Экономический эффект от внедрения систем управления предприятием

Программа конференции

Руководители компаний при принятии решения о покупке и внедрении ERPсистемы (или управленческой информационной системы (УИС)) задаются вопросом: имеет ли смысл нести столь немалые расходы? Какой эффект предприятие получит от внедрения системы? При этом, большинство руководителей предприятий при ответе на вопрос “что их удерживает от принятия решения о покупке и внедрении ERP”, в качестве основной причины указывают затрудненность проведения оценки ожидаемого эффекта от внедрения.

Почему проведение такой оценки затруднено?

В первую очередь, потому, что компании не всегда четко себе представляют зачем им нужна система. Как следствие, цели внедрения, во-первых, не взаимоувязаны со стратегическими целями компании, во-вторых, недостаточно формализованы.

Если проанализировать типичные цели, которые ставит перед собой предприятие при принятии решения о внедрении ERPсистемы, то мы увидим, что это как правило следующие:

• Формирование единого информационного пространства;
• Автоматизация документооборота для наведения порядка в хаосе бумажных документов;
• Автоматизация учета;
• Управление бухгалтерией и финансами;
• Управление запасами сырья и готовой продукции;
• Управление и отслеживание производства и снабжения и т.д..

Как видно, данные цели недостаточно конкретны и не связаны со стратегическими целями компании. Сформулировав цели внедрения подобным образом, естественно невозможно посчитать предполагаемый экономический эффект. Конечно, если речь идет о недорогом решении автоматизации бухгалтерского учета, то с этим можно смириться. Если же речь идет о внедрении системы, стоимостью в десятки и сотни тысяч долларов, это просто не допустимо.

Почему цели внедрения ERPсистемы должны быть взаимоувязаны со стратегическими целями компании?

Развитие рыночным отношений на Украине уже привело к тому, что для большинства отраслей, будь то производство, торговля или услуги, рынок становится «рынком потребителя», то есть таким, на котором предложение превышает спрос. Компаниям приходится постоянно бороться за потребителя, при этом не забывая о рентабельности своего бизнеса. В этих условиях особую актуальность приобретают вопросы снижения себестоимости продукции, повышения рентабельности, минимизации запасов, выполнение заказов в срок и т.д. С финансовой точки зрения общепризнанным показателем эффективности работы компании является стабильный рост ROE(ReturnonEquity) – коэффициент возврата на собственный капитал.

Рассматривая составляющие коэффициента ROE(рис. 1 ниже) видим, что он зависит как от объемов продаж, уровня затрат, объемов запасов. Поэтому, вне зависимости от конкретных цифровых значений, для любой компании стратегическими целями будут: рост объемов продаж, снижение затрат, снижения уровня запасов, повышение оборачиваемости запасов и т.д., Естественно для каждой компании это будут свои числовых значениях с привязкой к определенным временным периодам. Соответственно, и цели внедрения ERPсистемы должны быть сформулированы аналогичным образом, - в количественных (или качественных) показателях с привязкой к заданным периодам их достижения.

Рис. 1. Дюпоновская система финансовго контроля

И здесь следует сделать отступление, заключающееся в том, что проект внедрения ERP(MRPII, CSRP) системы - это не просто внедрение компьютерной программы, - это внедрение управленческих концепций, реализация которых стала возможной благодаря компьютерам. Поэтому, если, к примеру, управление всеми запасы осуществлялось по точке перезаказа, а планируется внедрить метод MRP, консультанты всегда могут посчитать насколько уменьшится уровень запасов при внедрении нового метода управления.

В общем случае, эффект от внедрения ERPможно разделить на две составляющие: материальную и нематериальную. К нематериальной составляющей относят увеличение доли рынка за счет сокращения длительности обслуживания, повышения степени удовлетворения покупателей, повышение количества лояльных покупателей; совершенствование внутренней организации бизнеса, повышение культуры управления, рост профессионализма персонала и т.д.

Рассмотрим для начала методологию расчета материальной составляющей эффекта внедрения. Как и для любого инвестиционного проекта, такая оценка осуществляется с использованием методов инвестиционного анализа, - соотношение ожидаемых результатов и вовлеченных ресурсов в динамике. Для этого используются методы:

• Чистой приведенной стоимость (NPV);
• Внутренней нормы рентабельности (IRR);
• Приведенного срока окупаемости (Pay-backPeriod);
• Или Рентабельность инвестиций (ROI) = ценности / (инвестиции + риски).

Естественно расчет должен проводиться с учетом изменения стоимости денег во времени.

Динамику затрат составить достаточно просто, для этого необходимо воспользоваться методом расчета общей стоимости владения –TOC(Totalcostofownership), применив его в динамике. Сложнее обстоит дело в расчетом ожидаемых результатов. Для того, чтобы оценить ожидаемые результаты, рассмотрим какие типичные факторы неэффективности предприятий существуют, и каким образом ERPсистема может помочь преодолеть эти факторы. Исходной первопричиной всех проблем является несовершенные методы планирования и управления предприятием, при которых в цепочке создания добавочной стоимости снижается доля операций ее создающих и повышается время ожидания, транспортировки между операциями, хранения. Все это ведет к избыточному объему запасов (сырья и материалов, незавершенного производства, готовой продукции), низкой степени использования производственных ресурсов, завышенным материальным затратам. Параметры, применяемые, к примеру, для оценки незавершенного производства - это оборачиваемость незавершенного производства, равная себестоимости продаж, деленной на среднегодовой объем незавершенного производства, и средняя продолжительность производственного цикла, равная количеству дней в году, деленному на оборачиваемость незавершенного производства.

Избыточные складские запасы образуются вследствие того, что ответственные за управление производством стремятся полностью исключить случаи нехватки материалов, но при этом используется неадекватная стратегия пополнения запасови недостаточно корректно рассчитывается страховой запас, а низкий уровень системы контроля качества требует дополнительных запасов.

Внедряя с помощью ERPсистемы более совершенные методы управления предприятием (включая в первую очередь процессы планирования), предприятие может снизить объем незавершенного производства, повысить его оборачиваемость, снизить среднюю длительность производственного цикла, снизить складские запасы.

Рассмотрим, каковы же источники окупаемости ERPсистемы. Так как при внедрении ERPсистемы происходит внедрение новых методов планирования и управления производством, управления запасами и т.д., то источниками окупаемости являются:

• Снижение запасов, в результате чего происходит снижение вложений в активы, снижение затрат на перемещение материалов;
• Сокращение длительности производственного цикла, снижение потерь рабочего времени, минимизация переналадок;
• Повышение качества продукции за счет снижения брака, снижения нарушений графиков производства, уменьшение количества переналадок;
• И другие.

Где брать данные для расчета дополнительного дохода или экономии за счет внедрения ERP? Для оценки текущего состояния, впервую очередь используются показатели отчета о прибылях и убытках, такие как выручка от реализации, себестоимость реализованной продукции (с разбивкой на материальные, трудовые и косвенные затраты), прибыли и убытки; и показатели балансового отчета, такие как уровень запасов (с разбивкой на закупаемые материалы, полуфабрикаты собственного производства, незавершенное производство, готовую продукцию), счета расчетов с дебиторами и кредиторами. Кроме этого могут использоваться дополнительные показатели, не содержащиеся в финансовых отчетах. Это такие показатели как:

• среднее время обработки одного заказа (партии);
• недельный объем производства готовой продукции (по себестоимости);
• основные причины потерь рабочего времени и простоев оборудования.
• среднее время персонала службы снабжения, затрачиваемое на переговоры с поставщиками;
• оценка затрат, возникающих из-за плохого качества;
• доля своевременных поставок клиентам;
• ставка возможность альтернативного размещения инвестиций и другие.

Оценив планируемые затраты и предполагаемые доходы, рассчитываются коэффициенты ROI, NVP, срок окупаемости.

Далее рассмотрим методику оценки нематериальной составляющей эффекта внедрения. На первый взгляд такая оценка затруднена, так как нематериальныевыгодывыне можете поместить строкой баланса или отчета о прибылях и убытках. Тем не менее существуют методики, которые позволяют такую оценкупровести. Для этого система оценки эффекта от внедрения ERPдолжна быть неразрывно взаимоувязана с общей системой оценки эффективности работы компании, которая в данном случае включает не только финансовые, но и нефинансовые показатели. В настоящее время западными компаниями для общей оценки эффективности работы компании широко используется методика, называемая BalancedScoreCard- BSC(Сбалансированная система показателей). С помощью этой методики стратегические цели компании трансформируется в сбалансированную систему показателей эффективности работы компании по четырем взаимосвязанным направлениям (перспективам):

• финансовые результаты
• совершенствование внутренней организации бизнеса
• обучение персонала и рост
• удовлетворение потребителей

Данная система была разработана и внедрена в силу того, что финансовые показатели отражают уже свершившийся факт, прошлую результативность и эффективность бизнеса. Сбалансированная система показателей позволяет оценить не только прошлые/текущие достижения бизнеса, но и его будущий потенциал.

Применяя данную систему в целом для планирования и оценки деятельности компании, руководители могут достаточно легко сформулировать цели  и задачи внедрения системы по каждой из 4-х перспектив. Таким образом будет спрогнозирован вклад системы в достижение компанией своих стратегических целей, и не только материальная, но и нематериальная составляющая эффекта внедрения. Это еще раз подтверждает основное требования к целям проекта внедрения системы, которое звучит следующим образом: «цели проекта должны соответствовать стратегии компании, цели должны быть измеряемыми, достижимыми и быть распределены во времени».

В дальнейшем компания должна отслеживать достижение поставленных целей и, при наличии, расхождения планируемых и реальных показателей, анализировать причины и разрабатывать корректирующие мероприятия.

Рассмотрим формулирование целей внедрения, исходя из стратегических целей компании на примере предприятия – производителя продуктов питания.

Традиционно предприятие работало на рынке Киева и области и приняло решение о расширении охвата рынка и разработало стратегию продвижения продукции в регионах. Конкуренция в Киеве такова, что завоевание потребителей, приверженных другим торговым маркам практически невозможно, поэтому формулируя цели роста объемов продаж в Киеве, предприятие планирует это осуществить за счет увеличения объемов продаж существующим потребителям. Достичь этого возможно за счет трех факторов: вывода на рынок новых продуктов, неизменно высокое качество продуктов и совершенствования планирования и управления производства (для максимального удовлетворения спроса). Рост объемов продаж в регионах возможен за счет сбалансированной ценовой политики, требующей снижения себестоимости продукции (так как себестоимость региональных конкурентов ниже, и соответственно, они более свободны в формировании цен). Со снижением себестоимости увязано общее снижение затрат и увеличение оборачиваемости активов. Отображение указанных выше  целей компании в терминах Сбалансированной системы показателей, позволяет определить какие действия компания должна предпринять в работе с потребителями для достижения указанных финансовых показателей и с помощью каких показателей будут оцениваться результаты работы с потребителями. Так, рассматриваемое предприятие, результаты работы с потребителями оценивает с помощью таких параметров, как % потерянной прибыли из-за неудовлетворенных заявок, % рекламаций, возврата и т.д. Далее, рассматривая внутреннюю организацию (бизнес процессы) компания определила какие бизнес процессы требуют совершенствования как для достижения финансовых целей, так и для достижения запланированных результатов работы с потребителями, а также показатели, с помощью которых будут оцениваться результаты совершенствования бизнес процессов. Так как одной из стратегических целей предприятия является вывод  на рынок новых продуктов, процесс разработки новых продуктов требует пристального внимания. Соответственно, показателем совершенствования этого процесса выбран % сокращения цикла разработки новой продукции. И, наконец, предприятие рассмотрело 4-ю перспективу системы показателей, - какая квалификация персонала для достижения целей необходима. Представив подобным образом стратегические цели, предприятие сформулировало цели внедрения ERPсистемы следующим образом1:

• добиться снижения себестоимости на X% за счет внедрения прямого расчета себестоимости (конец 2001г.) и на Y% за счет отслеживания сроков годности сырья и материалов (1кв.2002г.);
• сократить цикл закупок на Xдней, снизить затраты на приобретение и доставку сырья и материалов на Y% (2кв. 2002);
• увеличить оборачиваемость активов за счет снижение уровня запасов на X% (3кв.2002) (за счет оптимизации планирования материальных потребностей);
• увеличить обслуживаемое количество клиентов на X% за счет сокращения времени обслуживания на Y% (1кв.2002);
• увеличить X% удовлетворенных заявок за счет совершенствования процесса планирования производства на Y% до конца …  и т.д.
• Имея сформулированные таким образом цели, предприятие оценило потенциальный экономический эффект от внедрения.
• В дальнейшем, в ходе внедрения осуществляется постоянный контроль достижения поставленных целей и полученного экономического эффекта.

Подводя итог сказанному, отметим, что методика оценки включает следующие укрупненные шаги:

1. Формулирование целей проекта внедрения, исходя из стратегических целей компании

2. Разработка системы оценок эффективности системы

3. Определение исходного состояния для оценки и проведение оценки

4. Внедрение системы, сбор и анализ данных, разработка корректирующих мероприятий

В заключении хотелось бы предостеречь предприятия от возможных ловушек. Первая заключается в том, что если вы приняли решение внедрить просто компьютерную систему учета (а не систему, поддерживающую концепции MRPII), эффект действительно оценить будет сложно, так как оптимизации системы управления в этом случае не произойдет. Вторая ловушка заключается в том, что если вы выбрали ERPсистему, поддерживающую концепции MRPII, но при этом не желаете использовать управленческие концепции в ней заложенные, т.е. хотите работать так как работаете сейчас, эффекта от внедрения системы вы также не получите. В этом отношении следует помнить, что ERPсистема эффективна настолько, насколько эффективен персонал и бизнес процессы компании. Чем меньше существует осложнений в этих процессах (что означает меньше действий, не увеличивающих в конечном итоге прибыль компании), тем более эффективной будет ERPсистема (удовлетворяющая требованиям MRPII).”

Поэтому, неудачи внедрения MRPIIсистем объясняются тем, что “многие компании пытались и пытаются описать существующие у них сегодня бизнес процессы с помощью внедряемой ERPсистемы включающий MRPII. При таком внедрении они просто "автоматизируют" сегодняшний образ деятельности предприятия, нисколько не улучшая его. Помните золотое правило: “если вы будете продолжать работать так, как работали, вы будете получать то, что получали”.

1 Приводятся некоторые из целей внедрения

---

Программа конференции

Версия для печати