Менеджмент сего дня. Процветание в неопределенности

Оглавление

Иванов Михаил, председатель правления консультативной фирмы «Пятерка» и Давид Шустерман, директор консультативной фирмы «Пятерка».

  Он системщик и всю жизнь занимался управлением. И пока не началась Перестройка. И проектировал системы управления оборонной, и реально управлял. А я психологом начинал вообще со всяких терапевтических вещей.

Вот начале 90-х мы встретились, вместе учились организационному развития, о которых сегодня уже говорили, у американцев. Потом мне пришлось учиться доистокской модели в Германии. А с 93-го года просто вместе работаем. И у нас особенность в том, что с этого момента мы немножечко перестали заниматься наукой, и имеем дело с реальными бизнес-организациями. Поэтому у нас позиция немножко иная, чем у докладчиков, которые говорили до нас.

Первое, может быть, скажем, просто такой проход. Что в науке по управлению сейчас, если читаешь западную литературу, там сплошной плачь про то, что потеряна общая теория управления. Кстати, то же самое происходит непосредственно в науке по организационному развитию, где идут постоянные дискуссии. Это принято. И это здорово, это как-то все двигает. Но это довольно далеко от практики по той простой причине, что, как ни странно, в науке появилось очень много идеологии. Вот это представление априорное, что что-то хорошо, а что-то плохо. Например, что командное управление – это хорошо. Это, на самом деле, чистая идеология. И в этом смысле практики, где очень жесткие условия, очень трудно надолго, во всяком случае, принимать такие идеологические картинки.

Есть очень интересная традиция, собственно, практиков, которые практики очень любят менеджеров реально. Это обмен просто опытом. Вот про то, как какая-то задачка решалась на том или ином предприятии. Это очень интересная традиция. Мы ее очень любим, поэтому, думаю, тоже какие-то примеры, вот такие сказки про реальный бизнес, можно было бы использовать.

И отдельный бизнес – бизнес-консалтинг, которым мы тоже занимаемся реально. Где огромные деньги в мире крутятся. У нас это пока не совсем так. Хотя, все время увеличиваются обороты в этой области. Очень интересный бизнес, построенный на страхе. То есть, во всем мире консалтинг к любому обращается. Про то, что просто снижать риски. Вот таких чудовищных рисков, как у нас, мало где они есть. Мало кто на них идет. Но вот даже свои небольшие норовят снижать. Это стало сейчас задачей и у нас, поэтому работы, действительно, хватает.

А дальше начинается – как работать, собственно, со трахом. Есть позиция экспертного консультирования. Неважно, какое оно – психологическое или экономическое, чисто финансовое, юридическое. Эксперт всегда умнее своего клиента. Свою область лучше знает. Тогда появляются слова, вот они звучали и у нас в докладах, что менеджеры должны осознать, что до менеджеров нужно донести. Иногда бывает термин забавный про воспитание. Это и менеджеры, и эксперты, и консультанты говорят.

Есть другое направление, которого мы придерживаемся. Тоже о нем говорили. Оно процессуальное. И вот тут нам как-то повезло: у нас не было ни одного глупого клиента. Вот у нас клиенты – по два высших образования, сейчас – по три высших образования. У нас у самих всего по одному. Поэтому сказать, что наши клиенты глупее нас, вот очень трудно. Поэтому у нас никогда не стоит задача в чем-то убедить клиента и как-то его перевоспитать. И даже что-то ему объяснить. Крайне редко. Из любопытства могут сейчас, это любят: вот, прочел в книжке, а что бы это значило? Вот такие вещи только и бывают.

Теперь немножечко дальше. Мы в принципе организацию воспринимаем, это и клиентам говорим, а главное, сами себе постоянно повторяем. Всего лишь как инструмент реализации целей каких-то людей. Чаще всего, и в первую очередь, лидеров этой организации. Ну, и персонала тоже. Часто это приходится учитывать. И если это инструмент, то он должен быть адекватен поставленной цели. Отсюда у нас выпадает, у на сне бывает понятия, какое было здесь на экране, - цели фирмы, цели организации. Мы просто не понимаем – что это такое. Мы всегда, даже когда про Россию спрашивают, вот цели России, вы скажите, пожалуйста, конкретно – кого вы имеете в виду? Вот у конкретного человека есть какие-то цели. И дальше от этого многое может зависеть.

Просто для цели нужен какой-то субъект. А вот такое представление об организации, как о коллективном субъекте, оно в научном смысле интересно, а на практике это очень сложно.

Отсюда вытекают некоторые простенькие выводы. Да? Из этих целей, если двигаться в этой линейке, что организация – всего-навсего инструмент реализации целей лидеров, лидера (как у нас часто бывает). То ведь тогда критерий эффективности этой организации идут непосредственно от этого лидера. Ведь, смотрите, скажем, заход был про рейтинги. Ведь он же, идеологически, исходит из того, что любая организация обязательно должна быть неким огромным концерном, который в рейтинги попадет. Но ведь если бы так было, то вообще не очень представляю, как бы мир выглядел в таком смысле. Ведь кому-то хорошо в лавочке на рынке, а кому-то, действительно, хочется построить концерн. И, в принципе, когда человек имеет право на создание чего-то такого, в чем ему хорошо и уютно. Комфортно. И тогда при внешнем подходе, как экспертном подходе, тогда я ему начинаю приписывать то, чего он отродясь просто не хочет. Не хочется ему концерна. А хочется, действительно, лавочки на рынке. Имеет право, это его организация. И тогда задача становится очень простой. Из этих целей, ценностей – какие требования к организации вытекают?

Вот, чтобы было ясно – про что. Я считаю одним самым нашим эффективным консалтингом, который мы провели в одной организации, было решение задачи, чтобы хозяину, он же, естественно, генеральный директор холдинга, возвращался домой к 8 часам вечера. Потому что у него родился маленький ребенок, который называет его «дядя папа». Он его физически не видит. Вот так перестроить все отношения в организации, чтобы он мог возвращаться домой к 8-ми вечера. Имеет право. Это его организация.

А задачка с этим связана. Она, конечно, системная, она огромная. Но не максимальная прибыль и не эффективное управление. Эффективное управление, как результат – что имеет. Вот здесь результат – совершенно простая и понятная для этого человека вещь.

Вот, действительно, шла полемика просто – является ли прибыль целью организации? Насчет цели организации – не знаю, не знаю, что такое «цель организации». А вот по нашим клиентам. Вот клиент женился, жена жадная попалась. А он владеет компанией. Действительно, прибыль стала ведущей целью  для него. А до этого не была ведущей целью.

Или вот, крупная авиационная компания. Владелец – молодой мальчик, который нам объяснил, что вот я прикидывал, что если продать мою компанию, вложить деньги в швейцарский банк на самый низкий процент, то процент будет выше, чем деньги, которые я успел потратить за всю свою предыдущую жизнь. Ну, он молодой. Вот его деньги интересуют. У него целью было создать максимально сложную систему с максимально большим количеством связей. Он, просто учился до этого на философском факультете. Вот у него такая мысль.

Отсюда очень забавно, что, действительно, если цели ставят сами люди, то получается забавная вещь. Что критерий эффективности они задают сами. Экономист, естественно, мерит все экономическими критериями. И это очень здорово, это очень правильно. Но когда человек – владелец компании, то мы встречаем компании, где была очень высокая норма прибыли, а при этом очень недоволен был компанией владелец, требовал ее перестройки.

Мы встречали компании, где нормы прибыли ниже, чем если этот капитал положить в сбербанк просто на обычный процент, и. Между тем, все равно были очень довольны и решали какие-то задачи. Самые разнообразные, которые имеют право решать через организацию владелец и сотрудники.

Вторая проблема, собственно, в управлении заключается в том, что так как это бизнес, то, естественно, там очень там очень здорово работают моды и продвижение товара. Вот это тоже сегодня звучало. То модной оказывается и корпоративная культура. Возникает куча организаций, которые  продают и строят корпоративный бизнес. То водным оказывается их сотни тысяч. Их внедряют организации, где в принципе это не может работать, но делают это с большим удовольствием. Это нормально.

Недостатком оказывается и то, что  про очень многие вещи говорят, что они устарели. А от того, что они были придуманы 30 или даже 50 лет назад, если они работают, то ничего плохого в них нет. Отсюда то, с чем мы столкнулись. Сейчас огромное количество книжек. И, как ни странно, наши клиенты читают эти книжки. Но каждая книжка – это, обычно, новое понимание техник управленческих. И новая какая-то реклама какой-то панацеи в управлении. Поэтому, центральное, что приходится делать, если учишь менеджера, - это пытаться как-то задать некую целостность. Потому что управлять, к сожалению, пользуясь этими панацеями просто на практике невозможно.

Вот мы сейчас очень коротко – на чем строится целостность, на которой обычно мы работаем.

Вообще, мы исходим из понятия системы. Немножко она, видимо, я смотрел доклады, - будет подробнее сказано. Но все равно, как некой взаимосвязанной целостности связанных элементов. Но если эта система, просто как некая картинка – что такое организация вообще, объект управления. Тут совершенно формальные средства. Скажем, закон Бира. Он же формальный. Нельзя улучшить работу системы, улучшая только ее отдельные элементы. Следовательно, нельзя работать только в счет какой-то одной плоскости. Скажем, психологической плоскости по отношению. Если ты занялся этими отношениями, то эти отношения связаны с технологией. Если они связаны с технологией, то естественные структуры управления, которые этой технологией управляют. Тогда это обязательно весь круг, прощупывание всех элементов, из которых складывается система.

Опять. Если это системный подход, если мы принимаем организацию как открытую систему, тогда это анализ всего того, с чем она коммуницирует. Клиент, бандит, банк, партнер, поставщик, конкурент. В этом смысле мы тогда просто лишены возможности это не рассматривать. Если это система, тогда у нее какие-то системообразующие. Некие основные факторы. Задающие ее функционирование.

Вот этим мы занимались довольно долго. У нас, в этом смысле, довольно развитая теория на этот счет. Может быть, она не слишком оригинальна, но, по крайней мере, она достаточно понятна. Мы исходим из того, что есть четыре основных фактора системообразующих в любой организации.

Первое – это цель лидера. Второе – это цели персонала. Третье – это технология. Чуть попозже подробнее расскажу. Четвертое – это среда. Все, что за границами организации. Но на самом деле смысл этого подхода только в одном. И формулируется он очень просто и совершенно управленчески. Ведь управление – это всегда выборы между чем-то и чем-то. Для того, чтобы выбирать, нужны нормы, критерии для этих выборов. Что такое хорошо, что такое – плохо? А мне все равно – что хорошо, что плохо. Скажем, экономика. Плохо, если организация зарабатывает меньше, чем тратит? Плохо. Значит, есть уже совершенно осязаемый денежный параметр, который можно померить: сколько оно вообще стоит, чтобы не разориться?

Если это цели лидера, то из них вытекают вот эти нормативные требования к организации. Чем можно померить любое решение? Давайте, чтобы это не были просто слова.

Кадровая линия. Кого принимают на работу хозяева? Прежде всего, людей похожих на себя. В этом смысле критерий основной подбора кадров – его собственное чувство «доверие – недоверие». В 99 случаях из ста, особенно что касается топ-менеджеров. И сейчас, когда, действительно, некоторые организации развились до этапа технологичности, когда уже действительно нужно подбирать персонал профессионально годного, не только по линии «доверие-недоверие», это становится серьезнейшей проблемой. Потому что доверие-то все равно требуется.

Я просто хотел про это пример, об этом говорилось. Вот плохо, если подбирают по субъективным критериям персонал, только на основе доверия. Более того, мы встречали банк, где председатель правления был бывшим генералом КГБ. Он набрал одних сотрудников КГБ бывших, не было ни одного финансиста. С одной стороны, плохо. С другой стороны, а почему, собственно, так? Потому что этот бизнес на раз вводится, в нашей стране собственник не защищен.

Когда мы вводили. У нас был забавный семинар, сидели собственники, гендиректора и менеджеры. И на каком-то этапе появилось доверие, они стали задавать очень забавные вопросы. Почти одновременно. Собственник: Как мне сделать так, чтобы мой гендиректор не увел мой бизнес? Гендиректор: что мне сделать, чтобы защититься от идиота-собственника? И менеджеры: Как нам защититься от всех этих идиотов, которые наверху?

Действительно, незащищенным оказывается каждый. А если это так, то ничего глупого нет в том, что подбирают по доверию. Это действительно приоритет очень важный. Там ничего глупого нет, там все очень умное. Потому что все это – реакция на реальность, и не более того.

Посмотрим на вторую системообразующую: цели персонала. Это очень забавно. Давайте такие реальные бизнесы приведем. Скажем, то, что сейчас происходит на рынке, о чем «Коммерсант» писал. А вот уводят появившиеся западные торговые фирмы прямо персонал целиком, отделы. Раньше так делали банки. Это ведь они не банки уводят. Они не персонал уводят, они бизнес уводят. Это же они уводят целые базы данных.

Скажем, торговый отдел. Что это такое? Это же реальные клиенты, с которыми имеют дело не с торговой фирмой, а с конкретным Васей. И в этом смысле, на каком-то этапе, хозяин может надувать щеки, но он 100-процентный заложник персонала. И персонал ему начинает реально диктовать что делать, и чего не делать. А если он с этим начнем бороться, у него завтра бизнеса не будет. Потому что на сегодняшнем рынке у персонала есть выбор. И если принимаете решение стратегически, тактически, но цели персонала не учитываете, имеете, что называется,  полное право. Но только риски остаться без бизнеса у вас очень высоки.

Поехали дальше, в технологию. Это вообще очень забавная вещь. Давайте посмотрим историю создания любого бизнеса. Вот такой, … где сидели мальчики-девочки, вот они о чем-то договорились. Ну, вот нового такого бизнеса. И все у них было бы хорошо. Вдруг они начали действовать: зарегистрировали фирму, наняли бухгалтера и что-то такое. Жизнь изменилась. Все. Они ведь. Они оказались. Как только выбрали любой товар, любой продукт. Они сразу оказались в некой среде, где нужно учитывать и клиента. А его чтобы учитывать, не продашь. Когда нужно учитывать, некие внешние нормы. Опять: налоговые, такие, сякие. Дальше. Ты хочешь  не хочешь, вот у нас буквально на этой недели хозяин молочных заводов. Класс. Конечно, он хочет избавиться, потому что он, вообще-то, ученый человек. Купил где-то на бегу. От этих самых технологов молочных – что ж делать, ежели это не будет работать из-за этих самых технологов?

Другое у нас было. Ребята молодые, где-то до 30 лет, которые мясоперерабатывающий комбинат купили. Это – сказка. Там же такие традиционные предприятия, где четыре-пять поколений мясом занимаются. Где технолог по мясному производству – это вообще человек, который всех поливал, которого все купят. И надо с ним в особые отношения вступать. Потому что не как иерархические по власти. Его надо любить, его надо уважать. На всю Москву пять или шесть хороших обвальщиков и хороших технологов по копчению, по всем этим мясным производствам. По рецептуре.

Технология сразу задает очень много чего. Вы можете чего угодно хотеть, но либо технология позволяет. Либо не позволяет. Вот перестроить нашу промышленность – это замечательно. Но только сначала нужны деньги. Очень большие. Чтобы ее перестроить. Вот так сейчас происходит с крупными заводами, да с любыми производственными фирмами. Потому что их собственный бизнес очень инвестиционно емкий. А условия для инвестиций, они созданы, и  тогда они могут где-то вот так. Что могут, что называется, то и делают. Среда. Но у нас среда просто особая, не описанная ни в какой литературе. Со всех точек зрения. И по динамике, по непрогнозируемости в ней, по средовым условиям, созданным для бизнеса.

Это опять. Это же реальность. Вот рассуждения по типу: хорошо бы , если бы инвестиции пошли. А где гарантии? Хорошо бы, если бы ликвидность была. Но ведь это сегодня только очень , как бы мягче сказать. Человек, который очень уверен в благоприятном будущем, захочет заниматься в этой самой ликвидностью. По одной простой причине. То. Что у меня сегодня в кармане, я с собой могу увезти. Если я, не дай бог, купил завод – абсолютно не факт, что у меня его завтра не отберут.

Причем, практика жизни показывает, что это делается легко и просто. Тогда поведение нашего клиента, не потому, что он глупый или умный, обычно реальность ему задает адекватное этой реальности поведение. И он действует абсолютно адекватно. Хотя, абсолютно с другой стороны. Вроде. Как, не по умным книжкам и не по бизнесу. Вот тут политика и бизнес. Да мы уже по практике давно знаем, что если ты в любом регионе – в Москве или где – вышел на определенный уровень по обороту и не пошел в политику, - завтра у тебя этого бизнеса не будет. Да и бизнес это давно понял. Если на первых этапах, в первых думах они пытались этих чиновников подкупать, чтобы они были проводниками идей. Сегодня они давно уже это точно знают и лезут в эту политику, хотя тихо ненавидят. Потому что других способов для защиты у них просто нет.

Я хотел добавить про среду. Действительно, это зазвучало, что называется, больно слышать. И в двух контекстах звучало. С одной стороны, по поводу западных методов управления, которые работают или не работают здесь. А с другой стороны, меня задел пример с АЗЛК.

Вот я не знаю, кстати, АЗЛК. Это догадки. Но зато работал со многими другими фирмами. Все эти модели построены, ведь, на некоем допущении. Они предполагают, что есть некий клиент, от которого зависит бизнес. И клиентом, при этом, называют того, кто, собственно, покупает продукцию. Но ведь у нас полно. Да и не только у нас, если серьезно. Но у нас полно предприятий, которые от клиента не зависят. И поэтому мы с Давидом разделяем. Клиент и потребитель. То есть, продукцию, естественно, кто-то потребляет. Но если при этом организация-производитель не зависит от клиента, если у клиента при этом нет выбора, то называть его клиентом, вот в такой западной традиции, не очень серьезно.

Например. Мы работали, авиационное предприятие. А плевать им на клиента. Их деньги лежат в их отношениях с … федеральным агентством сообщений, которое выделяет воздушные коридоры. Если они получают три четверти всех коридоров в Китай, вот там лежат деньги. А клиент, естественно, вынужден, пока китайские товары здесь продаются, иметь дело с ними.

Подозреваю, что и в примере с АЗЛК клиентом, который реально обеспечивает существование организации, являемся, отнюдь, не мы, а соответственно, именно политические структуры, которые обеспечивали поддержание на плаву, и обеспечивают существование, и могут обеспечить или не обеспечить инвестиции.

Поэтому я не уверен, у меня просто нет критериев – можно ли ругать менеджера, который там.

Но зато можно совершенно точно сказать, что Немцов когда стал премьером, первое, что он сделал – попытался стать клиентом ГАЗа. И его распоряжение о том, чтобы все пересели на ГАЗ, это как раз – снять головную боль работы с конечным потребителем. В этом смысле, именно про такой механизм (Типовой, кстати сказать), мы и рассказываем.

Вот у нас по программе. Записано, что у нас полтора часа. А тем более уек-шоп. Но в два часа обед. А у нас это приоритет важный. Поэтому мы еще, может, минут 10-15 говорим. Вот та какую тему. У нас там, все-таки, заявлено про ценности еще.

Дело в том, что в управлении, тоже это сейчас две тенденции. Они всегда были. Одна тенденция – это. Естественно, сделать бижнес-счет. И отсюда – введение стандартов управленческих, что очень хорошо и действительно помогает в управлении. С другой стороны, прелесть организации управления заключается в том, что кроме неопределенности, там все равно всегда остается. И собственно работа менеджера – это некий сизифов труд, потому что он все вносит и вносит определенно, четко зная, что до конца этой определенности не будет. Обязательно какая-то зона неопределенности останется.

Тогда получаются забавные вещи. То есть, принимаются за конкретные решения, и логично понять с чего вдруг они принимаются. Очень часто. Я вот знаю по клиентам. Да, и вы, наверное, тоже с этим сталкивались. Если спрашиваешь менеджера: а зачем вы приняли такое-то решение? Зачем вы открыли новый магазин, когда упал спрос и вы про это знали. То ответ, обычно, такой: невольно. Про этот магазин. Фирма реклам в момент, когда попала в долги крупные, увеличивает в три раза штат. Зачем? У вас что, количество заказов возросло? Как? Обычно сокращают расходы, а вы увеличиваете в три раза. А мы увидели, у нас как раз в этот момент вернулся один наш приятель из Англии. В Англии крупные рекламные фирмы работают.

То есть, вот эти основания вместо ответа на вопрос «зачем?». Обычно начинают рассказывать «почему». Вот это «почему» очень частный вариант ответа. Обычно, свидетельство того, что не было каких-то мер и критериев при принятии решения. Отсюда вот эта тема, с которой очень часто. Она, по сути дела, стержневая, когда работаешь с управлением. Это приставание на тему – критерий в принятии решений. Только с ними можно сказать: хорошее решение или плохое. Скажите – какие критерии.

Эти критерии можно искать в самых разных местах. Вот можно, и такое бывает, заняться выдуманными критериями. Можно – идеологическими. Вот что нужно обязательно вводить православные ценности, потому что … Это хорошо. Можно. Но очень дорого. Вот изнасиловать людей, тем более в крупной организации, очень дорого. Тогда нужен какой-то другой подход. А когда нужно, видимо, двигаться не от идеологии вообще, а от них самих.

Вот это, собственно, и весь пафос работы с ценностями. В нашем варианте.

Реплика. Шустерман: еще разочек, чтобы было совершенно ясно и понятно. Речь идет не об умностях или глупостях, а просто о живом человеке. Какой он есть. А дальше все начинается про то – допускаете ли вы, что он имеет право быть таким, как есть. Или начинаете приписывать ему то, что отродясь не было. Вот так звучат должноствования. Он должен.

Если вы принимаете позицию, что перед вами живой человек, тогда вы должны исходить из того, что это человек со своими ценностями, со своей культурой, со своим представлением «хорошо или плохо». И не быть мерным инструментом по поводу этих ценностей, а исходить из того, что они реально существуют. На основе этих, каких-то внутренних, ценностей, выборов. Неосознаваемых, понятное дело. Человек принимает решение.

Вот – жениться – не жениться. Выбор любимой девушки. Это что? Счетная задача? Это нормально. Почему мы допускаем, что это нормально – просто с первого взгляда влюбиться. А менеджером сразу представляем человека без чувств, без эмоций. Без ценностей. А он – точно такой же. Поведение его адекватно. И он принимает решения невольно. Или там увеличить из собственного представления – что хорошо, что плохо. Причем, это глубоко запрятанная для него самого. Сидящая с детского ли опыта, или каких-то других событий, которых он уже не помнит. Вот то, что в чистом виде называется бессознательное.

Продолжение. Иванов: Вот отсюда еще раз следует, если по науке вслед за Шайном, под ценностями понимаем и работаем не с теми ценностями. Которые любой человек вам напишет 10 штук за пять минут. Если его попросить это сделать. А с теми ценностями, которые реально он использует и между которыми выбирает, когда принимает решение.

Отсюда, вся работа, собственно, по выявлению этих ценностей. Это, извините, да – надо заняться историей данной организации. И историей, как историей, принятия управленческих решений. А дальше поприставать, если это диагностика, на тему: а какие были варианты? И вы встретите повторяемый выбор в пользу каких-то ценностей. Потому что выбор всегда между какими-то ценностями. Между деньгами и дружбой. Близкими людьми. В нашем бизнесе… Между статусом и собственной семьей. Тоже такая вещь, абсолютно типовая.

Беда в том, что очень часто. Да, практически, всегда. Это происходит, эти ценности оказываются за кадром. Если почему-то вас интересует откуда они появились у человека, тогда надо двигаться в личную сторону. У нас очень много, обычно, информации, если сам наш клиент хочет. Мы ходим просто в его семью. Так как в первую организацию. Не физически ходим, а просим рассказать о своей семье. Потому что первый опыт: появление ответственности, получение прав, представление о том, что такое контракт, мотивация наказания. Это получается же в семье.

Потом еще есть опыт. Ведь человек работал в науке, то тогда его организация всегда оказывается очень интересной. Ученый покупает завод, вот как Давид привел пример. Первое, что он делает. Он понимает, он – умный человек, что ученых на завод пускать нельзя. Там устаревшее оборудование. У него там очень низкая культура производства. Но это, все-таки, дает деньги. Не дай покупать новое, у него нет денег. Не дай бог туда пускать ученых. Поэтому он такое, условно, некое управление создает даже территориально отдельно. Туда набирают кандидатов наук, людей, с которыми ему приятно пообщаться.

Вот такие ходы, желание сохранить привычную культуру, окружить себя привычными людьми, заняться привычным делом. Вот как заниматься вообще асбтрактно-стратегическим планированием. Но не заводе же. Поэтому он соберется, он придумает великолепную стратегию. Ее можно внедрить. В общем, не дай бог, конечно. Она очень далека, она сделана из каких-то абстрактных вещей. Но огромное удовольствие получаешь от такого планирования, от общения с такими умными людьми. И, в общем. Как собственник, он вполне имеет право это сделать.

Беда в том, несет ли он. Насколько все это мешает и убивает его собственный научный завод. Если ему удается провести грань, границу, то хватает денег, тратит свои собственные и имеет право.

Реплика: Я просто хочу подчеркнуть, что мы опять говорим про управление. Простая задача: когда снизить риски. Если культура реальная существует. Культура, с точки зрения основания для принятия решений. И она неосознаваема. А решение на этой базе все равно принималось. Тогда наша консультативная работа заключается в том, чтобы помочь человеку это осознать. Тогда это можно контролировать. И тогда этим можно управлять. Появляется измеряемый параметр.

В отличие от бессознательного, когда решение принятое почувствовали. Основанием – мое чувство. Что хорошо или плохо. Оно становится мерным, измеряемым и тогда это можно считать.

Вот, собственно, смысл этой технологии в этом. Сделать это счетным, понятным, управляемым.

Продолжение: Ну, еще, может быть. добавим несколько вещей. Когда, действительно, пристаешь. Но не вносишь внешне, а пристаешь к клиенту на тему критериев эффективности его организации, то, естественно, какие-то называются. Но приходится их все время проверять реальными решениями, которые им принимаются. Очень часто то. Что, опять-таки, пускай гендиректор или владелец называет своими критериями эффективность, не совпадает с тем, что делает реально. А что он учитывает те приоритеты, которые он задает при принятии решения.

Если удается вот так, через ценности выявить эти критерии эффективности, тогда можно консультировать. Тогда вполне понятной становится задачка: в чем человеку нужно помочь. Сделать некий инструмент из этой организации, который вот именно эти вещи организовал.

Отсюда, очень забавно оказывается с темпами самой работы. С темпом изменения, развития. С одной стороны, любой управленец, любой нормальный человек, мечтает, чтобы изменения произошли в течение часа, в крайнем случае – завтра. С другой стороны, изменения, особенно крупные, организации – это минимум. Если действительно крупное, то более года. Это очень тяжело. И очень тяжело принять. Но это. Как бы, объективная достаточно вещь.

Есть еще срок субъективный. У нас есть клиент из Казахстана. Между прочим, это существенно. У него в первые приоритеты попадает безопасность. Хотя он боксер и достаточно агрессивный человек, но вот это избегание, минимизация рисков, у него всегда присутствует. На этом он теряет деньги. Медленнее происходят изменения, чем надо бы при наших изменениях рынка. Но забавно – он имеет право. Он же теряет свои собственные деньги. Мы проговариваем с ним это. Оцениваем, указыавем на риск, который с этим связан. Но ведь это не только риск, но и чудное достоинство. У него все решения чуть-чуть запаздывающие, продуманные. Все  решения рассчитаны достаточно в длительный срок. Поэтому то, что он теряет, он наверстывает потом. И бесполезно.

Даже пробовали по практике. Ну, так хочется. Вот Давид Матвеевич, у него самого быстрый темп. И так хочется навязать, какой-то предложить темп, напугать человека. Показать угрозу вот такого замедления. Он же тут же начинает себя чувствовать дискомфортно. У него так поднимается тревога, что он начинает принимать решения, которыми сам потом не доволен.

Реплика: Это очень забавно. Давайте, если вернуться к истории развития бизнеса в России. Я, в свое время, коллекционировал мафии. Но не в плохом смысле, а именно в хорошем. То есть, тот доверительный признак, с которого начинался бизнес. Кого мы только с Мишей не встречали. Альпинисты, Клуб студенческой песни, отделы научно-исследовательского института, отделы министерств. Вместе учились, вместе чего угодно делали. Семья очень часто.

— Отставники КГБ, МВД

Продолжение реплики: Да, всего, чего угодно. Вот страшно заняться новой деятельностью. Обязательно нужно в каком-то доверительном кругу. Это первый. Потом начинают развитие бизнеса, не дай бог, успешно. Потому что сплочение по страху идет внешнему врагу. Вдруг становится все хорошо. Тут выясняется: один себя так в этом бизнесе и не почувствовал, болтается по офису и даже не понятно , что делать. Другой, в общем, все деньги зарабатывает. Третий только умничает. А друзьями-то они остаются. Надо как-то расходиться. И люди приличные, иногда даже без стрельбы бывает. Разошлись – и все.

Но ведь что получается потом? Я это все феномены отслеживал. Очень интересно. Резко увеличивается служба безопасности. Если брать по головам. Вот было 10 человек, стало 200. Ушли доверенные лица. Ушли люди, с которыми есть опыт отношений. Стало страшно. А бизнесу они не нужны. Но они ведь очень важную функцию там исполняли. Они защищали от этой страшной реальности. Они ушли – все, надо как-то защищаться. Мгновенно, в разы увеличивается служба безопасности.

Можно долго говорить на ту тему. Я, может быть, одну только такую фразу скажу.

Действительно, с одной стороны, глобализация. Единые стандарты вводятся в разных сферах, сертификаты. Сейчас уже не только экологические, но и этические сертификаты у ЕЭС начинают вводить. С другой стороны, в это же время, это естественно, возникает национальная школа. Обычно мы знаем американскую и японскую. Ну,  немецкую знаем. А сейчас очень интересные – скандинавские школы. Очень интересные латиноамериканские школы.

И здесь опять. Вот мы заканчиваем, в данном случае, возвращаясь к патриотизму. Хотя, это смешно. Что то, что будет работать у нас – это естественно только наш менеджмент. Вот этот наш менеджмент, он должен исходить не из абстракций, а из реальностей. Иначе, у нас всегда будут плохие избиратели. У всех менеджеров всегда будут плохие подчиненные, а у консультантов глупые клиенты.

Вот на этом закончим. Есть вопросы?

Вопрос: Скажите пожалуйста, вы коснулись проблемы, которая для бизнеса сегодня крайне актуальна – проблема изменений. И она, в том числе, связана с ценностями личности, с ценностями компании. Вот если опираться на литературу, то существуют два принципиально разных подхода. Один путь – это эволюционных, медленных изменений. И есть свои успешные примеры. Апологеты говорят о том, что так – правильно. Есть примеры революционных изменений, опять апологеты приводят примеры и опять говорят, что так – правильно.

Вот вообще чего придерживаетесь вы? Каких-то крайностей или середины? И несколько слов по этому поводу, если можно.

Ответ: Есть так называемая формула изменений. Которая, в общем-то, она, конечно достаточно эмпирическая, но, тем не менее, позволяет померить возможности и невозможности вот этих самых шагов. Для того, чтобы изменения произошли, необходимы некоторые банальные вещи.

Должна быть внятная картинка будущего. Для того. Чтобы строить дом, сначала нужен проект – каменный или деревянный, с подвалом, без. Дальше должна быть очень большая тревога по поводу судьбы. Меня, не только меня как хозяина, но и персонал должно не устраивать сегодняшнее состояние дел. Мы очень часто встречаемся с ситуацией, когда хозяин уже в тревоге, а персонал доволен как слон. И там нет ресурса для изменений никаких.

Должна быть тревога и у хозяев, и у персонала. Бывает, естественно. Директор департамента развития и персонал начинают жаловаться: вот у нас все плохо, все тревожные, неудовлетворенность полная. Вот, объясните хозяину, что надо что-то менять.

Вот здесь должно быть два совпадения. Персонал должен тревожиться и хозяин. И концепция первого шага. Нужно четкая, чтобы собственный бизнес-план первых, естественных шагов. И все это должно быть больше того сопротивления, которое сидит в культуре. Вот смотрите, то, что мы сегодня наблюдаем в России, вот это очень про эту формулу. Вот мы говорим сегодня – стабилизация. На самом деле – стагнация, потому что тревога ушла. Приспособилось большинство населения. Даже к 150 рублям пенсии. Выхода другого не было, очень много времени прошло.

Концепции первого шага нет, тем более нет никакого вижения. Сопротивление среды  огромное, потому что это действительно связано с изменением, во многом, культуры. Никаких реальных изменений мы не имеем. Точно так же в любой организации.

Вот совсем недавно. Такая ситуация. Персонал сделал, какой-то тестик запустили, и мы все работаем с хозяином, он помахивает бумажкой. Там – удовлетворенный своей работой, не удовлетворенный своей работой. Вот смотрите сами. Если народ удовлетворен своей работой – это хорошо или плохо? Плохо Потому что тогда нет потенциала для изменений. Это хорошо, если никаких изменений не требуется.

Все не удовлетворены. Это плохо или хорошо? Это хорошо, если кто-то собирается что-то менять. Это плохо, если никаких изменений не предполагается.

Реплика: Немножко по-другому. Вот почему сложно? Видимо, невнятно говорим. Вот я тогда пример приведу из другой области. Недавно плехановская академия с чего-то вдруг, как ни отказывался, меня позвали рассказывать бизнесменам про имидж. А там кроме бизнесменов были люди, которые с ними работают. И естественно, тут же был вопрос: вот как заставить человека сбрить бороду, если он не хочет сбривать бороду? Опять то же самое. Кстати, ребята, я в практике ни разу не насиловал клиента. У меня энергетики не хватит. Это вообще очень тяжелое занятие, сил много потратишь. А для того, чтобы он сбрил бороду надо попросить его, чтобы он написал, собственно, как он хочет выглядеть. Вот из того, как он хочет выглядеть, будет следовать: можно с бородой или нельзя. И тогда это не насилие. Тогда он сбреет бороду, если действительно хочет быть таким.

Отсюда, когда речь идет про темпы изменений, мы не задаем этот темп. Темп задает, с одной стороны, сам лидер и персонал. Темп задает, задавая ограничения. Чаще всего, или требования быстрой скорости – среда. Темп задает технология. Она очень тормозит очень часто. И изменения его очень дорогие.

Поэтому еще раз. Мне кажется, что абстрактные рассуждения про революцию и эволюцию – это действительно может быть абстрактно интересный спор, но когда ты консультируешь реальную организацию, там всегда есть и реальное ограничение, и реальные ресурсы, которые задают этот темп.

И, может быть, последнее вокруг этого вопроса. Вот я все понимают, очень люблю Эдгара Шайна. Вот там другое. Не темп, а необратимость изменений. Вот тут это мы учитываем, что действительно необратимым окажется инвестиционное изменение, если в результате него произошло изменение организационной культуры. Вот это, естественно, мы учитываем.

Реплика: Я просто еще разочек. Процессное консультирование не предполагает нашу позицию как людей, которые кого-то, чего-то измеряют. Процессное консультирование – это работа с организациями для клиентов разных выборов. Вот не единственного пути движения – к коммунизму, а вот. Вот – можно так. Можно так. Мы ему помогаем создать такие пути.

Потом мы помогаем ему найти собственные, не наши, критерии выборов и оценить. Вот возьмите тот же СВОД. Один вариант – это мы умные, оцениваем. Второй вариант – он умный и оценивает. Принципиально иная позиция.

Вопрос: Ваша формула изменений я понимаю – как бы, это развитие предприятия. И вот в этой формуле обязательно именно чувство тревоги? Вот если, например, хозяин просто понимает, что не нужно тревожиться, а спокойно он хочет развиваться. И видит свою цель, и идет к ней.

Ответ: Знаете, вот не могу остановиться. Знаете, у нас Пьеха, в свое время, спела и теперь уже от этого никуда не уйдешь. «Если я тебя придумала, стань таким, как я хочу».

Вот если говорить про нашу культуру и почему у нас не работает американская литература, то, по большому счету, просто потому, что в этой литературе написано  самое главное, с чего она вся начинается. Что другой – он другой и имеет право быть другим.

Ведь опять, есть два варианта. Один вариант – подойти и спросить: чего надо. И если вам что-то вместе надо, двигаться вместе. Второй вариант – палки. Вот палка, как инструмент менеджера, в хорошем менеджменте не просто не эффективна, а прямо противоречит. Если у людей нет тревоги. Вы спрашиваете: а можно ли ее создать? Можно. И в нашей культуре не просто можно, а даже нужно.

У нас вот поиск врага, вот сейчас – коммунистов сделают врагами, кучно жить, если врага нет. Нет фактора сплочения отечества. Но, понимаете, это как бы из другой немножко картинки управления.

Реплика:   Можно я чуть-чуть отвечу на первый вопрос.

Там логика приблизительно такая. Первая вещь. Развитие – штука дорогая. Вот почему мы видим кучу примеров организаций, которые растут, но не развиваются. Развитие это то, на что приходится тратить деньги. Они, может быть, возвращаются эти деньги, но потом. А тратить надо сегодня.

Для того, чтобы пойти на такие затраты дополнительные, нужно, чтобы была необходимость сего этого. Есть же классическая менеджерская старое правило: не ремонтировать то, что работает. Нужно, чтобы не работало для того, чтобы реально тратить деньги на изменение и развитие. Нужно, чтобы была угроза, что не сработает достаточно быстро, чтобы вкладывать деньги в развитие. Это одна сторона.

Вторая сторона, она немножко такая, метафорическая будет. На какой энергетике, кроме денег, если брать человеческий фактор. Для того, чтобы человек что-то менял в своей жизни: свои привычки, свои привычные вещи, - нужна некая энергетика. Она задается всего двумя вещами. Как известно. С одной стороны, какой-то потребностью. Вот очень хочется чего-то! С другой стороны, какого-то чувства. Например, очень страшно. Вот обязательно нужна какая-то энергетика и тревога. В этой формуле, кстати, не нашей, а американской – это всего лишь обозначение некоего источника изменений. Это ситуация, когда нельзя не менять.

Вопрос: вы хотите сказать, что поводом для развития есть страх? Все равно, как бы страх выживания. То есть, как бы любой.

Ответ: Тревога – это же не обязательно в чистом виде страх. Это может быть дискомфорт, это может быть неудовлетворенность. Все это создает тревогу.

Вопрос: дело в том, что вы считаете, что без страха не бывает развития все-таки. Тревога, страх.

Ответ: Без страха, если верить такому американскому подходу, практически, развитие не происходит. Без страха оно тормозится. Конечно, можно было бы лучше. Но есть же привычные вещи. Вот я не знаю пример.

Тоже консультировали школу. И там молодые учительницы после училища, бедные девочки получали рублей по 200. а при этом, снимали из этих денег комнату. Жили буквально впроголодь. И логично я их спрашиваю: милые девочки. Да, и директор недовольный, не помогает, пугает, грубая, резкая. Я говорю: ну, а что бы вам перейти в другую школу? Всюду нужны учителя. Это не в Москве было. – Страшно. Здесь, хотя бы, мы знаем, что нас ждет.

Поэтому вот это торможение. Слава богу, есть. Иначе бы у нас много организаций развалилось.

Вопрос: но вы не встречали предприятий, я понимаю, вы консультировали руководителей, которые бы не работали, не развивались бы без страха?

Ответ: Встречали. Ой, встречали. Это ужасна совершенно вещь. Это я так перехватил. Это тема Давида любимая.

Это называется «креативный человек в организации». Вот если человек привык к креативности. В разных терминах: в Майерс Брикс – это эн-ти тип. Такой стратег. Ему всегда не нравится то, что есть сегодня. Он придумал интересную идею. Он придумал какая организация должна быть. И он тащит ее руками и ногами. На это уходит куча денег. Сдвижка происходит, естественно, как правило, незначительная. Все сволочи, потому что все тормозят эти изменения.

Встречали неоднократно. Это – жуткая вещь.

Шустерман: Понимаете, есть слово, а есть отношение к слову. Но вот почему-то вам кажется, что страх – что-то такое на пределах. А ведь мы еще, кроме того, что люди, еще и животные. И если с этой точки зрения смотреть, то страх – это, в общем-то, очень конструктивное чувство.

И действительно, есть два типа, как бы два уровня страха. Страх, который тормозит. И вы. Видимо, это имеете в виду, что зашкал. А есть страх, который ведет к изменениям. Это нормально. Это в природе нормально и для человека нормально. Ничего особенного в этом нет.

А с точки зрения того, куда Миша повернул, то ведь вы обратите внимание, что мы все время сталкиваемся с избыточностью. Такой типовой, российской. Ведь если посмотреть на бизнес вот так холодно и без эмоционально, это очень тупая вещь. Я вот не зря говорю слово: тупая. Потому что она действительно тупая. И шаги известны типовые, уже описаны в литературе. И деньги как считать вас научат. Но именно поэтому, вот особенности российской культуры, где высокая ценность знаний, интеллекта, креативности делает наши организации чудовищно дорогими.

Реплика:   Расходными.

Ответ: Я согласен 100 процентов. Именно потому, что никто не хочет заниматься скучным делом – вот технологией. Технология – вещь тупая. Она ума никакого не требует. Она требует внимательности и счета. Вот у нас только последние годы, из тех 10, что мы консультируем, люди вообще стали соглашаться, когда мы с ними работаем, на то, чтобы написать свою технологию. Ненавидят тихо. Даже цифры.

Проводились исследования, есть. По Майер … проводились исследования по разным государствам. Соотношение NK и SG, вот технологов, людей, которые любят и уважают, и решают проблемы через технологии. И NT – людей, которые вырабатывают идеи, бизнес, стратегии. У нас на одного технолога около 50 конструкторов. В Японии на одного конструктора – где-то 40 с чем-то технологов.

Вы понимаете, в чем принципиальная разница? У нас, по нашим подсчетам, банк патентов где-то порядка 500 миллиардов долларов, если было бы кому продать. Именно потому, что у нас идея первична, а технология не интересна.

Вопрос: Николай Шпак, «Днепровская сталь».

Среди IT персонала часто встречается такая ситуация, когда человек доволен своей работой. Но, тем не менее, он доволен потому, что у него есть возможность развиваться. То есть, в период, когда он развивается, он доволен. Но по прошествии какого-то времени он осознает, что все, вот теперь он уже не доволен. Здесь все совмещается. И довольство, и недовольство одновременно.

Ответ: у нас был опыт не очень большой работы с IT компаниями. Это, действительно, безумно. Вообще в организации с креативным человеком очень тяжело. И прежде всего потому, что он не признает никаких границ. Управление же предполагает, что всюду границы задаются. А вот для креативности, наоборот, весь смысл в том. чтобы выходить за эти границы.

Да, вот в таких организациях все время приходится придумывать и давать новые задачи, нового уровня. Иногда они не возникают по бизнесу. Вот проблема в чем, что этим людям для того, чтобы они профессионально росли, чувствовали себя комфортно, им все время нужны новые, более сложные, задачи. Но рынок далеко не всегда такие задачи задает.

Тогда есть возможность. Если, не дай бог, это идет на рынок, то начинают выпускать (вот как сейчас происходит с мобильными телефонами) такое количество сервиса, которое уже никто не использует из потребителей. Запроса нет. Но вот это количество сервиса все равно растет. Из-за того проблемы этого бизнеса.

Сейчас я договорю просто.

Поэтому если в организации удается анализировать эту креативность, войти организации. Мы, например, предлагали: ребята, а введите вы, как это было в старых НИИ, семинар. Где, пускай, на будущее ребята разрабатывают новый уровень задачи, они решают. Но не дай бог, не вводите их в производство опять. Они разрушат все. Производство требует жестких границ, а им там скучно.

Реплика: Если по бизнесу, то ключевой вопрос: за чей счет? Вот эта сказочная история, и про  культуру тоже, и про IT-технологии тем более. Вот, как ни странно, мой опыт работы с крупными организациями – это все время возврат в будущее. То есть, в прошлое. Почему-то у нас других способов управления, как создавать министерства, крупные корпорации не знают. А если министерство, то там тоже масса совещаний, креативных людей, чего угодно. Каждый раз вопрос: а есть ли деньги на это?

Ведь у нас сейчас. Скажем, что принципиально изменил кризис? А норму прибыли. Вот если раньше на эти умности денег хватало. Просто реально хватало. Сто процентов нормой не считалось. Тогда – пожалуйста. У нас был банк, который приглашал, учил их танцам, весь персонал. Восточным единоборствам. Плехановское – это вообще дело святое, просто приказом хозяина все ходили учились. Потом финансовая академия. То нам какой-то хрен пригласили. То есть, вот надо, чтобы персонал развивался. И денег вбухали не мерено.

  Но как только меняется норма прибыли, кончается эта малина. Ведь опять: технологии – это то, что деньги приносит. Все остальное, включая управление, это то, что деньги отнимает. Это же расходные вещи. Так вот, если денег технология на эти все умности дает, ну ровно столько, на сколько эти умности позволяют действительно увеличивать прибыль, чтобы, по крайней мере, эта умность окупалась – дай бог. Если она перестает окупаться, малина кончается и кончается потребность в умных.

Но я вам скажу другое наблюдение. Это не наблюдение, это факт биографии. Вот у нас есть знакомые рекруитские фирмы, которые, скажем, западным корпорациям здесь находящимся, кадры дают. Те уже лет уже пять категорически не берут умных к себе на работу. Только технологов. И теперь драка на рынке идет ужасная, потому что в базе данных там этих технологов кот наплакал. А западные фирмы отказываются категорически принимать на работу энтишников, называя их «умножителями проблем». Они же на каждое – сделай то-то, отвечают: да ну. Они почему-то считают, что если персонал приняли на работу, с ним не надо обсуждать что делать. Вот говорят что делать, - иди и делай.

Реплика: У нас время обеда. В принципе. Я предложил бы прерваться. Пока здесь, если вопросы есть. Мы с удовольствием ответим. Это нам интересно. Я только опять хотел закончить, с этого и начали, - насчет идеологичности.

Вот, например, организационное развитие, которое мы так любим, оно начиналось тоже с идеологической вещи. Ну, не самое начало. Это вот разведение X-Y организаций, Игрек-организации открытые, все участвуют. Это прекрасно, но вот по статистике американской, не более 10 процентов американских организаций могут быть … отнесены к игрек-организациям. И сейчас в ВАДИ, естественно, возникли споры: может быть, чуть-чуть подвинуться по принципам? Ясно, что Игрек-организации лучше, но может, все-таки и в Икс-организациях работать? Ясно, что лучше, чтобы все было пооткрытей. Но если уж закрытые, может, и им помогать как-то? Используя ресурсы закрытых организаций.

И вот здесь действительно очень важно, как нам кажется. И мы такую  функцию немножко видим. вот такая идея – идеологизация управления. К сожалению, это очень дорогая вещь. Вот эта идеология, которая вносится из вне.

Версия для печати