Библиотека управления

Финансовый директор — аналитик и консультант

Джереми Хоуп Глава из книги "Финансовый директор новой эпохи"
Издательство "Вершина", 2006

              "В нашей культуре финансовый директор всегда был частью бизнес-команды, а в некоторых случаях даже становился у ее руля".

              Джим Парке,
              финансовый директор GE Capital

Опросы показывают, что большая часть финансовых директоров хочет повысить значимость своей позиции и перейти от роли специалистов в области бухгалтерии к роли стратегических или бизнес-партнеров. Но эти устремления так и остаются тем, что они собой представляют, — амбициями. Пропасть между словами и действиями до сих пор остается неприлично большой, и на протяжении последних десяти лет ее размер почти не менялся. Немногие финансовые директора добились желаемых изменений в первую очередь потому, что у них нет ни времени, ни необходимых ресурсов внутри сложившейся команды финансовых менеджеров. Но те, у кого нашлись и время, и ресурсы, получили реальные преимущества. Они стали доверенными и незаменимыми членами групп, отвечающих за развитие бизнеса, людьми, которые в состоянии обеспечить реальную стоимость посредством точного анализа и основанной на опыте интерпретации как исторической, так и новой информации. Их роль также воспринимается теперь по-другому. Финансовые директора считаются, прежде всего бизнес-генералами и уже только потом бухгалтерами. "Наш бизнес состоит в отправлении грузов, а не в сведении дебетов и кредитов", — заметил один из финансовых менеджеров, ставший бизнес-партнером в UPS, международной компании перевозок.

Не все финансовые директора разделяют подобное мировоззрение. Некоторые полагают, что роль финансистов должна состоять прежде всего в эффективном контроле и отслеживании показателей, а не в предоставлении бизнес-рекомендаций и достижении результатов. Несмотря на подобные опасения, в последние 50 лет баланс функций, выполняемых финансовыми директорами, неумолимо склоняется именно к рутине. Это не означает, что финансовые директора могут спокойно отказаться от контроля за соблюдением требований. Закон Сарбейнса-Оксли является серьезным напоминанием о важности выполнения указанных обязанностей. Но ни сам финансовый директор, ни его команда не должны использовать закон в качестве предлога для возвращения к подсчетам и осуществлению контроля, что позволило бы им избегать прямых контактов с менеджерами, работающими на передовой и сталкивающимися с проблемой принятия все более сложных и ответственных решений.

Чем же таким занимаются бизнес-партнеры, что не входит в обязанности бухгалтеров? Конечно, их знания в бухгалтерии воспринимаются как должное. Но помимо этого они участвуют в решении многих других задач, таких, как стратегическое планирование, составление прогнозов, управление ресурсами, управление проектами, поддержка принятия решений, обеспечение эффективности операций и управление рисками. Многие переносят свой офис поближе к производственной команде и подальше от финансового отдела, чтобы стать неотъемлемой частью группы, принимающей решения. Это обеспечивает постоянное участие, а не только проведение проверок и подтверждений решений, которые уже были приняты. Еще одно изменение заключается в том, что теперь они не только предоставляют информацию для производственных отделов. Они используют все свои знания и опыт, чтобы повлиять на выбор предложенных возможностей и процесс принятия ключевых решений. Их подход к оценке инвестиционных предложений и другим решениям по проектам представляет собой конструктивный скептицизм, а не открытый цинизм. Они постоянно выступают с возражениями, что иногда приводит к спорам с коллегами. Они занимают сильные позиции и отстаивают свою точку зрения, если считают, что границы дозволенного в плане нравственности будут нарушены.

Финансовые эксперты, превратившиеся в аналитиков и советников, имеют еще одно преимущество. В общем и целом они считаются независимыми членами команды, не имеющими никаких интересов в том, что касается результатов принятого решения. В то время как отдел маркетинга озабочен долей рынка, а производственники думают лишь об объемах и качестве продукции, финансисты заинтересованы всего лишь в принятии правильного решения. И если риск слишком высок для ожидаемых прибылей, они всегда заявляют об этом.

Однако существует ряд важных шагов, которые финансовому директору и его команде необходимо будет предпринять, чтобы стать доверенными и ценными партнерами по бизнесу. Итак, финансовый директор должен:

  • найти правильный баланс между контролем и поддержкой принятия решений;
  • сформировать высокоэффективную команду сотрудников;
  • использовать технологии для предоставления высококачественной информации;
  • обеспечивать эффективную поддержку принятия решений.

Найти правильный баланс между контролем и поддержкой принятия решений

Некоторые финансовые директора чувствуют себя неуютно, становясь бизнес-партнерами и отодвигая функции контроля на второе место. Они полагают, что их роль состоит в обеспечении независимости и объективности, и они не должны принимать настолько большое участие в процессе принятия решений. Финансовый директор французской нефтяной компании Total Роберт Кастанье считает, что занимает позицию "осторожного оппортуниста" по отношению к генеральному директору Тьерри Демаресту, чья смелая стратегия по приобретениям и инвестициям превратила Total в последние 10 лет в четвертую по величине нефтяную компанию в мире.

В то время как Демарест всегда настроен оптимистично, Кастанье чувствует, что должен добавить немного "дегтя" для того, чтобы обеспечить правильное развитие событий. Другие видят свою роль прежде всего в качестве аналитиков и консультантов, а вопросы контроля и соблюдения требований частично перепоручают специальным внутренним группам или отдают их полностью на аутсорсинг. Похоже, в настоящее время мы наблюдаем формирование новой модели финансовой службы (рис. 1). В этой модели финансовые операции централизованного характера выполняются малой командой специалистов, которые устанавливают стандарты и передовые методы, а также контролируют работу финансовых менеджеров в группе по учету и контролю и группе по поддержке решений в рамках различных бизнес-направлений.


Рис. 1. Формирование новой модели финансовой службы

Именно эту модель выбрала для себя General Electric. С момента первых инвестиций в 1997 году GE Capital занимается созданием базы ресурсов финансовой мощи компании GE Capital International Services, или Gecis, в Индии. После ряда приобретений в 1990-х и начале 2000-х GE Capital решила сократить затраты приблизительно на 1 млрд долл. в год. Говорит Джим Парке, финансовый директор.

    "Мы сосредоточили наши усилия на двух направлениях. Первое состояло в консолидации наших систем и удалении многих ручных операций. На другом направлении предполагалось консолидировать в Индии как можно больше операций, и мы создали GE Capital International Services и увеличили численность персонала до 17 000 человек (11 000 при этом занимаются финансовой работой). Мы только что продали 60 % компании, потому что решили, что покупатели смогут лучше обеспечить рост бизнеса, обслуживая внешних клиентов. Нам нравятся те ресурсы, которые мы получили, потому что создание компании совпало по времени с необходимостью усиления контроля. Они смогли разработать механизмы контроля (даже если поначалу эти операции выполнялись вручную) и в тех сферах, где мы в США и Европе столкнулись с большими сложностями. Они также лучше, чем кто бы то ни был в мире, внедрили систему "Шесть сигм". Интеллектуальные ресурсы в Индии поистине неисчерпаемы. Некоторым может показаться странным, но мы не считаем этих людей внешними подрядчиками. Мы считаем их нашими сотрудниками в Индии, которые выполняют некоторую работу для нас, и мы берем на себя ту же ответственность: если что-то делается неправильно, то лишь потому, что что-то неправильно делаем мы".

В настоящее время Gecis управляет 450 процессами (разделенными на центры компетенции), разбитые на категории в зависимости от отрасли или назначения. Помимо обработки всех сделок, центр компетенции, отвечающий за финансовые и бухгалтерские операции, в котором работают 250 сотрудников (средний возраст 27 лет), обрабатывает соответствующую информацию для предоставления обзоров и отчетов по целому ряду вопросов, начиная с доходов на материальные запасы и заканчивая использованием наличных средств и повышением производительности. Возможно, в данном случае мы наблюдаем будущую модель финансовой службы — несколько человек в главном офисе, на которых работают высокопроизводительные команды в сервисных центрах, не только выполняющие основную бухгалтерскую работу, но и оказывающие услуги, включая анализ данных и составление отчетов. В аналитическом центре компетенции работают 700 статистиков, выпускников MBA и докторов наук, которые выполняют роль квази-вице-президентов для клиентов GE. Они создают модели, из которых в дальнейшем формируются стратегии поведения на рынках, и проводят изучение компаний, намеченных GE к приобретению.

Взимая за свои услуги с подразделений GE коммерческие цены, Gecis смогла в 2004 году заработать 404 млн долл. По словам В. Н. Тягараян, главы отдела международного развития, в общей сложности подразделения GE сэкономили от 35 до 40 % только на издержках. Он предполагает, что дополнительные 40 % экономятся, когда взаимоотношениям с клиентом исполняется три года, потому что именно к этому моменту преимущества агрессивного подхода Gecis к вопросами повышения эффективности дают первые плоды. Именно в этом, по мнению генерального директора Прамода Башана, лежит будущее аутсорсинга. "Сегодня все еще происходит то, что один из моих клиентов называет перекладыванием проблем, — говорит он. — Компании просто передают работу, а вы ее делаете. А когда речь идет о наращивании знаний и умений в том, что касается сути процессов, то здесь практически ничего не делается. Повышение эффективности процесса, переданного на внешний подряд, может обеспечить экономию, равную той, которая обеспечивается благодаря использованию более дешевой рабочей силы".

Сформировать высокоэффективную команду сотрудников

Маловероятно, что финансовый менеджер сможет войти в команду по бизнес-развитию, если не будет обладать соответствующими знаниями и авторитетом для их применения и использования. Но более 2/3 финансовых директоров чувствуют, что им необходимо делать больше для мотивации людей и способствовать развитию ресурсов и возможностей сотрудников своего отдела. Другая проблема состоит в навыках и умениях самих финансовых директоров. Даже если они убеждены в том, что мотивация и обучение являются самыми важными факторами создания высокопроизводительного финансового отдела, они признают, что сами не в состоянии организовать обучение и развитие (только 22 % оценивают себя достаточно высоко в отношении указанных навыков). И наконец, уже никто не сомневается, что заслуживающий доверие опыт в аналитике и консультировании является пропуском на позицию ценного бизнес-партнера. В средних по размеру компаниях только 58 % аналитиков обладают знаниями в той области, где они работают, тогда как в ведущих компаниях такими знаниями обладают все аналитики без исключения. "Неудивительно, — говорит Дэвид Аксон, — что аналитиков, работающих в передовых компаниях, производственники ценят больше, и свыше 90 % из таковых считаются бизнес-партнерами".

Но для того, чтобы обеспечить себе такое положение, финансовый отдел нуждается в компетентных людях, которые способны интерпретировать потоки информации и поддерживать руководство на каждом уровне. Джонатан Чедвик, вице-президент по финансам и планированию компании Cisco Systems, говорит по этому поводу следующее: "Что нам нужно, так это возможность на самом деле предоставлять производственникам информацию, позволяющую посмотреть на ситуацию с другой стороны, или информацию о возможностях, которые бизнес-подразделения смогут использовать". Кент Поттер, финансовый директор Сhevron Phillips, совместного предприятия по производству химикатов стоимостью 6 млрд долл., созданного Сhevron Texaco и Phillips Petroleum, также полагает, что это является важным шагом на пути к полной трансформации финансовой службы. "В итоге, — говорит он, — приблизительно 10 % компаний в Америке, которые на самом деле перестроили свои финансовые отделы, добились этого путем смены персонала". Финансовым директорам необходимо набрать правильных людей и затем развивать их навыки и умения. Но это проблема, решение которой многим не под силу. На самом деле поиск и удержание способных и преданных людей является одним из самых больших вопросов, стоящих перед финансовыми директорами.

Наем правильных людей

Проблемы финансовых директоров начинаются в процессе подбора персонала. Слишком много сотрудников финансовых отделов были взяты на основании их возможностей выполнять работу, но не на основании разделения ими одних и тех же ценностей. К сожалению, большая часть финансовых менеджеров не наделена способностями аналитиков и талантом общения. Основным принципом культуры ответственности, которой придерживается Southwest Airlines, является ее установка на поиск сотрудников — людей с правильным отношением. Вот что говорит по этому поводу председатель совета директоров Херб Келлехер: "Если у вас неправильное отношение, вы нам не нужны, независимо от того, насколько вы способны. Мы можем поднять уровень навыков через обучение. А вот изменить отношение у нас не получится".

Профессионалы в области финансов должны также отличаться гибкостью. Во многих отраслях происходят частые изменения в направлениях бизнеса, но сотрудники финансового отдела не в состоянии приспособиться к изменениям достаточно быстро. Тот факт, что человек обладает должной компетенцией только при выполнении определенных функций, является серьезным недостатком. Это может привести к нестабильности, если ключевые сотрудники уйдут из компании, потому что поиск новых людей требует много времени и затрат. Поиск замены занимает в среднем 40 дней, а затраты на замену финансового менеджера среднего или высшего звена составляют 50 000 долл. Многие сотрудники меняют работу каждые три года, что ведет к постоянным изменениям и встряскам внутри финансового отдела. Блейк Барнет, финансовый директор сети ресторанов Yan Can, подразделения Yum! (которому также принадлежат сети Pizza Hut и Taco Bell), говорит, что при поиске сотрудников его принцип "лучше меньше, но лучше". Основными критериями являются следующие: сообразительность, желание и способность быстро учиться различным аспектам бизнеса и уметь строить взаимоотношения. "Необходимость в таких людях сегодня постоянно растет, — отмечает Барнет. — Ранее у вас работали люди, которые знали только финансы, но сегодня вам нужны и глубина знаний, и широта кругозора".

В некоторых случаях в финансовой команде уже работают чрезвычайно компетентные сотрудники. Им просто необходимы некоторые дополнительные знания и направляющие принципы. Это именно и обнаружил Тьерри Молонге, бывший финансовый директор Nissan (в настоящее время финансовый директор Renault), когда он вместе с генеральным директором Карлосом Госном начал реализацию плана по возрождению Nissan cразу же после ее приобретения компанией Renault в 1999 году. "Это был некий парадокс, — рассказывает он, — и такая ситуация повторялась по всему предприятию. Люди имели необходимые знания и способности. Мы не наняли ни одного дополнительного человека [в финансовом отделе]. Пришли лишь я и двое моих французских коллег. Мы работали с финансовыми командами по всему миру, открыто обмениваясь мнениями и взглядами. Результатом стало то, что благодаря использованию всеми одних и тех же принципов финансовый отдел смог покончить со своей ролью второстепенного игрока и встать в центр сцены".

Улучшить качество общения и навыки преподавания

Общение с аналитиками и инвесторами постепенно переходит в разряд основных задач финансового директора. Вот что считает по этому поводу Зигфрид Лутер, финансовый директор Bertelsmann AG, немецкой медийной компании: "Финансовый директор должен быть наполовину бухгалтером и наполовину стратегом и постоянно и в том, и в другом качествах развивать функции общения". Но здесь легко допустить ошибку, как это случилось с Анн Малкахи вскоре после того, как она заняла пост генерального директора компании Xerox. "Это было 2 октября 2000 года — мое второе селекторное совещание с инвесторами, — вспоминает она. — Компания переживала тяжелые времена, и мне был понятно, что мы теряем деньги из-за неустойчивой бизнес-модели. Я намеревалась заявить об этом, признав, что да, мы осознаем ситуацию, то есть понимаем, что сама по себе она не улучшится. И я, без сомнений, допустила ошибку, хотя меня предупреждали. Коллеги говорили: "Ты на самом деле хочешь сказать это?" Но я была достаточно наивна, чтобы ждать награды за честность в том, что касается сути проблем".

Информирование о сложных изменениях в сфере учета является своего рода проверкой навыков для многих финансовых директоров. Например, переход в 2005 году на международные стандарты бухгалтерского учета потребовал продолжительных консультаций с сообществом аналитиков и попыток объяснить связь изменений со средствами, оказывающимися на счетах компании. Аналитики также хотят иметь больше информации о стратегиях. "Все, что вам необходимо получить от финансового директора, — это объяснения по поводу четкой стратегии и рисков, которые они в состоянии контролировать. Если финансовый директор справляется с этим, у инвесторов появляется уверенность, и процесс вложения средств в компанию упрощается", — считает Эндрю Диксон, управляющий директор английского хедж-фонда.

Советы директоров нанимают финансовых директоров, имеющих отличные навыки общения. Одним из финансовых директоров, который получил свою работу благодаря умению общаться с инвесторами, является Филипп Круазе, новый финансовый директор французской компании по производству стекла и строительных материалов Cie de Saint-Gobain. Круазе уверен, что инвесторам нужно немного больше, чем просто цифры: "Они хотят знать, что происходит вообще". Он также был готов слушать и учиться. Ранее он думал, что поддержание высоких объемов запасов обеспечивает бесперебойное обслуживание клиентов, но, увидев озабоченность инвесторов по поводу слишком высоких объемов запасов, ужесточил контроль над их количеством. В результате, несмотря на то что продажи компании повысились на 2,5 млрд долл., оборотный капитал компании увеличился лишь на 100 млн долл.

Финансовые директора понимают, что сотрудникам их отделов также необходимо учиться эффективно общаться. Они должны тратить больше времени, чтобы научить своих коллег, отвечающих за бизнес, основам финансового анализа. Именно такой подход и использовали бухгалтеры в компании Caterpillar, которые взяли на себя обязательства по обучению сотрудников различных подразделений тому, что и какие показатели означают и какие из них действительно важны. Они разработали программу "Understanding the Business 101", которую представили вниманию 1100 сотрудников одного из бизнес-подразделений своей компании, сидящих на окладе, и 2000, получающих почасовую оплату. Служащие осознали, чем являются финансовые результаты, каким образом бухгалтеры собирают информацию и как она потом используется для оценки эффективности. Им объяснили, как один сварщик или должностное лицо по закупкам могут повлиять на весь бизнес. На самом деле, четко и ясно доведя соответствующую информацию до нужных людей, бухгалтеры помогли сформировать штат из нескольких тысяч сотрудников, разбирающихся в коммерции и бизнесе.

Как и многие финансовые директора, некоторые финансисты становятся известными фигурами благодаря тому, что все большее количество сетевых изданий, специализирующихся на финансовых новостях, ищут возможности провести интервью и получить другие материалы для своих изданий. Такое общение со СМИ может служить чем-то вроде теста способностей финансовых директоров к общению, поскольку журналисты, специализирующиеся на темах, связанных с финансами, в состоянии разобраться в сложных профессиональных вопросах. Дэвид Девоншир, финансовый директор из Motorola, говорит: "Я думаю, что они стали лучше во всем разбираться, но до полного понимания еще далеко… Я надеюсь, они вскоре поймут, что единственная вещь, которая подтверждает твою честность, — это движение денежных средств".

Обеспечить понимание финансовыми менеджерами сути бизнеса

Некоторые финансовые директора делают все, чтобы сотрудники их отделов приобретали необходимый опыт. Для этого одни направляют менеджеров на работу в бизнес-группы, а не в централизованные финансовые отделы или местные офисы, расположенные в различных географических регионах. Другие обеспечивают проведение расширенных курсов обучения и программ развития. Intel, например, реализует в настоящее время проект, направленный на развитие лидерских качеств сотрудников финансового отдела и обучение их мыслить стратегически. По словам Лесли Келберстон, вице-президента по финансам, "…изменение процесса функционирования финансового отдела требует участия людей, способных стать движущей силой таких изменений на всех уровнях иерархии отдела. Помимо этого, отделу необходимы сотрудники, которые смогли бы установить общение с другими подразделениями компании. Ключевым условием для обеспечения вышеуказанного является способность создать сеть внутри компании и установить рабочие взаимоотношения с остальными старшими руководителями внутри корпорации так, чтобы ваша роль рассматривалась через призму поддержки и оказания содействия бизнес-команде в процессе принятия правильных решений".

Кэти Росс, финансовый директор FedEx Express, выступает от имени всех просвещенных финансовых директоров, когда говорит: "Я призываю своих сотрудников уйти из собственного отдела и начать работу в другом отделе компании. Это идет на пользу как самой компании, так и сотруднику, расширяет его кругозор".

Создание команды профессионалов в GE Capital

GE Capital известна как внутри группы General Electric, так и в корпоративном мире Северной Америки благодаря отличной работе своего финансового подразделения. Когда Джиму Парке задают вопрос о самом серьезном достижении за последние 15 лет, в течение которых он занимает пост финансового директора, он отвечает, что это прыжок с 950 млн долл. чистого дохода в 1990 году до 9 млрд долл. в 2005-м. "Все зависит от способности в течение 15 лет развивать бизнес с учетом приемлемых рисков и различных экономических циклов", — говорит он. У Парке нет сомнений в том, что успехом компания обязана своим сотрудникам. GE разработала программу управления финансами, являющуюся предметом зависти других крупных корпораций. Парке рассказывает о том, что и как они делают.

    "Для меня основным моментом является профессионализм людей. Мы разработали несколько программ по развитию, которые, я думаю, уникальны в своем роде. Первая из них — программа по управлению финансами — предполагает наем талантливых студентов. Не важно, знают ли они что-нибудь о дебетах или кредитах (я сам не знал об этом, когда стал членом совета директоров). Программа рассчитана на два года изучения основ финансового дела с попеременными заданиями и занятиями в классе. У нас также есть группа аудита, которая на самом деле является программой по развитию лидерских качеств. Когда студенты оканчивают обучение по программе управления финансами, мы советуем им продолжить обучение в группе по аудиту. В эту программу, длящуюся от двух до пяти лет, также идут люди из других отделов, которые демонстрируют соответствующие способности. Каждый год ты либо переходишь на ступень выше, либо вообще прекращаешь обучение.

    Большой отбор происходит через два года (максимальный срок обучения — пять лет). Я знаю, что мои слова напоминают слова дилетанта, и что у выпускников еще мало опыта, но я поставлю на будущие опыт и знания этих людей в случае сравнения с любой другой группой аудита. Они лучшие. У них есть эта свобода действий — делать что хочешь и идти куда хочешь. Они устанавливают сами себе задачи, которые потом просто обсуждают с внешними аудиторами (КПМГ). Эта программа предполагает интенсивное, практически круглосуточное обучение. Студенты проводят 95 % своего времени вне дома, но они знают, что в конце туннеля их ждет свет. Когда они заканчивают программу после четырех-пяти лет обучения, им обычно предлагают позиции старших руководителей финансовых служб. Мы поддерживаем культуру, в которой учитывается их талант, их собственный опыт и опыт их предшественников. Если вы попали в программу, значит, у вас талант — наличие опыта при этом не так важно, — поэтому организаторы программы уверены, что у них обучаются яркие люди, которые разделяют ценности и принципы ведения бизнеса. Программа также отличается тщательностью в подходе к обучению. Возможно, это одна из самых интенсивных учебных программ, которую я когда-либо видел".

Она носит контринтуитивный характер — так думает практически каждый, пока не получает возможность применить ее на практике. Мы приглашаем студентов со всего мира (50 % не являются гражданами США). По моему настоянию после двух лет обучения они должны решить, заниматься ли им и дальше финансами или перейти в производственные или сервисные отделы. Мы требуем, чтобы половина из них сосредоточили свои усилия на финансовых услугах, потому что аудит и управление рисками отличаются от остальных функций компании. Программа также позволила нам подготовить много сотрудников, хорошо разбирающихся в работе различных подразделений GE и рисках, связанных с каждым из них. После прохождения обучения в группе аудита выпускники получают приглашения занять ведущие финансовые позиции внутри группы GE.

Использовать технологии для предоставления высококачественной информации

Финансовый отдел никогда не станет надежной командой, если не будет использовать технологии для создания быстродействующей интегрированной информационной системы, которая предоставляет соответствующие знания и своевременные отчеты менеджерам, отвечающим за производство. Разработка и внедрение указанных информационных систем имеют важное значение. Причина, по которой большая часть новых инструментов и систем не в состоянии оправдать рекламных обещаний, состоит в том, что они внедряются из центра и рассматриваются операционными подразделениями в качестве еще одного средства контроля в непрекращающейся борьбе между представителями центра и теми, кто работает на передовой. В результате мы не имеем на местах ни поддержки, ни какого бы то ни было энтузиазма. Один опрос показал, что 53 % компаний обладают необходимыми системами ERP, но пользоваться ими как следует так и не научились. Объемы средств, потраченных впустую, просто огромны.

Весь фокус заключается в том, чтобы вовлечь в процесс реализации уже на стадии обдумывания и планирования людей на местах. Если их убедить в необходимости внедрения ERP и ее плюсах, появится шанс, что они окажут содействие этому процессу. Но если все то, что они видят, — это программы тренинга и необходимость составления еще большего количества отчетов, с помощью которых будет оцениваться их деятельность, вы можете попрощаться с возможностью проявления доброй воли, особенно потому, что эти отчеты, вероятнее всего, увеличат уже существующий объем работ.

Если финансовому отделу не удастся поучаствовать в определении состава новых систем и их приобретении, его сотрудникам придется винить лишь самих себя в том, что такие системы не смогут соответствовать потребностям компании. Другими словами, все, что компания получит, будет являться "стандартной" системой управления информацией, предлагаемой разработчиком программ, чье видение деятельности финансового отдела часто отражает концепцию А — больше деталей, больше централизации и регламентации. Финансовый директор должен взять определение дизайна систем на себя и потребовать от разработчиков того, что необходимо менеджерам, то есть оперативной и актуальной информации. Генеральный директор Cisco Джон Чамберс, отмечая преимущества такого подхода, говорит: "Я могу закрыть все свои счета и книги в течение суток. Я уже месяц назад знал, какую выручку получу в эти выходные. Я владею всей информацией о своих расходах, рентабельности, валовой прибыли, своих компонентах… Как только моя информация представлена в нужном формате, любой из моих сотрудников вправе принять решение, которое может дойти и до самого президента… Быстро принимаемые решения на самом низком уровне в конечном счете означают более высокие прибыли. Поэтому вместо того, чтобы 50-100 решений в квартал принимали генеральный или финансовый директора, миллионы решений в масштабе всей организации принимают менеджеры. Компании, не реализующие такой подход, теряют свои конкурентные преимущества".

Разработка интегрированных систем

Дело HealthSouth является хорошим напоминанием о том, что может произойти в случае отсутствия интегрированных систем. Как ни неправдоподобно это звучит, пять финансовых директоров (сменявших друг друга) в течение шести лет скрывали от инвесторов мошенничество, носившее регулярный характер. В результате приблизительно 2,7 млрд долл. несуществующих доходов было приписано с целью фальсификации сумм выручки и цен на акции. Но основным фактором, который сделал возможным осуществление этой аферы, было отсутствие взаимосвязи между системами учета бизнес-подразделений и корпоративной системой учета (аналогично случаю с WorldCom). Консолидация групповых счетов осуществлялась вручную, как будто дело происходило в 1960-х годах, когда главная книга с записями, сделанными от руки, запиралась в ящик на замок (в начале своей карьеры в качестве аудитора я видел множество таких книг). Итак, системы сдерживаний и противовесов, устанавливаемой обычно финансовым отделом, контролирующим процесс консолидации сделок в единый отчет, не существовало. Аудиторы Ernst & Young отмечали в 2001 году, что процесс управления осуществляется одним или двумя лицами, при этом эффективного контроля со стороны совета директоров или комитета по аудиту не просматривается.

Хотя это можно охарактеризовать как крайний случай, многие организации страдают от задержек и высокой вероятности ошибок, потому что информационные системы носят фрагментарный и разрозненный характер. Большая часть сотрудников не может даже переговорить друг с другом. Это проблема часто является результатом серии приобретений, осуществленных в течение нескольких лет. Однако разработчики программ в настоящее время сокращают образовавшуюся дистанцию, предоставляя мощности по составлению отчетности и ее консолидации, которые в состоянии извлечь данные из разрозненных систем и придать им вид интегрированных. Конечная цель — создание единой системы для всей компании. Первейшим преимуществом является экономия времени при расшифровке и дешифровке данных, а также сокращение необходимости в огромных объемах информации, фиксируемых в журналах за каждый месяц.

Еще одним преимуществом является тот факт, что финансовый отдел может использовать интегрированные платформы для разработки правил и создания бизнес-структур, модификации систем в связи с развитием бизнеса, а также для быстрого внесения изменений, таких, как дополнительные центры продаж, новые или старые линейки продукции или реструктуризация центров затрат. Многие из этих систем обладают мощными возможностями моделирования, которые легко позволяют различным группам создавать, сравнивать и оценивать бизнес-сценарии. Такие системы дают сотрудникам возможность строить модели за несколько дней, а не месяцев. Определения данных можно импортировать из других источников, таких, как ERP и планы счетов. Они также позволяют строить разноплановые и разноаспектные модели.

Tomkins является одной из компаний, сумевших эффективно реализовать такую технологию и добиться ощутимых результатов. Кен Левер, финансовый директор, объясняет, как это произошло.

    "Мы широко используем Интернет для увеличения скорости осуществления и обработки сделок. Система обработки сделок в масштабе всей группы позволила нам существенно повысить эффективность. Все оперативные бизнес-процессы сами загружают свою информацию в систему. Это, вместе с нашей системой консолидации, составляет верхушку систем, которые используются отдельными подразделениями. У нас много различных бизнес-подразделений, которые располагают своими собственными системами ERP. Итак, нам удалось добиться эффективного использования технологии для передачи данных из этих систем в нашу центральную систему учета настолько безболезненно, насколько возможно. В настоящее время расшифровкой и дешифровкой данных мы занимаемся все меньше. Это помогло нам сэкономить большое количество времени и денег. Я не говорю, что мы не занимаемся перекодировкой данных вообще, но процент таких данных значительно сократился, и мы постоянно ищем пути полного освобождения от этого вида работы. Мы также используем указанную технологию в иных сферах. Например, наш процесс оценки капитальных инвестиций абсолютно автоматизирован. Это значительным образом ускоряет процесс вложения средств. Если ранее в нашей системе было много документов, заполнявшихся вручную, то теперь все происходит в электронном режиме".

Интегрированные системы также сокращают зависимость от быстрого закрытия книг и счетов в конце месяца или квартала. На самом деле, если многие передовые компании закрывают книги со скоростью света (в некоторых случаях в течение одного дня), то другие вообще не зависят от скорости закрытия. Джим Парке не считает это важным, потому что менеджеры обладают всей основной информацией, которая им нужна: "У нас просто нет окончательной цифры чистого дохода. Мы знаем наши операционные затраты; мы знаем, какого рода сотрудники на нас работают (это наибольшая часть наших затрат); а также знаем наши затраты на оплату процентных платежей и стоимость наших активов. Мы можем получить информацию по этим показателям буквально в одну минуту. Поэтому отсутствие быстрого закрытия книг не замедляет процесс принятия бизнес-решений и ни в коем случае не препятствует ему. Сбор всех этих данных воедино необходим лишь для подготовки внешней отчетности".

Еще одним преимуществом интегрированных систем является высокая эффективность процесса принятия решений в рамках децентрализованной системы. Руководство в корпоративном центре отслеживает модели, тенденции и исключения и вмешивается только в том случае, если видит какие-то движения, требующие диалога. Благодаря этому менеджеры на местах могут тратить свое время на развитие бизнеса, а не на ритуальные танцы под дудку таких систем контроля как бюджеты и отклонения от них.

Сократить зависимость от электронных таблиц

По данным опроса, проведенного IBM в 2003 году среди 450 финансовых директоров, электронные таблицы продолжают играть важную роль в процессе планирования почти в 80 % компаний. Если такого рода результат в смысле выполнения местных требований не вызывает опасений, то при сведении воедино всех таблиц из всех отделов компании могут возникнуть проблемы. Также вполне очевидно, что подразделения в большой компании используют отличающиеся друг от друга допущения, алгоритмы и программное обеспечение. В связи с этим возникают сложности с комбинированием и консолидацией прогнозов. По словам Гарри Гриттендена, "электронные таблицы хороши для отслеживания эффективности индивидуальной работы, но они же создают проблемы в случае необходимости использования одних и тех же данных или сведения их воедино. Использование прогнозов, учитывающих факторы развития, вместе с выделенными системами и веб-технологиями позволяет сотням менеджеров сообща работать над прогнозами и представлять итоги работы на самый высокий уровень иерархии, обеспечивая тем самым совету директоров больший контроль. Новый подход помог нам провести стандартизацию на основании единой методологии и распространить в масштабе всей организации единые допущения и алгоритмы".

Закон Сарбейнса-Оксли забил еще один гвоздь в гроб электронных таблиц как интегрирующего средства планирования. По крайней мере в теории каждое изменение в формуле или даже в количестве строк необходимо документировать. Это, безусловно, влияет на возможность использования традиционных электронных таблиц. Даже Microsoft признала наличие проблемы. "Существует специфическое противоречие между идеей появления Excel как средства, облегчающего труд людей, и той ролью, которую эта программа вынуждена все чаще играть в настоящее время", — говорит Марк Шардон, финансовый директор подразделения Information Worker компании Microsoft (которое отвечает за Excel). Разумеется, компания работает над новой версией, которая будет лучше приспособлена к совместной работе.

Формирование быстродействующей интегрированной информационной системы в Cognos

Cognos является мировым лидером в разработке программного обеспечения в сфере бизнес-информации и планирования деятельности и работает на рынке СРМ (corporate performance management — управление деятельностью корпорации). До прихода в компанию в 2001 году в качестве финансового директора Том Мэнли еще не осознавал, каким образом технологии смогут улучшить качество информации и каким образом их применение можно организовать так, чтобы связать всех людей в рамках единой компании. "В течение последних двух-трех лет мы сами стали полигоном для испытания собственных же продуктов, — рассказывает он. — На ранней стадии мы просто отказались от функции сбора бизнес-информации и даже не думали о какой-то единой концепции бизнеса как такового. У нас было слишком много данных и слишком мало знаний".

Итак, Мэнли и генеральный директор Роб Аше запустили программу под названием "СРМ в Cognos". Цель ее состояла не только в том, чтобы оптимизировать использование уже существующих продуктов — они хотели понять, каким образом можно сформировать более эффективную CPM-среду и пригласить туда же клиентов. После составления схемы корпоративной стратегии и карты с показателями они разослали информацию всем работающим в Cognos. Сотрудникам сказали, что у них всех будет доступ к корпоративной сбалансированной системе показателей, включая подробные описания параметров, так, чтобы каждый знал, где его место на схеме стратегического развития компании. Затем каждый отдел сформировал свою собственную карту стратегического развития, являющуюся частью общей корпоративной схемы, и составил свои тщательно продуманные отчеты, обогатив тем самым общую картину. В то же время отделы предоставили большие объемы информации, чтобы люди и сами смогли бы провести анализ и убедиться, что они принимают верные решения в том, что касается движения к общей цели.

Но реальным ключом к всеобщему принятию программы и ее реализации стала реформа системы планирования. До того момента многие понимали, что потратили половину своей жизни, скармливая данные системе планирования и почти ничего получая взамен. Мэнли и Аше решили развернуть систему на 360 градусов, организовав ее функционирование так, чтобы минимизировать время загрузки данных вручную и использовать знания людей для оказания влияния на их будущие решения. Мэнли объясняет это так.

    "Я представлял себе среду, в которой информационная сеть работает настолько эффективно, что наши сотрудники только ежедневно собирают необходимую информацию. Новая информация будет требовать лишь модификации плана, который сформирован так, чтобы постоянно и динамично обрабатывать вводимые данные. Среда планирования становится системой, работающей на прибавление стоимости в том, что касается поддержки процесса принятия решений. Вместо тонущих в многочисленных показателях менеджеров я хотел видеть людей, постоянно думающих, каким образом они будут размещать ресурсы и какие стратегические действия они предприняли, чтобы повысить эффективность своей работы. Я хотел, чтобы люди сконцентрировали свое внимание на тех аспектах, на которые они смогли бы повлиять, а не проводили бесчисленные анализы и складывали их в ящик, чтобы никогда потом ими не пользоваться.

    Позвольте мне привести вам пример функционирования системы в том виде, в каком я ее себе представляю. Я прихожу каждое утро на работу, включаю свой компьютер и иду сразу в среду BI (business intelligence — бизнес-информация), где вижу пять различных отчетов. Первый содержит данные о каждой сделке, закрытой нами в последние 24 часа. Во втором представлена информация о любых сделках, находящихся пока в нашей системе товарооборота, в которых произошли изменения за последние 24 часа. В третьем отчете говорится о сделках, перешедших с одного квартала на другой. В четвертом — нахожу информацию обо всех больших сделках, которые мы отслеживаем в данном квартале, так, чтобы я знал, кому и что продаем мы в настоящий момент. И в пятом — дан обзор, где говорится о нашем положении в том, что касается доходов. И это занимает у меня от 10 до 15 минут, потому что когда вы привыкаете к структуре отчетов и интерфейсу самой программы, то просто анализируете изменения и исключения.

    Реальная проблема состоит в том, чтобы заставить людей брать на себя ответственность за эту информацию. Но я должен сказать, что при том внимании, которое уделяется в настоящее время соблюдению требований, точность данных увеличивается с каждым днем. Хотя я знаю, что этого недостаточно. Нам также необходимо отойти от традиционного убеждения, что планирование и составление бюджета являются своего рода игрой "кто кого", а вовсе не результатом добросовестной работы. Самые лучшие решения в области планирования оказывают содействие при выполнении менеджерами своих функций: в большинстве случаев это продумывание следующих шагов и составление бизнес-прогнозов на будущее. Только самая малая часть времени менеджера уходит на работу и анализ прошлых результатов. Я уверен, что по мере поступления все новой информации и оценке таковой с различных точек зрения необходимость вести переговоры и играть в игры отпадает. И я вижу, что процесс уже пошел".

Обеспечивать эффективную поддержку принятия решений

Финансовому директору и его команде следует сохранять независимость и объективность при участии в процессе принятия решений. Им всегда надо задавать неудобные вопросы и, где необходимо, выступать с критикой традиционного образа мыслей. Они также должны быть готовы заглянуть дальше очевидных показателей и оценить более глобальные результаты определенных решений. Их задача — всегда и во всем выявлять и оценивать скрытые издержки, а также искать и применять передовые методы.

Будьте скептиком, но не циником

Финансовый директор должен всегда отстаивать свое независимое мнение относительно решений руководства. Очень легко двинуться вслед за всеми, особенно если фирма получает прибыль и быстро развивается. Многим компаниям пришлось резко затормозить в своем движении к дальнейшему успеху всего лишь из-за одного неверного решения, легшего в основу ошибочного приобретения. Каждое приобретение основывается на долгосрочном прогнозе, где обычно содержатся указания на процессы синергии, экономию средств и иные преимущества от слияния двух компаний. Но такие прогнозы обычно носят своекорыстный характер, и их трудно бывает оспорить. Один писатель советовал финансовым директорам при анализе таких долгосрочных прогнозов следующее: "Не доверяйте моделям, составленным на компьютере, которые кажутся достоверными и подлинными. На самом деле это не так — они основаны на никем не проверенных допущениях — ведь все мы люди, и ничто человеческое нам не чуждо. Не доверяйте элегантности и сложности. Сделайте выбор в пользу осмотрительности".

Финансовый директор часто попадает в непростые ситуации в отношениях с советом директоров и генеральным директором. Многие генеральные директора просто занимаются приобретениями и видят свою задачу в повышении стоимости компании в интересах акционеров вместо того, чтобы управлять бизнесом. Их часто осаждают представители инвестиционных банков, которые постоянно доказывают совету директоров, что цена на акции компании будет продолжать падать, если не обеспечить ее более быстрый рост. И без одного-двух приобретений тут не справиться.

Однако, в соответствии с отчетом КПМГ, только 30 % приобретений действительно работают на создание стоимости приобретающей компании в интересах ее акционеров. Финансовый директор должен особенно скептически отнестись к преимуществам в сфере синергии, а именно к экономии средств. Да, такие преимущества действительно выглядят привлекательно в электронных таблицах, но на самом деле проблемы и затраты, связанные с реструктуризацией существующих и вновь приобретаемых компаний и как результат — со снижением морали, перевешивают обещанную экономию средств. Кэмпбелл и Гулд провели обширное исследование воздействий синергии. Далее мы приводим их мнение: "Эта потребность в синергии создает оптические иллюзии. Менеджеры приобретающей компании, часто при поддержке производственников, полагают, что синергия уже существует и что дальнейшие инициативы приведут в будущем к тем ее проявлениям, которые до сего момента были просто скрыты. Если менеджеры приобретающей компании хотят верить в существование возможностей синергии, убедить их в том, что такое приобретение необходимо, будет легко, особенно учитывая проблемы точного анализа соотношения затраты — преимущества".

Уже при упоминании слова "синергия", по мнению Гарри Хамела, эксперта в области стратегии, инвесторы должны бежать, и как можно быстрее. "Когда генеральный директор нагружает баланс миллиардами долларов, выраженных в основных средствах, лишь на основании столь неосязаемой вещи, как синергия, стоит проявить осторожность", — утверждает он. Реальность состоит в том, что к успеху приводят лишь некоторые грандиозные стратегии, и очень немногие долгосрочные прогнозы стоят той бумаги, на которой они написаны. Мы живем в непредсказуемом мире, и необходимо уделять большее внимание гибкости и скорости реагирования, а не стратегическому планированию.

Инвестиции в системы управления знаниями являются еще одним примером того, каким образом скептически настроенный финансовый директор может спасти компанию от следования общим тенденциям усложнений и излишних затрат. Вместо обсуждения выгод вложения средств в дорогие системы управления знаниями, мудрый финансовый директор попытается найти ответы на следующие вопросы: "Что мешает нам обмениваться знаниями?" и "Каким образом нам избежать стоящих перед нами препятствий?"

Причины, по которым менеджеры не в состоянии обмениваться знаниями, связаны с тем, как работают системы управления деятельностью. Они оказываются в бизнес-подразделении, указывают на определенные финансовые показатели, которые ему необходимо достигнуть, и затем предоставляют стимулы и поощрения для обеспечения этого достижения. Такой подход гарантирует, что обмен знаниями в организации окажется на самом низком уровне, так как каждый управленец заботится лишь о своем вкладе в общий бизнес. Некоторые рассматривают другие бизнес-подразделения вообще как врагов, а не как внешних конкурентов. Еще одним барьером на пути обмена знаниями является тот факт, что контрольные показатели никак не связаны с той работой, которую выполняют сотрудники. Если старшее руководство заставляет служащих следовать определенной процедуре (в ситуации, когда знания накапливаются наверху иерархической лестницы), вряд ли стоит удивляться, что, придя на работу, те просто отключают свои мозги и следуют установленным правилам.

Джон Браун, генеральный директор BP-Amoco, полагает, что обмен знаниями должен начаться с создания правильного климата. Группе высших руководителей следует стимулировать работу компании, но не контролировать ее. Ее роль сводится к выработке инструкций стратегического характера, стимулированию накопления знаний и обеспечению существования механизмов усвоения преподанных уроков. "Роль лидеров на всех уровнях состоит в демонстрации людям их способности достигать большего, чем они думают, а также внушении, что они не должны останавливаться на достигнутом. Для изменения поведения и поиска новых идей лидеру иногда приходится говорить следующее: "Стоп, вы не должны делать это так, как делали это раньше", — и ставить более сложную задачу", — замечает Браун. Финансовому директору необходимо следовать рекомендациям Брауна и удалить все барьеры на пути обмена знаниями. Он должен понять, что правильный подход к решению проблемы не обязательно предполагает инвестиции в дорогие системы.

Выступать против традиционного образа мыслей

Действительно ли увеличение доли рынка считается положительным моментом? Каждый ли наш клиент является продуктивным? На самом ли деле поощрения в отделе продаж стимулируют повышение эффективности деятельности? Приведет ли увеличение объемов производства к сокращению себестоимости единицы продукции? На первый взгляд, многие финансовые менеджеры ответят на все перечисленные вопросы утвердительно, хотя некоторые сразу же задумаются над существованием скрытых проблем. Увеличение доли рынка может привести к повышению затрат и привлечению неправильных (не приносящих прибыли) покупателей. Среди всей совокупности клиентов 20 % приносят 225 % прибыли, тогда как из-за остальных 80 % компании теряют 125 % прибыли. Проблема в том, что менеджеры просто не знают, какие клиенты входят в эти 20 %, а какие — в остальные 80 %. Поощрения для стимулирования продаж могут стать препятствием в развитии компании и привлечь корыстных менеджеров, которые работают до тех пор, пока им удается получать максимальные бонусы. Когда такие бонусы истощаются, они переходят к другому доверчивому работодателю и стараются при этом увести своих клиентов.

Более умный способ обеспечить долгосрочную рентабельность — позаботиться в первую очередь о качестве. Именно так поступили в Toyota и других компаниях. Давайте сначала рассмотрим одну из указанных проблем — проблему "правильных" клиентов. Для большинства менеджеров и сотрудников, занимающихся сбытом и продажами, "правильным" клиентом и "правильной" сделкой являются те, что покрывают прямые затраты (компенсируя частично и накладные расходы). В результате счета дебиторской задолженности растут как на дрожжах, и сотрудники отдела продаж пытаются использовать любую возможность продать. Не хватает лишь способа оценки, являются ли клиенты (или сегменты клиентов) — как существующие, так и целевые — стоящими. Другими словами, менеджеры не задумываются о том, каких клиентов стоит удерживать, какие из них имеют потенциал к развитию, какие являются стратегическими, какие не приносят прибыли и от каких стоит вообще отказаться. Большая часть маркетинговых программ нацелена просто на замену 20 % клиентов, которых фирма в соответствии с расчетами теряет каждый год, без рассмотрения вопроса целесообразности затрат на их удержание вместо поиска замены. Фред Райхельд и Эрл Сассер отметили, что пятидесятипроцентное сокращение числа дефектов в состоянии более чем в два раза увеличить темпы роста компании.

Какого рода совет должен дать финансовый директор? Ему следует призвать сотрудников отдела маркетинга, продаж и своего отдела (возможно, с участием представителей отдела услуг, поддержки и кредитного контроля) сообща проанализировать базу клиентов. Все вместе они должны определить, являются ли клиенты стратегическими, прибыльными, или ни теми, ни другими, или и теми, и другими. Клиенты считаются стратегическими по многим причинам. Например, в случае, если ими движет понятие "ценности", а не "цены". Компания Dell именно поэтому ушла с рынка новых пользователей компьютеров в начале 1990-х годов. Ее продукция интересовала лишь очень продвинутых пользователей, которым практически не нужна была техническая поддержка. Существуют и другие причины, по которым клиент может называться стратегическим. Например, один из них может оказывать сильное влияние на других. Ведение бизнеса с одним клиентом в определенной области или в рамках определенной технологической платформы может служить шлюзом для получения доступа к другим — будь то жители определенного района, территории, группа компаний или, возможно, экономическая группа. На ум приходят множество разных вопросов, имеющих отношение к стратегическим взаимоотношениям. Будут ли объемы данного клиента расти? Можем ли мы чему-нибудь у него научиться? Сможем ли мы подвести его к новому продукту, представленному на рынке? Есть ли у него специальная технология или отличные системы, которые могут пригодиться и нам? Если финансовый директор и главы бизнес-подразделений не зададут все эти вопросы, самые важные характеристики клиентов останутся невыясненными, а их потенциал — нереализованным. Клиенты также должны приносить прибыль. Хотя многие финансовые отделы предоставляют анализ прибыльности клиентов на уровне валовой прибыли (то есть выручка минус прямые затраты), лишь немногие проводят анализ и на уровне чистой прибыли (то есть после учета всех скрытых расходов на обслуживание и поддержку клиентов). Но как раз для отделов сбыта и продаж такая информация может оказаться бесценной. Они могут обнаружить, например, что самые крупные их клиенты также являются источником самых крупных потерь. Это те, кто использует все специальные предложения в конце квартала, выбирает весь рекламный бюджет, получает все возможные скидки и льготы и возвращает товары обратно при малейшем подозрении на неисправность, требует особых условий сделок и их упрощенного оформления, запаздывает с платежами и при этом поглощает несколько недель из бесценного времени руководства.

Что можно сделать с неприбыльными клиентами? Если случай не безнадежный, первый шаг — попытаться сделать его прибыльным. Для любой проблемы рентабельности существуют свои причины. Например, себестоимость сделки может быть излишне высока, а затраты на доставку и техническую помощь — завышены. Каждый случай требует анализа по существу. Получив нужную информацию, сотрудники из отдела продаж и поддержки могут по крайней мере встретиться с клиентом и проработать пути создания более плодотворных для обеих сторон взаимоотношений. Идеальным является клиент стратегический и прибыльный. Команда должна зафиксировать параметры такого клиента и попытаться в дальнейшем сдвинуть баланс клиентской базы к большему ее наполнению именно такими клиентами. После подобного анализа команда сможет легко передать всех своих нестратегических и неприбыльных клиентов конкурентам.

Ценный бизнес-партнер в American Express

Под руководством финансового директора Гарри Гриттендена American Express перестроила свой финансовый отдел. И, что наиболее важно, Гриттенден поднял престиж этого отдела до уровня, при котором он стал незаменимым бизнес-партнером.

    "Я думаю, что финансы настолько важны в контексте того, как "бизнес делает бизнес", что ни один человек не решится что-либо сделать без четкого представления стоящих перед ним возможностей. И это-то как раз и входит в компетенцию финансового отдела. Итак, если вы находитесь вне системы и пытаетесь занять какую-то позицию, то вам предстоит сложная работа. Но если вы на самом деле являетесь частью бизнес-команды, которая все время думает о будущем, будьте уверены, что управляющий оперативным подразделением без вас никак не обойдется. Он хочет знать, прежде чем принять сложное решение, в чем состоит ваш вклад. Мы предоставляем информацию и структурируем существующие возможности так, чтобы была возможность принять эффективные с экономической точки зрения решения. Это все равно что прекратить постоянные попытки убедить клиентов приобретать продукты и услуги и начать строить отношения с ними так, чтобы они хотели иметь с вами дело.

    У нас действительно работают несколько талантливых людей, но вся задача состоит в том, чтобы найти для них время и воспользоваться их знаниями для поддержки бизнеса. Мы смогли добиться этого путем реорганизации нашей деятельности, особенно в том, что касается вспомогательных функций финансовых процессов. Вот одна из мыслей, которую я всегда высказываю о финансовых директорах наших подразделений: они часто пытаются убедить меня в том, что работают на меня, но на самом деле они работают на генеральных директоров своих подразделений. Я уверен, что эти финансисты бизнес-подразделений понимают свою ответственность за то, что касается финансовых дел группы, обеспечивая наличие правильных механизмов контроля и соблюдения правил должной деятельности. Но на самом деле их основная задача — оказывать содействие оперативным управляющим. И именно так и должно быть".

Оперативные управляющие должны начать ценить финансистов за их знания и вклад в процесс составления стратегических планов и их реализации прежде, чем те займут свои места в группе по развитию бизнеса. Усложнение функций финансового отдела и соответствие технологий, используемых им, являются ключевыми элементами этого процесса. Но именно то, как отдел предоставляет и доводит до сведения информацию, использующуюся в процессе принятия решений, делает его сотрудников незаменимыми игроками. Однако у амбициозного финансового директора, желающего оказывать влияние на деятельность всей компании, существуют еще более привлекательные возможности. Изменение менталитета управленцев от управления цифрами к повышению эффективности бизнеса уже само по себе является большой возможностью. В следующих четырех главах мы покажем, что именно в состоянии сделать амбициозный финансовый директор и его компетентные и преданные сотрудники, если действительно хорошо постараются.


Краткая памятка для финансового директора

  • Поставьте себе цель стать доверенным и незаменимым членом группы по развитию бизнеса. Но вы также должны осознать, что этого невозможно достичь без эффективно действующей системы учета и контроля.
  • Сократите количество централизованных операций отдела. Направьте в производственные отделы больше финансовых менеджеров. Сделайте ядро своей команды центром компетенции, устанавливая и поддерживая самые высокие стандарты.
  • Будьте осторожны при передаче функций на внешний подряд. Не идите путем "перекладывания проблем". Согласуйте с провайдером необходимые действия для постепенного улучшения процессов так, чтобы проблемы (а следовательно, и затраты) сокращались.
  • Создайте высокоэффективную группу, состоящую из хороших аналитиков и психологов, которые также являются и хорошими бухгалтерами.
  • Начните с найма правильных людей. Ищите правильное отношение (командных игроков) с навыками общения, во-первых, и уже техническими знаниями, во-вторых. Навыки можно развить, а отношение изменить сложно.
  • Работайте над улучшением навыков общения на каждом уровне. Сделайте из финансовых менеджеров учителей и наставников, которые помогли бы производственникам улучшить свои знания в области финансов.
  • Обеспечьте знание финансовыми менеджерами своего дела. Если бизнес-структура позволяет, сделайте так, чтобы каждый ваш сотрудник поработал вместе с производственниками.
  • Разработайте интегрированные информационные системы, последовательно претворяющие в жизнь вашу концепцию системы управления. Обеспечьте наличие в них всех необходимых функций для людей, работающих на передовой.
  • Используйте выделенные решения планирования и сократите свою зависимость от электронных таблиц в том, что касается планирования, составления прогнозов и консолидации.
  • Оказывайте эффективную поддержку в процессе принятия решения, отстаивая объективный и независимый взгляд (будьте скептиком, а не циником).
  • Выступайте против традиционного образа мыслей.
  • Взгляните на цифры. Выявите скрытые затраты и проанализируйте стратегическое воздействие ключевых решений.
Издательство:"Вершина"
Год издания:2006
ISBN:5-9626-0261-7
Объем:304
Формат:143x204