Бизнес-модель службы внутреннего аудита

В статье рассмотрены вопросы повышения эффективности и результативности деятельности службы внутреннего аудита с применением подхода «Бизнес-модель».

Основной целью деятельности службы внутреннего аудита (далее – СВА) является содействие органам управления организации в достижении поставленных целей. Согласно МПСВА внутренний аудит помогает организации достичь поставленных целей, используя систематизированный и последовательный подход к оценке и повышению эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления [3]. Это во многом достигается путем повышения вовлеченности, востребованности и влияния СВА в организации [2], что означает:

• вовлечение большего количества сотрудников в укрепление системы внутреннего контроля и управление рисками;
• повышение востребованности продуктов СВА у клиентов;
• повышение степени влияния СВА на процессы организации.

Инструментом достижения этой цели может быть оптимизация деятельности СВА с использованием бизнес-модели. Бизнес-модель определяет содержание деятельности компании, ее структуру и управление этой деятельностью для создания ценности на основе возможностей развития бизнеса. При использовании этого подхода деятельность СВА рассматривается с позиции создания ценности как для конечного потребителя, так и для самой организации. «Доход» СВА определяется в зависимости от качества предложенных услуг и их востребованности у клиентов.

Такое предположение является «поворотной точкой» (pivot) при переходе от текущей действительности к будущей в улучшении деятельности СВА¹ с целью выявления недостатков в текущей работе и повышения эффективности, в т.ч. с возможностью последующего выхода на рынок и предложения квалифицированных консультационных услуг другим компаниям.

Несмотря на законодательный запрет осуществления внутреннего аудита сторонними организациями в отдельных сферах², качественные консультационные услуги могут быть востребованы при должном уровне профессионализма СВА. Так, согласно стандарту 2070 МПСВА допускается осуществление внутреннего аудита внешним поставщиком услуг. В западных компаниях аутсорсинг внутреннего аудита актуален для мелких и средних фирм. В российской практике бизнес-модель СВА может быть использована в группах взаимосвязанных лиц, где органы управления едины для всей группы и функция внутреннего аудита / контроля также централизована.

В основе любой бизнес-модели лежит представление о том, как компания делает или намеревается делать деньги. Это, во-первых, способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли, а во-вторых, логическое обоснование того, как компания создает, предлагает и доставляет ценность своим клиентам.

Бизнес-модель состоит из девяти взаимосвязанных блоков, охватывающих всю деятельность компании:

1. Потребительские сегменты.
2. Ценностное предложение.
3. Каналы сбыта.
4. Взаимоотношения с клиентами.
5. Потоки поступления доходов.
6. Ключевые ресурсы.
7. Ключевые виды деятельности.
8. Ключевые партнеры.
9. Структура издержек.

Рассмотрим их более подробно применительно к бизнес-модели СВА (далее – БМ СВА).

Блок 1. Сегменты потребителей

Этот блок помогает ответить на вопросы:

• Для кого мы создаем ценность?
• Кто наши самые важные клиенты – потребители продукта/услуги?

Согласно МПСВА внутренний аудит является важным элементом системы корпоративного управления, взаимодействует напрямую с наблюдательным советом и исполнительным руководством компании, а также является основным подразделением по работе с внешним аудитом. Таким образом, основными «клиентами» внутреннего аудита являются именно эти группы лиц.

В бизнес-модели СВА расширен перечень клиентов СВА и сегментирован рынок потребителей услуг СВА с учетом их потребностей. Выделяем три дополнительных внутренних сегмента клиентов СВА, основным различием между которыми является уровень полномочий по принятию решений (табл.1).

Выделим также еще один внешний сегмент – внешние контролеры (Банк России, Налоговая служба, Пенсионный фонд, Фонд социального страхования, МВД, Госпожнадзор и др.).

Основной целью расширения перечня клиентов является повышение влияния и востребованности СВА. Так, непосредственное взаимодействие СВА с клиентами сегментов «корпоративный» и «премиум» позволит эффективнее влиять на укрепление корпоративной культуры и усиление контрольной среды. Качественное оказание консультационных услуг этим сегментам обеспечит возможность повысить имидж и репутацию СВА как добросовестного и квалифицированного консультанта, что, в конечном итоге, положительно отразится на отношениях СВА с основными клиентами – советом и исполнительным руководством.

Таблица 1. Внутренние клиентские сегменты СВА

Блок 2. Предложение (продукт или услуга)

Этот блок помогает ответить на вопросы:

• Какую ценность мы приносим потребителям?
• Какую из проблем потребителей мы помогаем решать?
• Какие потребности потребителей мы удовлетворяем?
• Какой набор услуг и продуктов мы предлагаем каждому сегменту потребителей?

Предложение создает ценность для сегмента потребителей с помощью уникального набора элементов, удовлетворяющих потребности именно этого сегмента. Ценности могут быть как количественными (цена, скорость обслуживания), так и качественными (дизайн, потребительский опыт, бренд/статус, доступность).

При составлении БМ СВА было решено в первую очередь отталкиваться от потребностей клиентов СВА и определить, какие продукты можно предложить в ответ на эти потребности. Для этого мы провели анкетирование клиентов, и по его результатам была составлена таблица (см. табл. 2).

Таблица 2. Потребности и продукты клиентских сегментов

Со стороны клиентов VIP-сегмента востребована возможность предоставления персонального сервиса, в т.ч. сокращенных сроков консультаций, специальных предложений.

В отдельных случаях каждому сегменту потребителей может быть интересно получение комплекса услуг – специального пакетного предложения, включающего в себя определенный набор услуг СВА.

В некоторых случаях главным для клиента является оперативность представления информации. Одним из решений вопросов может быть новый продукт – «онлайн-» или «экспресс-консультация».

Блок 3. Каналы распространения

Этот блок помогает ответить на вопросы:

• Какие каналы могут использоваться для продвижения продуктов до потребителей?
• Какие каналы используются нами сейчас?
• Как наши каналы распространения интегрированы?
• Какой из каналов работает лучше всех?
• Какие каналы наиболее выгодны?
• Как мы интегрируем каналы с привычным распорядком потребителей?

Вначале определим принципы создания каналов для обычной бизнес-модели организации.

Различают прямые и непрямые, а также собственные каналы и каналы партнеров. Поиск правильного сочетания каналов распространения для удовлетворения потребителей, и именно так, как они хотят, является критическим для продвижения продуктов на рынке.

Организация может выбирать варианты продвижения продуктов своим клиентам через собственные каналы, каналы партнеров или и то и другое одновременно. Собственные каналы могут быть прямыми – отдел продаж или веб-сайт и непрямыми – розничные магазины, принадлежащие самой фирме и обслуживаемые ею. Партнерские каналы являются непрямыми по определению и включают в себя множество опций, в том числе оптовое распределение, розничная продажа и продажи через партнерский веб-сайт.

Использование партнерских каналов ведет к более низкой марже, но позволяет организации расширить базу клиентов и получить дополнительную пользу за счет силы и известности бренда партнера. Собственные каналы и, в особенности, прямые создают более высокую маржу для компании, но в то же время достаточно дороги в реализации и поддержке функционирования.

В БМ СВА примером партнерского канала может быть продвижение продуктов / услуг СВА основным клиентам – руководству организации – через профильные подразделения, от массового «корпоративного» сегмента – к исполнительному руководству организации.

Самое главное –найти правильный баланс между различными каналами и интегрировать их таким образом, чтобы создать отличный потребительский опыт и максимизировать прибыль.

Применяя эти правила к БМ СВА, мы определили основные каналы продаж продуктов СВА для каждого сегмента потребителей (табл. 3).

Таблица 3. Каналы продаж продуктов СВА

Блок 4. Отношения с клиентами

Этот блок помогает ответить на вопросы:

• Какой тип отношений каждый сегмент потребителей ожидает от нас?
• Какие типы отношений реализуются на практике?
• Сколько они стоят?
• Как они интегрированы со всей бизнес-моделью?

Клиенты СВА могут быть удовлетворены следующими ролевыми моделями отношений, используемыми в бизнес-моделях:

Консультант

Этот тип отношений основан на взаимодействии людей. Потребитель может пообщаться с реальным представителем компании и попросить помощи во время покупки и после нее. Взаимодействие может происходить в точке продажи, через центр обработки заказов (call center), через электронную почту и др.

Для внутреннего аудита это является одним из предпочтительных видов отношений с традиционными клиентами – членами совета и исполнительным руководством организации.

Личный консультант

Такой тип отношений подразумевает выделение отдельного представителя компании для конкретного клиента. Это пример наиболее глубоких и близких отношений с клиентами и обычно развивается в течение долгого периода времени. Например, в частном банковском обслуживании специальные банковские рабочие обслуживают клиентов, приносящих наибольший доход. Похожие отношения наблюдаются во многих бизнесах в виде персонального обслуживания наиболее важных клиентов специальным менеджером.

Для БМ СВА такой тип отношений в наибольшей степени подходит для отношений с членами совета (аудиторского комитета), а в идеале – с собственником организации.

Самообслуживание

В данном случае компания не поддерживает прямого взаимодействия с потребителями. Она предоставляет все необходимое, чтобы потребители могли сделать все сами.

В БМ СВА такой тип отношений может быть применим в при взаимодействии внутреннего аудита с сегментами «корпоративный» и, частично, «премиум».

Автоматизированное обслуживание

Этот тип отношений является более сложной формой самообслуживания с автоматизированными процессами. Например, персональная учетная запись пользователя веб-сервисов открывает доступ к кастомизированным услугам. Автоматизированный сервис может распознать пользователя и его характеристики и в соответствии с этим предложить релевантную заказам и транзакциям информацию.

В БМ СВА такой тип отношений может быть применен при онлайн-консультировании сегментов «премиум» и «корпоративный».

Сообщества

В последнее время компании осваивают использование сообществ потребителей для большего вовлечения в компании и для налаживания связей между членами сообщества.

Многие компании поддерживают онлайн-сообщества, которые позволяют пользователям обмениваться знаниями и помогать друг другу решать проблемы. Сообщества также могут помочь компании в лучшем понимании своих потребителей. Например, фармацевтический гигант GlaxoSmithKline "запустили" закрытое онлайн-сообщество, когда выпустил новый, не требующий рецепта, препарат alli для снижения веса. GlaxoSmithKline хочет лучше понять проблемы, с которыми сталкиваются люди с лишним весом, и как результат – лучше управлять ожиданиями потребителей.

Для БМ СВА сообщества могут быть созданы с целью продвижения консультационных услуг СВА, создания положительного имиджа СВА и самое главное – укрепления контрольной среды и этики противодействия мошенничеству. В частности, такой продукт, как «линия доверия», предназначенный, в основном, для корпоративного сегмента, может быть популяризирован путем создания некоего сообщества, в котором обсуждаются его достоинства и недостатки. Качественное управление такой моделью отношений может значительно улучшить продвижение этого продукта.

Совместное создание продуктов/услуг

Все больше компаний идут вразрез с традиционными отношениями потребитель – поставщик и создают ценность вместе со своими потребителями. Например, Amazon.com предлагает своим потребителям оставлять рецензии и отзывы на книги и таким образом создавать ценность для других любителей книг. Некоторые компании вовлекают потребителей в процесс создания новых и инновационных продуктов. Другие, такие как YouTube.com, подталкивают потребителей к созданию общедоступного контента.

Аналогично предыдущему пункту, в БМ СВА такой тип отношений применим для укрепления корпоративной культуры и усиления системы внутреннего контроля в организации.

Блок 5. Потоки доходов

Этот блок помогает ответить на вопросы:

• За какую ценность потребители реально готовы платить?
• За что они платят в настоящий момент?
• Как они платят в настоящий момент?
• Как они предпочитают платить?
• Какой вес имеет каждый денежный поток в общей прибыли?

Данный блок является наиболее сложным для БМ СВА, т.к. вклад СВА в достижение стабильной работы организации не всегда очевиден. СВА не приносит прямых доходов, предложения и рекомендации по результатам аудиторских заданий обычно направлены на предотвращение возможных рисков и убытков. Однако при должном уровне компетентности рекомендации СВА могут быть направлены и на совершенствование бизнес-процессов, получение дополнительных доходов и сокращение непроизводительных расходов. Более того, есть мнение, что даже при отсутствии существенных рекомендаций со стороны СВА само ее наличие предотвращает реализацию определенных рисковых событий. Тем не менее попытаемся рассмотреть возможность получения СВА доходов от своей деятельности, принимая их как некую «внутреннюю плату» за оказанные услуги своим клиентам.

Существует несколько способов генерирования потоков прибыли организации:

Плата за использование

Такой вид дохода генерируется за счет пользования определенным сервисом. Чем больше сервис используется, тем больше потребитель платит. Например, операторы мобильной связи берут деньги за количество минут, которые потребитель проговорил, а отели берут деньги за количество суток, проведенных в номере. Еще один пример – доставка посылок, это сервис с оплатой за перемещение посылки из одного места в другое.

Для БМ СВА такая «плата» может быть установлена за выполнение различных аудиторских заданий исходя из объема трудозатрат на их выполнение. Даже при возможном отсутствии осязаемого результата (выявлении нарушений, ошибок, недостатков и т.п.) сам факт работы внутреннего аудита при наличии соответствующей квалификации может свидетельствовать о том, что работа проведена не зря, – предоставляются тем самым гарантии, что все идет должным образом. Такая плата схожа с платой внешним аудиторским компаниям за проведенную работу по подтверждению финансовой отчетности. Размер платы во многом определяется деловой репутацией и имиджем компании.

Абонентская плата (за подписку)

Этот вид дохода формируется за счет продажи продолжительного по времени доступа к сервису.

Такая «плата» может быть установлена, например, за такие сервисы, как предоставление экспресс-консультаций, предоставление услуг этического уполномоченного («Линия доверия») и т.п.

Аренда/съем

Такой вид дохода формируется на основе платы за временную передачу эксклюзивных прав на использование конкретного актива на определенный срок. Для владельца актива «плюс» заключается в периодичности потока доходов. Для потребителей же удобство обеспечивается периодичностью платежей в течение конкретного промежутка времени, в отличие от единовременного большого платежа при покупке. Хороший пример – Zipcar.com, компания, предоставляющая в аренду машины в североамериканских городах.

В БМ СВА примером такой «платы» может быть передача бизнес-подразделениям в аренду «ноу-хау» СВА, применяемые при аудите и мониторинге деятельности организации.

Лицензирование

В этом случае поток дохода генерируется на основе того, что потребителям предоставляется доступ к защищенной интеллектуальной собственности в обмен на плату. Лицензирование позволяет правообладателям зарабатывать деньги на основе их собственности без необходимости производить продукт или коммерциализировать услугу. Лицензирование распространено в медийной сфере, где владельцы контента сохраняют авторское право при продаже лицензии третьим лицам. Точно так же в технологическом секторе владельцы патента предоставляют компаниям право на его использование в обмен на лицензионную плату.

Разработки СВА по контролю и мониторингу системы внутреннего контроля тоже могут быть объектами лицензирования. К ним можно, например, отнести инструменты выявления неблагонадежных сотрудников организации («профиль сотрудника») или выявления лиц, обналичивающих средства в нарушение законодательства о противодействии отмыванию доходов и т.д.

Блок 6. Основные ресурсы

Этот блок помогает ответить на вопрос: «Какие ключевые ресурсы нужны для того, чтобы реализовать наше предложение?».

Ресурсы организации можно разделить на несколько категорий:

Физические

Эта категория включает материальные активы, такие как здание, оргтехника. Ритейлеры, такие как Wal-Mart и Amazon.com, очень серьезно полагаются на физические ресурсы, которые обычно являются капиталоемкими. Причем Wal-Mart имеет огромную глобальную сеть магазинов и связанную с ними логистическую инфраструктуру, а Amazon.com – хорошо развитые информационные технологии, склады и логистическую инфраструктуру.

Для БМ СВА такой вид ресурсов не является существенным, за исключением ресурсов, связанных с информационными технологиями, – СВА может использовать арендованные площади и ИТ-ресурсы, в т.ч. принадлежащие клиентам.

Интеллектуальные

Бренд – торговая марка, которая в представлении потребителя имеет определённые характерные ценные свойства и атрибуты. Бренд – то, что позволяет выделить компанию или продукт по сравнению с конкурентами, и в то же время это образ, имидж, репутация компании в глазах клиента.

С учетом нематериального характера продукции СВА, сильный и узнаваемый бренд СВА может существенным образом способствовать продвижению ее услуг.

Трудовые (человеческие)

Трудовые ресурсы критичны в науко- и знаниеемких и творческих индустриях. Например, фармацевтическая компания Novartis очень сильно полагается на трудовые ресурсы: ее бизнес-модель основана на армии очень опытных ученых и квалифицированном персонале.

Для БМ СВА этот вид ресурсов имеет решающее значение, т.к. от квалификации персонала СВА и будет зависеть качество работы, деловая репутация и, в конечном итоге, востребованность услуг Службы.

Организационно-административные

Основным преимуществом СВА является возможность получать доступ к необходимой информации, доступ в любые помещения, получать любые документы, полномочия по привлечению других подразделений к проверочной деятельности. Это можно назвать уникальным ресурсом СВА, который позволяет предоставлять клиентам СВА требуемые продукты.

Блок 7. Основная деятельность

Этот блок помогает ответить на вопрос: «Какие основные действия должны осуществляться, чтобы создать продукт/услугу?»

Основной деятельностью внутреннего аудита, согласно определению МПСВА, является предоставление независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование деятельности организации.

В рамках предлагаемой БМ СВА основная деятельность остается прежней:

• проведение аудиторских проверок, служебных расследований;
• мониторинг системы внутреннего контроля;
• разработка инициативных предложений;
• оказание консультационных услуг.

Для повышения востребованности и предоставления клиентам СВА новых продуктов в рамках БМ СВА предлагаем более активно развивать предоставление консультаций в виде оказания методологической помощи, обучения сотрудников, участия в проектной деятельности и т.п.

Блок 8. Ключевые партнеры

Этот блок помогает ответить на вопросы:

• Кто наши ключевые партнеры?
• Кто наши ключевые поставщики?
• Какие ресурсы мы получаем от наших ключевых партнеров?
• Какую основную деятельность осуществляют наши ключевые партнеры?

В бизнес-модели будет полезно выделить три основных мотива для создания партнерских отношений:

Оптимизация и экономия на масштабе

Базовая форма партнерства или отношений «покупатель – поставщик» направлена на оптимизацию распределения ресурсов и деятельности. Для любой компании нелогично иметь все ресурсы в своей собственности и делать все самой. Партнерства, направленные на оптимизацию и экономию на масштабе, формируются, как правило, для снижения издержек и часто включают в себя аутсорсинг и совместное использование инфраструктуры.

Снижение рисков и неопределенности

Партнерство может способствовать снижению рисков в конкурентной среде, характеризуемой неопределенностью. Часто встречается ситуация, в которой компании формируют стратегический альянс в одной сфере, в то время как в другой они являются конкурентами. Формат оптических дисков Blu-ray, например, был совместно разработан группой лидирующих мировых компаний, производящих электронику, персональные компьютеры и медийное оборудование. Однако внутри этой группы компаний есть конкуренция в продаже потребителям их собственных продуктов с Blu-ray.

Приобретение определенных ресурсов и активностей

Редкие компании имеют все ресурсы и осуществляют все виды деятельности, описанные в их бизнес-модели. Наоборот, компании расширяют свои возможности за счет использования ресурсов других фирм и передачи им части активностей. Мотивом построения таких партнерских отношений может быть получение знаний, лицензий или доступа к потребителю. Например, производитель мобильных телефонов может лицензировать какую-нибудь операционную среду для его устройств, а не разрабатывать свою собственную внутри компании. А страховая компания может выбрать независимого брокера для продажи своих полисов, дабы не содержать в своем штате отдел продаж.

Для БМ СВА мотивы определения партнеров могут быть любыми в зависимости от конкретной ситуации. Эта тема нами частично затрагивалась в блоке 3 «Каналы распространения», где предлагалось использовать в качестве «партнеров» профильные подразделения компании. Другим примером может быть создание одной СВА холдингом, состоящим из многих юридических лиц. В качестве «партнеров» СВА могут выступать отдельные сотрудники фирм, где нет СВА (например, ревизионная комиссия). Тем самым происходит оптимизация и экономия на масштабе.

Блок 9. Структура расходов

Этот блок помогает ответить на вопросы:

• Какие наиболее важные расходы заложены в бизнес-модели?
• Какие ключевые ресурсы наиболее дорогие?
• Какой из основных видов деятельности обходится дороже всего?

Естественно, издержки должны минимизироваться в любой бизнес-модели, в том числе и в нашей БМ СВА. Выделяют два основных подхода к управлению расходами: акцент на расходах и акцент на ценности (большинство бизнес-моделей находятся где-то посередине).

Акцент на расходах

В этом случае компания пытается минимизировать свои расходы как только возможно. Такой подход выражается в создании и поддержке наиболее экономичной структуры расходов, предложении продуктов/услуг по низкой цене, максимизации автоматизации и экстенсивном аутсорсинге. Авиакомпании «без излишеств», такие как Southwest, EasyJet и Ryanair, являются типичными примерами компаний с бизнес-моделью с акцентом на расходах.

Для БМ СВА такой подход будет характерен предложением продуктов «с низкой стоимостью» для массового клиента сегмента «корпоративный». Высокая автоматизация процессов – неотъемлемая черта современной СВА, и это также будет способствовать сокращению расходов.

Акцент на ценности

Некоторые компании менее озабочены расходами и сконцентрированы на создании ценности для потребителя. Продукты и услуги премиального сегмента и высокая степень персонализации обслуживания характеризуют бизнес-модель с акцентом на ценности. Элитные отели с их избыточными и эксклюзивными сервисами – пример такой бизнес-модели.

Для БМ СВА примером может быть предложение эксклюзивных продуктов для VIP-сегмента («личный консультант 24/7/365», «аудит по требованию» и т.п.), которые обладают высоким «качеством» и поэтому не могут стоить дешево.

Кроме того, расходы можно поделить на следующие группы:

Фиксированные расходы

Эти расходы остаются одинаковыми вне зависимости от объема производства продуктов/услуг. Например, зарплата, арендная плата. Некоторые компании, в частности производственные, характеризуются высокой пропорцией фиксированных издержек.

Переменные расходы

Переменные расходы изменяются пропорционально объему производства продуктов/услуг. Некоторые бизнесы, например, по организации музыкальных фестивалей, характеризуются высокой пропорцией переменных издержек.

В БМ СВА, с учетом непроизводственного характера деятельности, основную долю будут занимать фиксированные расходы.

При управлении расходами могут применяться такие приемы сокращения расходов, как экономия на масштабе и экономия на совмещении.

Экономия на масштабе

Экономия на масштабе возникает при расширении производства. Большим компаниям дешевле обходятся закупки (оптовые скидки). Этот и другие факторы приводят к снижению себестоимости единицы продукции при увеличении объема производства.

В БМ СВА при расширении перечня продуктов / услуг для разных сегментов клиентов (см. блоки 1, 2) задачи могут быть примерно одинаковы и для их решения могут быть использованы типовые алгоритмы, что, в конечном итоге, приведет к повышению эффективности СВА.

Экономия от совмещения

Экономия от совмещения возникает благодаря более широкому набору операций бизнеса. В больших компаниях, например, одни и те же маркетинговые инструменты и каналы распространения могут поддерживать несколько продуктов.

Расширение перечня оказываемых СВА услуг может также сопровождаться прежними маркетинговыми инструментами и существующими каналами продаж.

***

Рассмотрев все блоки типовой бизнес-модели, приходим к выводу, что применение принципов ее построения может быть использовано для повышения эффективности деятельности службы внутреннего аудита путем создания «Бизнес-модели СВА».

Служба внутреннего аудита – это уникальное подразделение, которое

• обладает полномочиями по исследованию любых процессов в организации;
• имеет соответствующую квалификацию, которая, как правило, выше, чем у сторонних консультантов;
• имеет возможность «посмотреть на общую картину сверху», т.е. исследовать процессы от начала до завершения, выявляя при этом узкие места;
• может осуществлять деятельность, которая содержит все элементы бизнес-модели, создавая ценность как для самой организации, так и для конечного потребителя услуг;
• может получать «доход», который определяется в зависимости от качества предложенных услуг и их востребованности у клиентов.

Все это дает возможность СВА стать полноценным доверенным консультантом высшего исполнительного руководства и совета, а также в перспективе оказывать услуги сторонним организациям.

Список литературы

1. Остервальдер А. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора. М.: Альпина Паблишер, 2012. 288 с.

2. Сонин А.М. Внутренний аудит: правило трёх "В" (Публикации Института внутренних аудиторов).

3. Международные профессиональные стандарты внутреннего аудита.

¹ Использован инструмент U-Shape Теории ограничений Э. Голдратта. О.Оуэн, Е.Федурко. Основы Теории ограничений. С.28. TOC Strategic Solutions. Tallinn

² Банковская деятельность согласно «Положению об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах» (утв. Банком России 16.12.2003 N 242-П).

Версия для печати