Как разработать, формализовать и внедрить систему KPI в компании
Журнал «&.ФИНАНСИСТ», № 11 за 2008 год
Использование системы KPI на предприятии является не модной тенденцией, а прикладным инструментом системы мотивации, позволяющим направить бизнес на достижение поставленных стратегических целей, повысить производительность процессов и оценить труд менеджеров по достигнутым результатам.
Должность финансового директора в НПО им. Фрунзе я занимаю более года. Моя цель — повышение эффективности предприятия и стоимости бизнеса. Вследствие усиления конкуренции современные компании должны обладать определенным набором качеств, без наличия которых существенных перспектив дальнейшего развития у них нет. Это эффективность — способность побеждать в ценовой конкуренции, гибкость — способность быстро приспосабливаться к изменениям рынка, инновационность — производимые товары и услуги должны быть технологически «свежими», ориентированными на клиента, и высокоэффективная система управления предприятием, позволяющая высокопроизводительно обрабатывать управленческую информацию для принятия бизнес-решений.
Первыми тремя качествами ОАО «Сумское НПО им. М.В. Фрунзе» обладало и до моего прихода в компанию. Руководство предприятия, естественно, также уделяло внимание вопросу повышения эффективности системы управления. Но для управления предприятием использовались традиционные методы и инструменты, системы оплаты труда характеризовались слабой связью между результатами работы и заработной платой. Поэтому мною был инициирован проект по совершенствованию системы управления. Для его реализации были привлечены ведущие специалисты объединения и представители науки Украины, изучен и проанализирован лучший мировой опыт. Для повышения эффективности такого крупнейшего машиностроительного предприятия, как ОАО «Сумское объединение им. М.В. Фрунзе», решили использовать системный подход, включающий такие инструменты, как стратегическое планирование, бюджетирование, хозрасчет, процессное управление, система KPI, управление оборотным капиталом. KPI — ключевой элемент такой системы управления.
Ранее я работал на крупном металлургическом предприятии, где три года назад познакомился с системой KPI и успешно ее внедрил. Убедившись на собственном опыте в эффективности этого инструмента, я выступил с предложением внедрить его в НПО им. Фрунзе и получил согласие руководства.
Начали с формализации
Чтобы система хорошо работала, она должна быть просто, доступно и понятно формализована. Для этого разработали положение о KPI, карты KPI, прописали и согласовали методику расчета каждого показателя (табл. 1). В положении фиксируется цель и задачи системы KPI. Цель создания этой системы — увязка стратегии развития предприятия с оперативным управлением, и улучшение результата деятельности предприятия путем регулярной оценки эффективности управления.
К основным задачам системы KPI я отношу: транслирование стратегии компании в конкретные задачи и показатели; дополнение (сбалансирование) финансовых показателей (генерируются бюджетным процессом) нефинансовыми в рамках единой оценочной системы — системы KPI; улучшение системы горизонтального и функционального взаимодействия по всем организационным уровням предприятия; мониторинг выполнения KPI и их увязка с системой стимулирования.
Для этого важно, чтобы при разработке системы KPI были задействованы сотрудники всех функциональных направлений. Группа специалистов, формализующих и обеспечивающих мониторинг KPI, находится в моем подчинении, а реализацией этого проекта под моим руководством занимались сотрудники планово-экономического, финансового управлений, бухгалтерии, управления организации труда и заработной платы, технологических, сбытовых и других подразделений.
В ключевых характеристиках мы зафиксировали четыре аспекта оценки эффективности (перспективы) (схема 1). Здесь нужно заметить, что основана эта система на методологии BSC и аспекты также заимствованы оттуда.
После разработки основных документов проводилась разъяснительная работа о сути системы, процедуре мониторинга выполнения KPI и их привязке к системе стимулирования труда (схема 2).
Движение по карте эффективности
К самой идее карт KPI я пришел не сразу. Как уже отмечалось выше, я всегда старался сделать процедуру работы по KPI максимально формализованной и понятной для всех участников процесса. Чтобы добиться этого, мне пришлось представить себя на месте любого руководителя. Подобный шаг позволил сделать вывод, что было бы намного проще и интереснее работать, если бы мне предоставили конкретно те показатели, на которые я могу повлиять своим трудом. Тем самым я четко представлял бы, к чему должен стремиться. Карта эффективности — базовый элемент системы KPI, позволяющий установить определенный состав показателей эффективности.
Нами определен следующий алгоритм разработки карты (схема 3):
1) формирование целевой установки (определение требуемого результата);
2) формирование перечня задач, которые следует решить для достижения цели;
3) определение факторов, которые нужно учитывать при решении задач;
4) определение перечня конкретных показателей эффективности.
В результате, когда в потоке ежедневных дел руководителям бывает трудно расставлять приоритеты, система KPI решает этот вопрос. Те работники, которые серьезно отнеслись к установленным показателям KPI и ориентировались на их достижение, получили бонусы после завершения отчетного периода по результатам выполнения показателей. А те, кто не уделил должного внимания этим показателям, были обязаны на обратной стороне карты KPI (что предусмотрено ее форматом) предоставить пояснения на имя своего прямого руководителя о причинах невыполнения показателей. Должен признаться, что при первом заполнении карт KPI пояснения пришлось писать около 30% руководителям.
Наличие пояснений не является основанием для выплаты бонуса (за невыполненный показатель бонус не начисляется), даже если причина невыполнения объективная. На сегодняшний день мониторинг KPI проводится ежеквартально, в течение квартала регулярно проходят заседания бюджетного комитета. Поэтому по своему опыту я знаю, что если руководитель вовремя сигнализирует о возникших проблемах, то на заседании бюджетного комитета ситуация анализируется, принимаются управленческие решения по недопущению ее ухудшения, при необходимости корректируются первоначальные значения KPI. Например, служба снабжения выполнила план закупок согласно плану производства, а производство не использовало запасы в полном объеме вследствие форс-мажорных обстоятельств. Таким образом внеплановая невостребованность материалов привела к затовариванию склада, что увеличило период оборачиваемости запасов. В результате сотрудники службы снабжения могли остаться без премий, но данный вопрос был своевременно вынесен на рассмотрение бюджетного комитета, принято решение об увеличении нормативного периода оборачиваемости запасов при увеличении лимита кредиторской задолженности.
Сколько должно быть KPI
На мой взгляд, для конкретного сотрудника количество показателей не должно превышать пяти. Некоторые из этих показателей могут быть еще декомпозированы. Например, изменение прибыли может зависеть от различных факторов: за отклонение в нормах расхода несут ответственность технические службы, в объемах производства — производственные подразделения, в номенклатуре продукции — служба сбыта. Таким образом каждый руководитель может оценить свою ответственность и увидеть свой вклад в общие результаты компании.
На мой взгляд, система управления не зависит от отрасли и даже от размера предприятия. На мелких предприятиях, исходя из моего опыта, возникают схожие ситуации, что и на крупных. Масштаб предприятия скажется только на количестве показателей. Существуют показатели, общие для любого бизнеса, мониторинг которых дает возможность держать руку на пульсе компании и направлять развитие бизнеса согласно намеченным стратегическим целям и задачам. Поэтому, создавая свою систему показателей, мы изучали опыт самых различных предприятий, уделяя, конечно, особое внимание крупному бизнесу.
Все KPI мы разбили на три группы: результативность, эффективность и качество. Такая структура была определена путем обобщения лучших, с нашей точки зрения, практик уже внедренных систем на крупных предприятиях различных отраслей. В процессе адаптации к работе по системе KPI и развития самой системы я планирую декомпозицию показателей минимум до уровня начальника цеха (отдела). На данный момент система внедрена и работает на уровне правления (высший уровень — см. схему 3) и на уровне руководителей управлений (второй уровень). В течение этого года я ставлю целью внедрение этого процесса еще на уровень ниже по иерархии. Думаю, в меньший срок нам не уложиться исходя из сложности, трудоемкости работы и размера предприятия.
Внедрение должно быть плавным
Система контроля KPI очень прозрачна, поскольку показатели нацелены на выполнение бюджета. После утверждения бюджета рассчитываются плановые значения показателей согласно утвержденным алгоритмам, заполняются карты KPI, потом они направляются руководителям. После завершения отчетного периода по результатам деятельности рассчитывается процент выполнения каждого KPI, о чем информируется руководитель с помощью заполненных по факту карт KPI.
Разумеется, что система контроля предполагает определенное лишение дополнительной заработной платы за невыполнение показателей. Система показателей и бонусная система тесно связаны: от выполнения KPI зависит размер бонуса руководителя. Руководители знают алгоритм расчета своих KPI и строят свою оперативную деятельность таким образом, чтобы выполнить показатели.
На сегодняшний день на предприятии проводится серьезное изменение системы мотивации, связанное с планируемым внедрением единой сквозной тарифной системы оплаты труда. Я придерживаюсь мнения, что исходя из порога чувствительности бонус должен быть ощутимых размеров, не меньше 100% основного тарифа руководителя. А 10–20%-й бонус не является стимулом к достижению более лучших значений показателей. Размер бонуса за выполнение KPI определяется как процент от величины оклада. Оклад устанавливается с учетом возложенных функций и задач, уровня ответственности и т. п.
С июля прошлого года в опытно-промышленную эксплуатацию был введен проект мониторинга KPI без привязки системы показателей к заработной плате руководителей, а с начала 2008 года размер дополнительной заработной платы руководителей напрямую зависит от выполнения KPI. Мы не пытались внедрить систему KPI быстро, методом «шоковой терапии». Для нас было важно качество разработанных показателей, понимание сути системы руководителями. Поэтому рассчитанные на месячной и квартальной основе KPI доводились до ведома ключевых руководителей вначале с ознакомительной целью, чтобы те имели возможность адаптироваться к новой для них системе. Также в период апробации уточнялись алгоритмы расчета показателей. При переходе к внедрению системы KPI планирование и итоги подведения результатов будут осуществляться ежеквартально и ежегодно.
Возможно возникнет закономерный вопрос, сколько раз руководитель может не выполнить KPI, не получить бонус, что несомненно влияет на работу предприятия в целом. У меня подход следующий: изначально необходимо подбирать профессиональную команду, чтобы впоследствии не было систематических перекосов в выполнении функций. Такой руководитель может стать «узким местом» в работе всей системы, потому что никто из команды не может заработать бонус, если один из ее членов не справляется.
Не останавливаемся на достигнутом
Сейчас внедрение системы KPI находится в процессе реализации, поэтому были разработаны дальнейшие шаги по ее развитию. В наших планах:
- декомпозировать KPI верхнего уровня, определив показатели для ключевых руководителей предприятия (в состав KPI обязательно включение показателей оценки бизнес-процессов);
- осуществить мониторинг выполнения KPI (сформировать статистическую базу данных);
- после формирования статистической базы о выполнении KPI провести корреляционно-регрессионный анализ значений KPI с целью формирования эффективного состава показателей, а также для прогнозирования значений KPI.
