Объем аутсорсинга: что передавать на внешний подряд

Искусство управления требует наличия в нужный момент и в нужном месте подходящих людей, имеющих должные полномочия. Например, тогда как финансовый директор и другие старшие руководители становятся ключевыми участниками процесса в самом его начале, при этом их регулярное участие предполагается и в дальнейшем, участие всех представителей группы руководителей вряд ли будет необходимо на протяжении всего срока действия контракта.

На рис. 8 указаны основные элементы схемы функционирования аутсорсинга и те риски, на которые управляющей структуре стоит обратить внимание.

В процессе осуществления управления описанная выше структура должна принимать во внимание изначальные цели и преимущества аутсорсинга. Среди таковых, например, могут быть:

Рис. 8. Управление компонентами риска в рамках схемы функционирования аутсорсинга ³

Структуры и мероприятия, направленные на эффективное управление, играют важнейшую роль при решении проблем, связанных с существованием рисков. Они включают комитеты, отделы, встречи, заседания, обмен информацией, необходимой для планирования, направления и разрешения вопросов, возникающих в процессе оказания услуг в рамках аутсорсинга. Однако они не призваны заменить собой структуры по оперативному управлению, существующие как в компании, так и в организации провайдера. Наоборот, структуры общего управления служат средством взаимодействия между провайдером и компанией-клиентом.

Структура управления состоит из трех сегментов.

1. Стратегический. Решение о том, что менять.

2. Тактический. Осуществление изменений.

3. Функциональный. Процесс оказания услуг.

Деятельность в рамках указанных трех сегментов поддерживается за счет управления договорными взаимоотношениями.

На рисунке 9 продемонстрированы три уровня управляющей структуры: стратегический (в лице совместного совета по надзору), тактический и функциональный (в лице комитета по оперативным вопросам и заседания по анализу качества услуг).

Давайте рассмотрим управляющую структуру, созданную в рамках английской компании Thomas Cook, специализирующейся на оказании услуг в области путешествий и досуга, призванной осуществлять общее руководство новыми отделами по обработке финансовых операций и ведению бухгалтерского учета, переданных под ответственность внешнего провайдера.

Рис. 9. Пример методологической схемы управления и руководства ⁴

Пример 1

Эффективность совместно созданной управляющей структуры в Thomas Cook

В данном случае речь шла о комбинированном аутсорсинге, названным так для отражения факта совместной деятельности провайдера и Thomas Cook UK. Стороны разделили риски и преимущества, что и нашло свое воплощение в управляющей структуре, созданной ими. Было решено, что Thomas Cook UK будет осуществлять стратегический контроль над процессами, переданными провайдеру, тогда как провайдер — контроль операционный. Обе стороны должны были обеспечить все условия для того, чтобы члены управляющих комитетов имели достаточный уровень полномочий и могли определять решения и предпринимать соответствующие действия.

Thomas Cook UK и ее провайдер-партнер разработали следующие принципы, в соответствии с которыми вышеуказанная структура должна была работать.

Комитет, отвечающий за осуществление переданных на внешний подряд услуг. Орган, контролирующий выполнение договора об оказании услуг, возглавляемый Thomas Cook UK. Этот комитет отвечает за соответствие применяемых шкал и параметров для оценки услуг и актуальность проводимых крупных изменений.

Комитет, отвечающий за проведение реорганизации. На начальном этапе выполнял роль соответствующей информационной инфраструктуры. В настоящее время устанавливает приоритеты, обеспечивает наличие и достижение требуемых коммерческих результатов и следование намеченному стратегическому курсу. Среди его обязанностей также ускоренное введение в проект требующихся ресурсов. Помимо этого комитет по реорганизационным проектам управляет бюджетом, бонусами и процессом разрешения проблем и конфликтов.

Комитеты, объединяющие бизнес-подразделения. Среди таких бизнес-подразделений финансовый отдел, HR и IT. Каждый соответствующий комитет отвечает за то, чтобы бизнес-требования были приняты, поняты и выполнены в порядке приоритетности в соответствии с согласованными целями и параметрами, устанавливаемыми внутренними потребителями услуг. Такие комитеты также проводят анализ возможности внедрения новых, способствующих повышению эффективности, инициатив и реализуют таковые.

Регулярное предоставление отчетности происходит либо ежемесячно, либо ежеквартально, в зависимости от комитета. Однако на начальном этапе заседания проводились даже чаще. Много времени и усилий до сих пор посвящается информационной поддержке, в рамках которой распространяется информация о текущих организационных преобразованиях, изменениях, вносимых в объем оказываемых услуг и в контракт, а также о любых модификациях в процессах и деятельности финансового отдела.

Контракт на реализацию проекта аутсорсинга в некотором роде можно рассматривать как некий процесс затянувшегося конкурса с подачей заявки, оценкой и переговорами. Обе стороны занимают определенные позиции в рамках указанного процесса и работают на то, чтобы получить максимально возможные экономические преимущества. Компания может попросить провайдера на начальном этапе вложить в процесс свои средства и принять на себя некоторые финансовые и функциональные риски. Провайдер же, с другой стороны, хочет получить максимально возможный гонорар, вложив минимальное количество средств. Поэтому в процессе переговоров бывает сложно избежать случаев проявления недоверия или конфликтных ситуаций.

Лучший способ избежать возможных конфликтов — это удовлетворить запросы и нужды каждой стороны. И та, и другая должны упорно работать для поддержания репутации фирмы, создания командного духа и установления позитивных для дела взаимоотношений между сотрудниками обеих компаний.

В частности:

Рис. 10 демонстрирует структуру взаимоотношений, которые хорошо бы установить между провайдером и сотрудниками, остающимися в компании. Оперативный управляющий не может выполнять при этом роль какого-то барьера к налаживанию прямых взаимоотношений, он должен служить в качестве посредника в процессе оценки деятельности, управления и разрешения проблем, которые невозможно устранить на уровне простых сотрудников.

Рис. 10. Управления взаимоотношениями⁴

Рассмотрим следующую ситуацию, о которой нам рассказывает один из старших руководителей ведущего английского супермаркета. Он описывает деятельность свою и своей рабочей группы.

Пример 2

Проблемы адаптации к новым отношениям

Сеть супермаркетов Sainsbury’s в Великобритании перевела на внешний подряд основные IT-процессы для дальнейшего роста компании. Джон Палмер (John Palmer), глава финансового обеспечения реорганизации бизнеса, одновременно финансовый инспектор контракта и член группы финансовых руководителей. Новая схема организации деятельности начала работать в 2000 году и на данный момент уже была дополнена информационно-финансовой системой, получившей признание экспертов в своей области. Палмер, ставший свидетелем строительства и развития новой модели, комментирует:

«С момента передачи состав группы старших IT-руководителей в значительной степени изменился. Помимо этого для их деятельности теперь требуются совершенно разные знания и навыки. Ранее они управляли ресурсами, а сейчас результатами применения таковых. Многие из членов рабочей группы были наняты для осуществления передачи, но потом получили приглашение к дальнейшей работе по обеспечению функционирования модели. Некоторые из них уже работали ранее в сфере аутсорсинга и могли похвастаться значительным опытом в управлении контрактом. Вообще многие из нас видели «рождение и смерть» сделок по оказанию услуг, поэтому мы понимали все сильные и слабые стороны подобных соглашений.

Одной из основных задач на раннем этапе реализации процесса было установление доверия к нашему партнеру. Это потребовало значительных внутренних усилий со стороны провайдера по собственной рекламе. Люди, непосредственно занятые в бизнесе, не понимали договорных принципов аутсорсинга. Мы же должны были применить наши дипломатические навыки в процессе обучения и тем самым защитить провайдера от возможных атак со стороны бизнеса. На самом деле, чрезвычайно важно поговорить с нужными людьми в нужное время и в нужном месте. В настоящее время мы ищем способы упрочить взаимоотношения провайдера и бизнеса.

Взаимоотношения между руководителями с обеих сторон можно в настоящее время назвать стабильными, успешными и даже тесными. Хотя на местном уровне еще происходят «стычки», в общем работа наших IT-систем характеризуется большей стабильностью, чем прежде. К первому нашему совместному рождеству процент сбоев систем сократился на 90 %, несмотря на то что мы использовали тех же людей и те же системы».

Джон Палмер объясняет: «Наши взаимоотношения основываются на результатах оказания услуг. Основной же проблемой было распределение ответственности, осуществление изменений и принятие на себя обязательств там, где это было необходимо».

Недавно Sainsbury’s подписала соглашение о трехлетнем продлении существующего контракта с провайдером. Первоначально он заключался сроком на 7 лет; поэтому будет действовать в течение следующих 7 лет, до 2010 года. Sainsbury’s изменила структуру ценообразования и добилась значительной экономии в затратах, что способствовало росту доверия к партнеру-провайдеру.

Риск перехода к международной организации деятельности

Международная организация осуществления бизнес-услуг и получение преимуществ от такой модели благодаря дешевой рабочей силе — предмет частого обсуждения и вызывает значительный интерес в среде финансовых руководителей. Количество привлекательных мест в мире для размещения сервисных центров все увеличивается. Но, несмотря на невиданные преимущества, которые обещают предложения по переводу процессов в офшор, многие руководители озабочены проблемами рисков, присущих подобным схемам.

Рассматривая риски и возможные преимущества перехода к международной организации деятельности компании, мы видим два пути.

Риски, присущие обеим описанным выше моделям, различны. Скорее всего наибольший из возможных рисков при переходе к международной модели организации бизнеса — это плохо организованный переходный период; что может привести к потере контроля над основной деятельностью бизнеса. Независимо от сил, реализующих переходный период, будь то группа, состоящая из сотрудников компании, или группа провайдера, необходимо сделать все для того, чтобы процесс передачи прошел успешно. Большинство рисков, присущих международной модели организации бизнеса, передается в этом случае провайдеру, то есть объем рисков, которыми вам придется управлять, будет намного меньше, если вы наймете провайдера, который возьмется осуществить передачу услуг и создать сетевую структуру их оказания.

В таблице 5 даны несколько примеров того, как можно уменьшить риски, объединив свои усилия с партнером.

Перед заключением сделки и принятием решения о переходе к международной модели организации бизнеса необходимо провести тщательную проверку. Ниже рассматривается случай крупной немецкой многонациональной телекоммуникационной компании, решившей перенести часть своих процессов в близлежащую страну вслед за аутсорсингом большей части финансовых операций и бухгалтерского учета два года назад.

Таблица 5. Уменьшение рисков при объединении усилий партнеров

Пример 3

Вопросы риска и переезд в близлежащую страну

Новые владельцы бизнеса находились в процессе возвращения компании на путь прибыльности и процветания, намереваясь сократить накладные расходы и в дальнейшем продать реорганизованный бизнес. Для выполнения намеченной стратегии группе управленцев Network Division потребовалась полная и своевременная коммерческая информация, которую контрольная функция могла обеспечить. Неадекватная и недостаточная поддержка процесса принятия решений и неполная управленческая информация были определены как основные области, требующие немедленных улучшений.

Network Division все еще полагалась в своей деятельности на оказание материнской компанией определенных административных услуг и предоставление ей доступа к системам. Кстати, соглашения об оказании таких услуг характеризовались плохой структурой и носили временный характер. Намечалось осуществление проекта по полному выделению подразделения из состава компании в рамках всей Европы.

Финансовый директор решил рассмотреть вариант передачи на внешний подряд функций операционного офиса вместо создания собственных мощностей. Он последовал совету стороннего специалиста для определения возможных сложностей перевода функций из Германии в другую страну. Его юридический консультант провел расследование и обнаружил, что только ограниченное количество функций можно передать на внешний подряд провайдеру, который не уполномочен на осуществление определенных процессов и функций в соответствии с немецким законом об оказании консультаций в области налогообложения.

После определения и выбора должным образом уполномоченного провайдера, новый партнер изучил возможные места для расположения сервисного центра. Важную роль играли и сравнительные характеристики, такие как безработица, инфляция, затраты на приобретение собственности и другие потенциальные расходы, а также их возможное увеличение или снижение в будущем. Большое значение имели и информационные технологии, с помощью которых предполагалось реализовать передачу услуг и процессов и ускорить переход к международной модели организации деятельности. Исследование в области затрат и юридических последствий для сканирования документов и голосового общения показало наличие непредвиденных проблем. Несмотря на известные ей риски, компания решила не останавливаться и продолжать реализацию процесса.

Такой анализ страны возможного размещения центра продемонстрировал, что лучшим выбором будет уже существующий сервисный центр в Восточной Евро­пе, управляемый провайдером, сумевшим эффективно использовать в свою пользу эффект масштаба. Предложение провайдера по передаче процессов в его центр в Индии было отброшено, потому что такого рода сделка была бы первой значительной сделкой в рамках офшорного аутсорсинга функций из Германии. Помимо этого, хотя в Индии и говорят на английском языке, другие европейские языки там не очень распространены.

В конце концов были выбраны Прага и Будапешт. Здесь можно было легко нанять персонал, говорящий на немецком и на других языках. Финансовый директор поначалу беспокоился, что цены в Восточной Европе намного ниже, чем в Германии, они могут возрасти из-за возможного присоединения стран к Европейскому союзу. Он успокоился, узнав, что если в соседней стране цены значительно возрастут, его провайдер сможет перенести центр по оказанию услуг в другое, более дешевое место. Существование сети таких центров и предусмотренные для провайдера преимущества в случае дальнейшего снижения затрат сыграли свою роль.

В вышеописанном случае Network Division на тот момент уже передала многие из своих операций на внешний подряд, но решила еще больше улучшить качество оказываемых услуг. Учтите также то, что решение компании зависело от выполнения некоторых законодательных и нормативных требований и коммерческих условий. Финансовые, юридические и налоговые последствия меняются в случае перехода к модели аутсорсинга.

Финансовые, юридические и налоговые риски

Ввиду того что сервисные центры, созданные силами самой компании или управляемые провайдерами, всегда в своей работе вынуждены учитывать разницу в законодательстве многих стран, с компаниями которых они сотрудничают, финансовый директор должен изучить и проанализировать основные риски, связанные с такими различиями в области юридических и налоговых требований соответствующих органов. Рассмотрим случай одной крупной международной компании, занимающейся переработкой и продажей сельхозпродукции. Руководство решило передать финансовые операции и бухгалтерский учет в единый сервисный центр в Южной Америке.

Пример 4

Анализ налоговых требований в Южной Америке

Международная компания, специализирующаяся на переработке и продаже сельхозпродукции, приобретала сырье у фермеров, затем перерабатывала его и продавала в виде продуктов питания. Она построила свой собственный сервисный центр в Бразилии, который оказывал услуги ее дочерним предприятиям, имея при этом один центр в Аргентине. Компания хотела сосредоточить усилия на развитии отношений с клиентами и решила, что передача на внеш­ний подряд некоторых неключевых бизнес-процессов будет способствовать достижению поставленной цели.

Компания решила совместно с возможным провайдером провести анализ экономической целесообразности перехода к новой модели аутсорсинга, с помощью которой возможно расширить и рационализировать деятельность уже существующих сервисных центров, что позволит обслуживать им филиалы, находящиеся в других странах Южной Америки. Компания сможет сократить затраты и улучшить качество услуг сверх показателей, достигнутых при содействии собственных сервисных центров. Еще одним преимуществом был бы переход с фиксированной величины гонорара к регулируемой и придание тем самым гибкости и маневренности общей структуре организации деятельности.

Выбор пал на Бразилию, как самую подходящую страну в Южной Америке. Частично это объясняется большой разницей в цене на труд по сравнению с другими странами. Но низкие затраты были не единственной причиной выбора. Роль сыграли также возможность нанять высококвалифицированных специалистов, налоговые льготы и наличие солидной инфраструктуры на местах.

Некоторые факторы, однако, работали против выбранного места. Одной из проблем Бразилии было требование о наличии оформленных на бумаге счетов. Так, например, водитель грузовика должен вручить бумажный счет управляющему складом компании-клиента, осуществляющему приемку товара. Это означало невозможность внедрения определенных функциональных улучшений. Среди таковых оказался учет кредиторской задолженности; передовые методы, применяемые при осуществлении некоторых процессов, например электронное выставление счетов, централизованный прием счетов, их сканирование и использование оптических читающих устройств.

В конечном итоге выбор был сделан все-таки в пользу Бразилии из-за доступности квалифицированной рабочей силы, специализирующейся в обработке и сбыте сельхозпродукции, включая заключение сложных контрактов по закупке продукции у фермеров и их представителей.

Юридические и налоговые особенности той или иной страны необходимо анализировать заранее. Если этого не сделать, существует возможность их негативного воздействия на экономические параметры и преимущества предполагаемых изменений.

В таблице 6 приведена примерная оценка, основывающаяся на тщательно проведенном анализе нормативных и юридических требований по нескольким европейским странам.

Таблица 6. Примерная оценка нормативных и юридических требований ⁴

Привлеките еще на ранней стадии осуществления проекта внутренних налоговых консультантов и юридический отдел. Разработайте план по информированию соответствующих налоговых органах о готовящихся переменах, проведите встречи-консультации с ними. Вам скорее всего понадобится проделать определенную работу по получению их согласований и одобрений, то есть объяснить способы организации контроля на местах, организационную структуру, методы получения информации и хранения документации. Необходимо обеспечить полный и беспрепятственный доступ к системам и данным из основной страны таким образом, чтобы не создавать задержек в получении свежей информации.

И, наконец, необходимо учесть наличие международных правовых актов по защите информации. Если вы планируете передать на внеш­ний подряд HR или некие технологические функции, вам придется столкнуться с этой проблемой. Данные о сотрудниках, медицинская информация и технологические характеристики используемых систем могут быть объектом применения различных законов и положений, регулирующих защиту частной информации. Похожие вопросы придется решать также в связи со сбором, использованием и раскрытием информации о клиентах и заказчиках. Когда вы передаете информацию третьим лицам, например провайдеру, вышеуказанные законы и положения начинают действовать и в отношении методов обращения с подобной информацией, применяемых такими третьими лицами.

Перевод сотрудников, затронутых изменениями, связанными с переходом к аутсорсингу, должен быть осуществлен осторожно, но без колебаний и с соблюдением законов. Трудовое законодательство варьируется в зависимости от страны, и такие различия касаются требований в отношении проведения консультаций, сохранения условий и положений существующих трудовых договоров, способов перевода сотрудников в новый центр, методов сокращения.

Закон Сарбейнса-Оксли и применение международных стандартов бухгалтерского учета в Европе

Одним из приоритетов повестки дня каждого финансового директора на сегодняшний день стало соблюдение установленных норм, причем не только требований национального финансового законодательства, но и разрабатывающихся в настоящее время международных стандартов финансовой отчетности (IFRS — International Financial Reporting Standards), а также требований, касающихся контроля и финансовой ответственности, закона Сарбейнса-Оксли и налогового законодательства.

«Благодаря» широко освещавшимся скандалам, связанным с подложной бухгалтерской отчетностью и последующими банкротствами, каждый шаг финансовых директоров и подотчетных им отделов рассматривается буквально под микроскопом. Институциональные инвесторы предъявляют все больше требований к корпоративной культуре и системе корпоративного управления. Рейтинговые агентства стали еще быстрее реагировать на малейшие изменения в кредитоспособности компаний, регулярно обновляя инвестиционные рейтинги. Да и общественность тщательно отслеживает случаи существенных нарушений принципов корпоративного управления.

Неудивительно, что отголоски последних законодательных инициатив США все еще дают о себе знать. Так 4 из 5 принципиальных задач генерального и финансового директоров, озвученных в ходе последнего опроса, проведенного Business Finance Magazine, имеют отношение к соблюдению стандартов бухгалтерского учета.

1. Подтверждение информации, раскрываемой регулирующим органам, генеральным и финансовым директорами.

2. Внутренний контроль.

3. Соблюдение ужесточаемых сроков для подачи информации.

4. Раскрытие информации о существенных событиях одновременно большому количеству лиц в режиме реального времени.

5. Помимо этого, ожидается вступление новых положений IFRS в Европе в 2004–2005 годах. Среди них:

• требование предоставления консолидированной отчетности для всех европейских компаний, имеющих листинг на биржах;
• приведение стандартов бухгалтерского учета и отчетности к еди­ному знаменателю;
• повышение прозрачности и более быстрое раскрытие дополнительной информации;
• введение в действие требований о ежеквартальной отчетности по примеру США;
• ужесточение сроков для подачи информации.

Внезапное принятие новых законов и требований имеет своей целью установление более строгой дисциплины в области управления рисками и выполнения постановлений регулирующих органов. Последние события в правовой сфере заставляют компании уделять больше внимания качеству предоставляемой информации. Результатом этого стало значительное увеличение единовременных затрат на обеспечение соблюдения законов и требований, при этом стоит учитывать, что вкупе с ежегодными затратами общая сумма может достигать 8 млн долл. Корпоративное управление оказалось дорогой и обременительной обязанностью, которое не только давит на руководителей, но и поглощает ценные управленческие ресурсы.

После того как пыль, поднятая последними скандалами, уляжется, появятся эффективные, надежные и устойчивые альтернативные методы по подготовке и сбору информации. Главное — разработать высококачественные процессы, нежели пытаться устранить существующие недостатки постфактум. Переориентация людей, технологий и процессов, выполнение компанией регламентированных требований по предоставлению информации о своей деятельности и управление таковой будут способствовать повышению надежности и скорости в выявлении ошибок в процессах уже на уровне обработки транзакций. Это в свою очередь поможет добиться большей согласованности в получении единообразной информации. Новые технологии смогут снять зависимость от специалистов, интерпретирующих данные и подготавливающих отчеты, сократив время, требующееся для сбора и комбинирования информации, а также для приведения ее в единый формат, предоставив компаниям возможность соблюдать ужесточившиеся сроки для предоставления информации.

Что же это все означает? Будущие изменения затронут следующие области:

Генеральные директора и старшие финансовые руководители требуют высоких темпов реализации проекта и определенности ожидаемых результатов. При этом большая тщательность и соблюдение процедур внутреннего контроля и принципов корпоративного управления играют только на руку. На рис. 11 показаны некоторые преимущества, которые дают закон Сарбейнса-Оксли и IAS.

Рис. 11. Преимущества закона Сарбейнса-Оксли ³

Хотя понятие внутреннего контроля и не определяется в законе Сарбейнса-Оксли, правила проведения аудита, принятые в США, устанавливают общеприменимую интегрированную структуру для осуществления внутреннего контроля и создания соответствующей инфраструктуры. Раздел 404 закона посвящен внутреннему контролю предоставления финансовой отчетности. Основные элементы инфраструктуры контроля показаны на рис. 12.

Внутренний контроль представляется финансовым директорам самой большой проблемой, несущей риски, при принятии ими решения о передаче на внешний подряд финансовых процессов и бухгалтерского учета.

Почти все финансовые директора, которых мы опрашивали в процессе подготовки этой книги, имели свое мнение о сравнительных достоинствах аутсорсинга с точки зрения обеспечения контроля и выполнения требований регулирующих органов.

Рис. 12. Раздел 404 закона Сарбейнса-Оксли: требования к осуществлению внутреннего контроля ⁴

В рамках любой сделки по аутсорсингу провайдер должен осуществлять процессы в соответствии с определенным объемом, выполняя правила и процедуры в области финансов и ведения бухгалтерского учета. Деятельность провайдера оценивается и контролируется руководством компании. По ней подготавливается отчет. Ответственности сторон четко определены и существует возможность для улучшений в области разделения обязанностей.

Как и в случае любого решения, принимаемого по крупной сделке, в переходе на аутсорсинг от рисков никуда не деться. Аутсорсинг способен снизить общий риск компании путем усиления контроля над использованием ресурсов, обеспечения большей прозрачности и более определенных бизнес-процессов.

Советы финансового директора

Обратите внимание на следующие советы.

От советов к действиям

Убедитесь перед тем, как подписывать контракт, что сделка действительно имеет смысл

Четкое понимание стратегической составляющей ожидаемых результатов просто необходимо. Существует риск возникновения путаницы и недопонимания, если заблаговременно не определить цели и принципы завершения сделки. Финансовый директор и члены совета директоров, участвующие в проекте, должны быть последовательными в поддержке идеи будущего и предлагать разделить свое видение с основными заинтересованными лицами.

Разработайте структуру корпоративной организации для управления как стратегическими, так и функциональными рисками

Подумайте о том, какой эффект окажет аутсорсинг на организацию. Будет ли он нести реорганизационный элемент? Какие функции будете выполнять лично вы на протяжении всего проекта? Обеспечьте, чтобы существующие процедуры корпоративной организации соответствовали и той степени влияния, которую аутсорсинг окажет на организацию, и той стадии осуществления проекта, которой вам удалось достичь.

Проявляйте инициативу в процессе управления взаимоотношениями

Придайте позиции внутреннего управляющего взаимоотношениями с провайдером соответствующий статус. Укажите на важность командной работы и установления плодотворных отношений между провайдером и вашими сотрудниками. Быстро разработайте процесс документации знаний и целей, для достижения которых заключается контракт с провайдером.

Применяйте комплексный подход в процессе составления контракта

Это поможет установлению более гладких взаимоотношений с провайдером и сократит количество неприятных сюрпризов, с которыми вы обязательно столкнетесь в процессе. Обеспечьте в контракте наличие механизмов для непредвиденных ситуаций. Продумайте способы оценки результатов и механизмы управления процессом.

Оцените риски, связанные с международной организацией деятельности компании

Проведите собственное исследование по странам, вошедшим в краткий список потенциальных мест размещения центра, а также оцените возможности и мощности, предоставляемые вам провайдером.

Оцените риск неблагоприятных решений, которые могут быть приняты регулирующими органами

Разработайте план информационной кампании и схему вовлечения регулирующих и налоговых органов в процесс. Обеспечьте участие налоговых экспертов, юридических консультантов и внешних аудиторов еще на ранней стадии программы по переходу к аутсорсингу.

Убедитесь в том, что корпоративное законодательство не будет нарушено

Обеспечьте наличие необходимых процессов, механизмов контроля и соответствующей документации. Оцените ваши обязательства и ответственность в рамках взаимоотношений с провайдером в обеспечении выполнения требований по подтверждению подаваемой документации.

¹ Read C. and the mySAP Financials Team, «The CFO as Business Integrator», John Wiley & Sons, 2003.

² Cedric read and the mySAP Financials Team «The CFO as Business Integrator», John Wiley & Sons, 2003.

³ Read C., Ross J., Dunleavy J., Schulman D., Bramante J. «eCFO: Sustaining Value in the New Corporation», John Wiley & Sons, 2001.

⁴ Accenture, 2003.

Библиография

• Linder Sawyer, Goodman «Control, Getting it and Keeping it» Accen ture Institute for Strategic Change, 2003, www.accenture.com.
• Gartner «BPO Validates: Verticalization and Aggregation Accelerate» Market Trends, February 2003.
• Litan A., Cruz M. Gartner «EBPP Future Blends Direct and Bank Ag gregation Models», January 2004, www.gartner.com.
• Moore C., Litan A. Gartner «The State of EBilling in the Utilities In dustry», October 2002.
• Read C. and the PwC financial management consulting team «eCFO: Sustaining Value in the New Corporation», Wiley, 2001.
• Read C., Scheuermann H. D. and the mySAP Financials Team «The CFO as Business Integrator», Wiley, 2003.
• Bond S. A. «Offshore Outsourcing of Administrative Functions», 2003.
• Krell E. «The CEO & CFO Relationship: Are New Regs Strengthening or Straining the Ties», Business Finance Magazine, 2004, www.business fmancemag.com.
• Baker I. Founder and Business Development Director, riskHive Ltd, «Risk is Not a Four Letter Word, Competitive Financial Operations». The CFO Project, Volume II, 2003, www.accenture.com, www.cfoproject.com.

Издательство: "Вершина" Год издания: 2006 ISBN: 5-9626-0008-8 Тираж: 3000 экз. Объем: 416 с. Формат: 143x204

Версия для печати