Монополия и конкуренция: эволюция стратегий энергокомпаний

Главной целью ОГК и ТГК является достижение конкурентного преимущества, устойчивость которого зависит от уникальности их корпоративной стратегии. Сравнение стратегических профилей компаний монопольного и конкурентного секторов, а также анализ опыта европейской энергетики свидетельствует о значительном «стратегическом потенциале» российской электроэнергетики.

Завершился важный этап реформы российской энергетики — проведены реструктуризация отрасли и приватизация ее ключевых активов, а также прекратило существование ОАО «РАО ЕЭС России». Несмотря на то, что реформа энергетики — это скорее «процесс», чем «проект» в последнее время появилось множество оценок преобразований в отрасли. Официальная оценка (1) фиксирует огромный объем работы, проведенной за 2001–2008 г.г., по формированию новой отраслевой нормативно-правовой базы (17 федеральных законов, 42 постановления и 30 распоряжений Правительства РФ), значительные структурные изменения и масштабные частные инвестиции, которые были привлечены в отрасль (797,51 млрд руб.). Экспертные оценки колеблются от умеренно-оптимистических (2) до жестко-критических отзывов (3, 4). Первые концентрируются на рисках дальнейшего процесса реформирования (замедление либерализации, изменение модели энергорынка, избыточное государственное регулирование), а вторые делают акцент на технические и организационные проблемы электроэнергетики (снижение резервов, рост потерь в сетях и удельных расходов топлива на станциях, снижение эффективности системы управления). Между тем реальный успех или провал реформы зависит не только от институциональных преобразований, проводимых на макроэкономическом уровне, но и от стратегий отдельных энергокомпаний. Поэтому представляет несомненный интерес сравнение стратегических профилей ОГК и ТГК, а также выявление их эволюции по сравнению с монопольными энергокомпаниями.

Для сравнительного анализа стратегий компаний первым делом необходимо разработать адекватный инструментарий. В отечественной науке в настоящее время доминируют три школы стратегического менеджмента (планирования, проектирования и позиционирования), разработанные 20–40 лет назад и уже отошедшие на периферию мировой теории и практики управления (5). Иностранные теоретические исследования в области стратегического управления концентрируются главным образом на вопросах анализа, планирования и реализации стратегий, а проблемам сравнения стратегий различных фирм посвящено незначительное количество исследований. Одним из них является попытка двух голландских исследователей Боба де Вита и Рона Мейера проанализировать различные подходы в стратегическом управлении, в результате которой они выявили 10 стратегических дилемм. Их исследование показало, что большинство стратегических решений представляют ситуации вне четкой идентификации проблемы и вне стандартного инструментария решений (6).

Все реальные стратегические решения опираются на следующие, явные и неявные, предположения руководства фирмы:

1. Международный контекст: насколько менеджеры видят рынок — как локальный либо глобальный?

2. Контекст отрасли: воспринимают ли менеджеры эволюцию отрасли (рынка) как неконтролируемый процесс либо как процесс, которым можно манипулировать?

3. Контекст «конкурентного окружения»: видят ли менеджеры свои компании как полностью автономные образования либо организации взаимозависимы, и компании вынуждены вступать в долгосрочные альянсы?

4. Организационное предназначение: обслуживает корпорация лишь интересы акционеров либо иных групп влияния?

5. Уровень конкурентной стратегии: ведется ли основная борьба за долю на рынке либо за доступ к уникальным ресурсам?

6. Уровень корпоративной стратегии: видится ли корпорация как объединение бизнесов либо как единая система с корпоративным центром, хранящим основные «корневые компетенции»?

7. Организационные изменения: видят ли менеджеры возможности для резкой организационной ломки своей фирмы либо считают подобную ломку безнадежным делом?

8. Стратегическое мышление: насколько действия высшего руководства фирмы опираются на логику либо интуиция играет основную роль?

9. Формирование стратегии: является ли стратегия формализованным аналитическим процессом разработки решений либо стратегия — набор действий, возникающих спонтанно, в ходе экспериментирования?

10. Контекст лидерства: верит ли руководство в то, что оно способно направлять движение компании либо развитие компании — эволюционный процесс самоорганизации?

Десятка стратегических «развилок» является пространством, в рамках которого можно комплексно оценить стратегии различных энергетических компаний. При этом наиболее важно выявить степень различия в стратегическом поведении энергокомпаний, так как именно уникальность (7) позволяет не только достигать прекрасных финансовых показателей, но и обеспечивать их устойчивость за счет наиболее эффективного удовлетворения интересов всех ключевых групп влияния.

Методология оценки стратегий:

Каждый из 10 параметров стратегического профиля оценивается по 5-бальной шкале, например «локальный» — 1, «глобальный» — 5 и т.д. Оценка формируется на основе анализа публичных стратегий и фактической динамики технико-экономических показателей энергокомпаний.

	Стратегический парадокс	Показатели
1	Глобальный контекст	Количество регионов в зоне обслуживания
2	Отраслевой контекст	Анализ Миссии энергокомпании и выступлений топ-менеджмента
3	Конкурентный контекст	Количество альянсов и совместных предприятий
4	Цели организации	Капитализация и рентабельность (ROE)
5	Корпоративная стратегия	Доля руководителей в общей численности, количество ДЗО
6	Конкурентные стратегии	Динамика производства электро- и теплоэнергии
7	Стратегические изменения	Динамика численности персонала, расходов условного топлива и КИУМ
8	Стратегическое мышление	Анализ Миссии энергокомпании и выступлений топ-менеджмента
9	Формулирование стратегии	Наличие Заместителя генерального директора по стратегии и Комитета по стратегии при Совете директоров Общества
10	Организационный контекст	Анализ Миссии энергокомпании и выступлений топ-менеджмента

Оптовые генерирующие компании являются наиболее крупными хозяйствующими субъектами конкурентного сектора электроэнергетики. Поскольку их основным видом продукции является электроэнергия, они находятся в наиболее жестких конкурентных условиях. Анализ стратегических профилей ОГК (рис. № 1) позволяет сделать вывод о том, что они реализуют практически однотипные стратегии, нацеленные на завоевание большей доли рынка и повышение прибыльности за счет эволюционных организационно-технических усовершенствований. При этом наиболее крупные оптовые генерирующие компании нацелены на постепенное расширение зоны своего присутствия, изменение правил рынка под свои интересы и корпоративное строительство в пределах одного вида бизнеса.

Рис. № 1 Стратегические профили ОГК

Корреляционный анализ подтверждает то, что долгосрочная эффективность ОГК зависит от масштаба энергокомпании и способности влиять на рынок, а тактическая эффективность обеспечивается финансовой дисциплиной. Также для капитализации и рентабельности важно наличие в ОГК постоянно действующего процесса стратегического планирования, основанного на рациональных расчетах.

Территориальные генерирующие компании отличаются от ОГК меньшими размерами и преобладанием в выручке доходов от реализации тепловой энергии. Одновременная работа на конкурентном оптовом рынке электроэнергии и локальных олигопольных рынках тепловой энергии налагает свой отпечаток на стратегии ТГК (рис. № 2). Все ТГК нацелены на увеличение доли рынка тепла и максимизацию доходности работы на оптовом рынке электроэнергии, а также повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности за счет постепенных организационно-технических усовершенствований. Стратегическое поведение ТГК сходно в ориентации на выполнение действующих отраслевых правил, достаточно жесткую конкуренцию на рынке электроэнергии и привилегированное положение на рынках тепла, балансировкой интересов акционеров и других стейкхолдеров, а также в их борьбе за уникальные ресурсы. Главными источниками отличий в стратегиях ТГК являются размер зоны обслуживания и адаптированная под него организационная структура, а также способность к быстрой оптимизации производственных процессов. Капитализация ТГК зависит от финансовой дисциплины и степени успешности в завоевании уникальных ресурсов.

Рис. № 2 Стратегические профили ТГК

Резюмируя анализ ОГК и ТГК, можно отметить значительное сходство их текущих стратегий, что свидетельствует о неустойчивости конкурентных преимуществ. Этот вывод косвенно подтверждают показатели рентабельности собственного капитала ОГК и ТГК, не превышающие официальную ставку рефинансирования ЦБ РФ — 11%, которая является одним из показателей стоимости капитала в национальной экономике.

В отличие от АО-энерго Центральной России и Сибири энергетические компании Дальнего Востока прошли структурную реформу по особой модели, так как сетевые ограничения в ОЭС Востока не позволяют создать конкурентный рынок электроэнергии. Изолированные энергосистемы Дальневосточного федерального округа вообще не реформировались и представляют собой вертикально-интегрированные компании. Стратегии энергокомпаний ДВФО (рис. № 3) заключаются в защите и усилении монопольного положения на основе высоких «барьеров входа», достижении баланса интересов всех заинтересованных сторон, постепенном повышении финансовой дисциплины и эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Главные различия — в степени мотивации энергокомпаний на повышение рентабельности и проведение активных организационно-технических изменений.

Рис. № 3 Стратегические профили АО-энерго

Капитализация и рентабельность АО-энерго ДВФО намного меньше, чем у ОГК и ТГК при сравнимых технико-экономических показателях. Финансовые показатели и оценка инвестиционного сообщества зависят главным образом от финансовой дисциплины в дальневосточных энергокомпаниях.

Различие между отдельными параметрами стратегических профилей энергокомпаний свидетельствуют о двух значительных изменениях, которые произошли при либерализации электроэнергетики. В частных энергокомпаниях работающих на конкурентном рынке, усилилась по сравнению с монопольными АО-энерго финансовая дисциплина и ориентация на приоритет интересов акционеров. Кроме того, для ОГК и ТГК в целом более характерно формализованное стратегическое планирование, чем для вертикально-интегрированных энергокомпаний, функционирующих в условиях отсутствия рынка энергии и мощности.

Поскольку либерализация электроэнергетики в России стартовала позже, чем в странах Европейского союза, весьма полезно сравнение стратегий энергетических компаний различных стран. Это дает возможность выявить особенности стратегического поведения на рынках различной степени зрелости. В 2003 году Strategy Academy при Роттердамской школе бизнеса было проведено исследование стратегий всех крупнейших энергетических компаний Европы на основе методологии 10 стратегических дилемм. Главным выводом стало наличие существенного разрыва между фактическим поведением европейских энергокомпаний и общественными ожиданиями предъявляемых к ним. Основными требованиями широкой общественности являются: ориентация на сетевое взаимодействие, взвешенное планирование, локальная сфокусированность энергетических компаний. Стратегическое поведение энергокомпаний напротив характеризуется автономным мышлением, краткосрочным оппортунистическим подходом к планированию, а также ориентацией на масштаб и глобальный фокус.

Автономное мышление энергокомпаний затрудняет кооперацию между энергокомпаниями и делает невозможным совместное инвестирование значительных финансовых ресурсов в научные исследования и разработки, во внедрение инновационных технологий, например водородной или солнечной энергетики, а также в масштабное развитие энергетических инфраструктур. Краткосрочный горизонт планирования сформировался из-за нестабильности бизнес-среды и существенного давления на энергокомпании со стороны акционеров. Такой подход создает возможности извлечения спекулятивных прибылей на рынке энергии и мощности более значительной, чем те которые возможно получить за счет долгосрочного процесса совершенствования производственных процессов. Потребности локальной клиентуры в индивидуализированном подходе не находят адекватного отклика у энергокомпаний, которые ориентированы на глобальный охват энергетических рынков. В целом стратегическое поведение энергокомпаний обуславливает наличие статичной (позиционной) конкуренции на энергорынке с низкой инновационной активностью, высокими входными барьерами и замедленными темпами улучшений в области качества и снижения производственных издержек.

Европейские и российские энергокомпании весьма сходны в автономном мышлении, которое выражается в малом распространении стратегических альянсов и совместных предприятий. Меньшее давление акционеров и незначительная на текущий момент степень либерализации рынка энергии позволяет отечественным энергокомпаниям использовать более последовательный и долгосрочный стиль планирования своей деятельности. Из-за различий в степени интеграции экономик стран Европейского союза и регионов Российской Федерации диаметрально противоположны стратегические подходы российских и европейских энергетиков к определению сферы своей деятельности — первые тяготеют к глобальному фокусу, а вторые привязаны к региональному масштабу.

Процессы дальнейшей либерализации энергорынка и интеграции энергокомпаний будут стимулировать сближение некоторых характеристик стратегического поведения в России и ЕС. Но для конкурентоспособности отечественных энергокомпаний важно сформировать уникальные стратегии, сохранив ответственный стиль планирования и сфокусированность на нуждах конкретных регионов, а также пересмотрев отраслевые стереотипы в области стратегического мышления и организационных изменений.

Список литературы

1. Доклад Министра энергетики РФ Государственной думе Федерального собрания РФ «О ходе реформирования электроэнергетики в Российской Федерации, 2008
2. Шнайкер К., Хайман Д., Чистяков Е. Игра продолжается, Специальный выпуск Вестник McKinsey, № 3, 2008
3. Кудрявый В.В. Кризис электроэнергетики углубляется, Советская Россия, № 12, 2007
4. Справка о реформировании электроэнергетики России, Институт проблем естественных монополий, Москва, 2007
5. Катькало В.С. Обучение стратегическому управлению на основе концепций компетенций: успешный российский опыт, Вестник Санкт-Петербургского университета, сер. 8 вып. 2 (№ 16), 2004
6. De Wit, B., Meyer, R. Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage. London: International Thomson Business Press, 1999
7. Richard P. Rumelt What in the World is Competitive Advantage, Policy Working Paper, The Anderson School at UCLA, 2003
8. European Energy Companies — an industry in search of its Future, Strategy Academy, Rotterdam, 2003

Версия для печати