогнозируемым спросом, производственными мощностями, трудовыми ресурсами, финансовыми возможностями). План продаж и операций включает в себя план производства и план продаж  и определяет:

• количество товарной продукции (по группам), которое должно быть произведено в течение каждого временного периода;
• желаемый уровень запасов, по группам (сырье, материалы, полуфабрикаты);
• необходимые ресурсы (оборудование, рабочая сила, материалы, финансы) в разрезе периодов;
• ресурсы, имеющиеся в наличие и их сравнение с необходимыми объемами.

Горизонт планирования ППО равен горизонту планирования бизнес-плана. Периодичность составления/корректировки ППО – не реже раза в квартал.

На этом этапе предприятию необходимо выбрать одну из четырех стратегий использования ресурсов предприятия для реализации необходимого уровня продаж: стратегию преследования, сглаживания, субподряда и комбинированную.

Выбор той или иной стратегии определяется затратами на ее реализацию – на содержание оборудования и его переналадку, на найм и увольнение персонала, на содержание запасов, на оплату сверхурочных работ и субподрядных заказов.

Выходной информацией ППО является

• Финансовый план (ожидаемые финансовые потоки).
• Уровень производства (план производства по группам продукции по периодам, ожидаемая загрузка производственных мощностей).
• Прогнозируемые начальные и конечные уровни запасов.
• План продаж/маркетинга.
• Численность производственного персонала, план закупки нового оборудования.

Также на основе информации ППО становится возможным заключение долгосрочных договоров с поставщиками с указанием ожидаемых закупаемых объемов. Это является основой для снижения закупочных цен, что дает предприятию снижение себестоимости.

Следующий этап планирования – это разработка основного производственного плана (ОПП).  ОПП - это план производства каждого вида продукции. Он конкретизирует операционный план, устанавливая для каждого периода количество конечных изделий каждого вида, которые необходимо произвести. Степень детализации ОПП выше, чем для операционного плана. В то время, как операционный план составляется в разрезе групп (семейств) продукции, ОПП, как правило, имеет дело с каждым видом продукции (моделью) в отдельности.

В качестве исходных данных для составления ОПП используются: показатели операционного плана, все параметры спроса (прогноз спроса, заказы клиентов, пополнение страхового запаса, заявки в пополнении отдаленных баз / складов дистрибуторов и т.д.) на изделия каждого вида, заказы на поставку, размеры запасов и имеющиеся производственные мощности. То, что концепции управления MRP II и, соответственно, ОПП базируется на подтвержденном и ожидаемом спросе на продукцию предприятия является ее коренным отличием от применяемых сегодня методов управления. В соответствии с основным принципом концепции MRP (принцип Orlicky) независимые потребности (спрос) должны быть спрогнозированы, а все зависимые потребности (сырье, материалы, полуфабрикаты) должны быть рассчитаны на основе прогноза спроса. То есть, планирование потребности в материалах осуществляется исходя из прогнозируемой потребности в готовой продукции. К сожалению, большинство предприятий сегодня планирует потребности в материалах по методу Точки Заказа / перезаказа (см. Рис. 4).

Рис. 4 Управление запасами по Точке перезаказа

Планирование и управление производством и запасами по Точке Заказа предусматривает формирование заказа поставщику при достижении запасами какого-либо предопределенного уровня (как правило, используется точка заказа равная 50% размера партии поставки). Достоинствами метода является простота его использования, недостатками – то, что он опирается на данные прошлых периодов и не привязан к ожидаемому уровню клиентского спроса. Если спрос упал, то с этой ситуацией справиться не сложно, - в течение какого-то времени на предприятии будут избыточные запасы но, в конце концов, они будут использованы. Но, если спрос возрос, кривая потребления пошла более круто, то предприятие оказывается в ситуации, когда на складе в течение какого-то времени будут полностью отсутствовать запасы. Для сглаживания такой ситуации создается страховой запас, который, как правило, устанавливается на уровне 25% размера партии поставки. Таким образом, на предприятии постоянно присутствует 75% объема поставки. Тем не менее, каким бы большим не был страховой запас, всегда будет существовать вероятность, что спрос в будущем окажется выше, чем в предыдущие периоды, и предприятие окажется без необходимых запасов. Как видим, данный метод управления запасами, с одной стороны, порождает избыточный уровень запасов, а с другой, вынуждает управлять производством по дефициту. Применением этого метода пополнения запасов во многом объясняется высокий уровень запасов, который является основной проблемой украинских предприятий.

Далее мы увидим как MRP справляется с этой проблемой.

Таким образом, ОПП обеспечивает согласованность между сбытом и производством по срокам и количеству производимой продукции, решая, извечный конфликт: производство – сбыт.

Выходной информацией ОПП является:

• Основной план на материалы и узлы по наименованиям и по периодам согласованный с долгосрочным планом продаж. На N месяцев вперед – помесячно, и на ближайшие M месяцев – понедельно. План скользящий
• Финансовый план.
• Оцениваемые загрузки ресурсов.
• Оцениваемые уровни запасов.

Информация, представленная в плане производства готовой продукции является необходимой, но не достаточной для производства. Для того, чтобы производство (и снабжение) могли реализовать ОПП, им необходима информация (сроки и количества) о требуемых для производства сырье, материалах, комплектующих, изготовляемых промежуточных сборках и сборочных единицах, т.е. оперативный план производства и снабжения (или План закупок и производства -MaterialResourcePlanning, MRP). Расчет потребности в сырье и материалах в соответствии с MRP- алгоритмом осуществляется от обратного (рис.6 ).  Есть точка во времени, к которой изделие «А» должно быть доступно в определенном количестве для удовлетворения заданного уровня потребительского спроса на него. От этой точки отсчитывается даты начала всех производственных операций в соответствии с технологическим маршрутом и даты размещения заказов поставщикам с учетом сроков поставки каждого компонента.

Рис. 6 Расчет в соответствии с алгоритмом MRP

На основе ОПП и спецификаций изделия, после разузлования и смешения, определяется брутто потребность в материалах, комплектующих и промежуточных сборках, - количества и даты их наличия на складах предприятия, в соответствии с потребностями, заложенными в ОПП, вне зависимости от способа удовлетворения потребностей – через производственное задание, либо через заказ поставщику. На основе информации о незавершенном производстве, запасах материалов и комплектующих, ожидаемых приходах из производства и от поставщиков определяется нетто потребность в производимых и закупаемых компонентах (по количеству и по времени). При формировании нетто потребности в том числе учитываются параметры планирования материалов: правило партии по времени и по количеству, коэффициенты брака и потерь и т.п. Последний шаг MRP - формирование заказов на производство или закупку.

Основная цель MRP - точная оценка возможностей производства и планирование с учетом фактических производственных мощностей и выполняемых заданий. Выходной информацией MRPявляются: план производства, план закупок с указанием точного количества и сроков, сменно-суточные задания по цехам, сообщения об исключениях (действия по исключениям – информирование соответствующих отделов об изменении сроков выполнения заданий, изменение плана продаж). Горизонт планирования MRPравен горизонту планирования ОПП. Периодичность запуска функций расчета потребностей – ежедневно.

Использование данного этапа планирования значительно облегчит работу планового отдела предприятия (переведет ее на другой уровень). Вместо идеологии работы по дефициту, используемой на многих украинских предприятиях, будет использоваться идеология заблаговременного планирования. В случае «честного» выполнения всех этапов планирования (ППО – ОПП – MRP) производственные задания будут планироваться автоматически, с учетом времени опережения, минимально выгодных партий к запуску, времени ПЗР, в разрезе деталей, цехов и т.д. При этом при планировании однозначно будут увязываться существующие мощности и наличие необходимых материалов (комплектующих), а также межоперационные заделы. При поддержании информации о ситуации на предприятии в актуальном состоянии система автоматически будет уведомлять планировщиков (диспетчеров) о необходимости совершения тех или иных действий (запуске задания в производство, необходимости перепланирования и т.п.).

Поскольку MRP-алгоритм обеспечивает наличие материала на предприятии именно тогда, когда нужно (и не раньше!), заказы на новые партии материалов должны быть сделаны не ранее, чем в плановую дату выпуска заказа.

В случае изменения ситуации на предприятии (срывы сроков или опережение графика закупки или производства, изменение заказа клиента или ОПП) система формирует сообщения об исключениях, посредством которых планировщик может контролировать ситуацию по исполнению планов, не просматривая план поставок на все материалы. Сообщения об исключениях формируются системой в случае, если потребность принципиально не может быть реализована. В хорошо спроектированной и внедренной системе (последнее – важнее!) предприятие начинает работать почти автоматически. Все что остается планировщику (отделу планирования) – запускать с заданной периодичностью функция расчета планов и отслеживать сообщения об исключениях, принимая необходимые меры для устранения проблем.

Следующим шагом реализации MRP II алгоритма является вычисление загрузки производства, которая осуществляется на основе данных технологических маршрутов, включающих, в том числе, пооперационную трудоемкость и нормы выработки, а так же информацию о графике работы оборудования и уже выполняемых производственных заданиях. (См. Рис. 7).

Рис. 7 Расчет загрузки производственных мощностей

В случае превышения загрузки отдельных участков, производится перепланирование.

К достоинствам метода MRP II, безусловно, следует отнести возможность составления точных планов закупок и производства, получаемых службами производства, снабжения и финансов (ПДО, отдел закупок, экономический отдел). При этом методика планирования, если она используется на предприятии корректно, будет превосходно работать при нестабильных внутренних и внешних условиях.

В случае изменения заказа клиента (или отказа от заказа), в случае изменения сроков поставки сырья или производства, в случае изменения условий платежей система оперативно даст знать ответственным лицам о существовании дисбаланса потребностей и возможностей. При этом возможно быстрое изменение планов с определением того, сроки выполнения какого именно заказа клиента придется изменить.

С учетом этих факторов, даже в несовершенной среде украинского бизнеса использование этой системы планирования позволит значительно сократить запасы путем более тщательного их контроля и расчета необходимого уровня, а также улучшить оперативность и надежность системы планирования, в том числе финансового.

Cистема MRP II обеспечивает синхронизацию целей предприятия и возможности их достижения. Такие функции, как маркетинг, финансы и производство оказываются согласованными и взаимоувязанными. Таким образом, система обеспечивает эффективное планирование всех ресурсов производственного предприятия.

Версия для печати