Библиотека управления

Деятельность, ориентированная на определенную систему ценностей

Том Питерс, Роберт Уотерман Глава из книги «В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки»
Издательство «Альпина Паблишер»

Допустим, что нас попросили бы дать одну, универсальную, рассчитанную на все случаи жизни рекомендацию для руководства компаний — важнейшую истину, которую нам удалось установить в результате исследования успешных компаний. Вполне возможно, что наш ответ был бы таким: «Определите свою систему ценностей. Решите, за что выступает ваша компания. Какой аспект ее деятельности вызывает наибольшую гордость ее сотрудников? Перенеситесь мысленно на 10–20 лет в будущее: какая сторона нынешней деятельности вашей компании вызывала бы у вас наибольшее удовлетворение?»

Пятую характеристику успешных компаний мы называем «деятельностью, ориентированной на определенную систему ценностей». Нас поразило то огромное внимание, которое эти компании уделяют своей системе ценностей, а также то, как руководители создают у себя в компаниях увлекательную, поистине захватывающую атмосферу, принимая в этом непосредственное участие и проявляя завидную настойчивость и упорство.

Джон Гарднер в своей книге Morale («Моральное состояние») утверждает: «Большинство современных авторов крайне неохотно или неопределенно описывают систему ценностей». Наш собственный опыт свидетельствует о том, что большинство бизнесменов неохотно пишут о системе ценностей, не желают разговаривать на эту тему и даже не готовы серьезно относиться к ней. Однако даже в тех редких случаях, когда они соглашаются высказаться по этому вопросу, они относятся к системе ценностей как к некой расплывчатой абстракции. По утверждению наших коллег Жюльена Филлипса и Аллана Кеннеди, «трезвомыслящие руководители и консультанты редко уделяют достаточно внимания системе ценностей организации. Ценности — это ведь не настолько сложно, как организационные структуры, политика, процедуры ведения бизнеса, стратегия или составление бюджета». По большому счету, Филлипс и Кеннеди, безусловно, правы. Однако они, к счастью, неправы в отношении лидирующих компаний.

Томас Уотсон-младший посвятил проблеме ценностей целую книгу. Рассматривая в книге «Религия бизнеса. Принципы, которые помогли создать IBM » свой собственный опыт работы в компании, он начинает со следующего.

Можно сколько угодно рассуждать по поводу истинных причин постепенной деградации и краха той или иной компании. Технологические достижения, перемены вкусов, изменения в сфере моды — все эти факторы играют немаловажную роль... Никто не станет оспаривать важность этих факторов. Однако я спрашиваю, имеют ли они сами по себе решающее значение. Я полагаю, что реальная причина успеха или неудачи той или иной корпорации очень часто коренится в том, насколько эффективно соответствующей организации удается использовать энергию и способности своих сотрудников. Что делает организация для того, чтобы помочь им найти общее дело, которое бы всех их объединяло? Каким образом организация могла бы поддерживать это ощущение общности дела и единства направления, несмотря на множество изменений, происходящих в результате смены поколений? Посмотрите на любую крупную организацию — из тех, которым удалось пережить не один десяток лет. Я полагаю, что тщательный анализ ее деятельности позволяет нам сделать важный вывод: своей устойчивостью такая корпорация обязана не столько необычайно эффективной форме организации или высочайшему административному мастерству руководителей, сколько силе того, что принято называть убеждениями, и притягательности этих убеждений для сотрудников корпорации. На основании этого я твердо уверен в том, что любая организация, если она хочет не только выжить в конкурентной борьбе, но и добиться весомого успеха, должна обладать ясными убеждениями, на которых будут базироваться вся политика и деятельность данной организации. Далее, я полагаю, что важнейшим фактором корпоративного успеха служит добросовестное и сознательное следование этим убеждениям. И наконец, я считаю, что организация, рассчитывающая успешно решить все проблемы и задачи, которые ставит перед ней современный, быстро меняющийся мир, должна быть готова к внесению соответствующих перемен во все аспекты своей деятельности и во все стороны своей жизни — за исключением своих убеждений. Иными словами, базовая философия, дух и «внутренний импульс» компании сказываются на ее относительных достижениях в значительно большей мере, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или распределение тех или иных ее действий во времени. Никто не отрицает важность этих факторов в успехе корпорации. Однако, по моему мнению, эти факторы отступают на второй план в сравнении с тем, насколько сильно сотрудники корпорации верят в ее базовые правила, принципы и заповеди и насколько твердо они их придерживаются.

Каждая из исследованных нами успешных компаний имеет совершенно четкие представления о том, за какие принципы она ратует, и очень серьезно относится к процессу формирования своих ценностей и убеждений. Более того, мы очень сомневаемся в том, может ли компания вообще быть выдающейся, если у нее нет четкого представления о собственных ценностях и системе их приоритетов.

Следуя по стопам нашего коллеги Аллана Кеннеди, примерно три года назад мы выполнили анализ «соподчиненных целей». (Это название мы выбрали потому, что именно так называлась в то время модель 7S, предложенная компанией McKinsey. Впоследствии мы решили воспользоваться другим термином — «общие ценности». Несмотря на использование другого термина, его смысл остается неизменным: базовые убеждения, основополагающие ценности.) Это исследование предшествовало проведенному нами опросу успешных компаний, однако его итоги вполне согласуются с результатами, которые мы впоследствии получили. С одной стороны, практически все успешные компании, деятельность которых мы изучали в ходе первого исследования, характеризуются наличием у них системы определяющих принципов. С другой стороны, менее эффективные фирмы отмечались наличием одной из двух отличительных черт. У многих из них вообще не было какой-либо совокупности логически последовательных и взаимосвязанных убеждений. У других были четко выраженные и широко обсуждавшиеся цели, однако из всех этих целей подлинный интерес для них представляли лишь имевшие количественное выражение. Прежде всего, речь идет о финансовых показателях, таких как доходность акций и темпы роста. По иронии судьбы компании, которые выглядели наиболее «сфокусированными», т. е. корпоративные миссии которых носят ярко выраженный количественный характер и включают предельно четкие финансовые цели, оказывались в конечном счете менее эффективными с финансовой точки зрения, чем компании, миссии которых имеют более общий, качественный (а не количественный) и менее точный характер. (Эффективность компаний, у которых не было какой-либо определенной системы ценностей, тоже оказывалась более низкой.)

Таким образом, можно сделать вывод, что важно не только озвучить свою систему ценностей, но и наполнить ее определенным содержанием (включая, возможно, стиль и манеру изложения). Мы предполагаем, что компании, которые акцентированы на финансовых целях, способны мотивировать 15 — в лучшем случае 50 — сотрудников, относящихся к числу высшего руководства компании. Однако эти цели редко имеют существенное значение для рядовых сотрудников компании — для тех десятков тысяч (и даже большего числа) людей, которые производят, продают и обслуживают продукт.

Удивительно, но в полном соответствии с наблюдениями Гарднера лишь несколько самых отчаянных авторов-экономистов взяли на себя смелость осветить в своих работах проблемы, касающиеся системы ценностей компаний. Наиболее последовательным и определенным в своих формулировках оказался Филип Селзник. В своей книге «Лидерство и администрирование» (Leadership and Administration) Филип Селзник говорит о ценностях и высказывает соображения о практической роли лидеров.

Образование любого учреждения сопровождается формулированием определенных ценностей, т. е. альтернатив, которые упорядочивают предположения лиц, ответственных за принятие решений, касающихся природы соответствующего предприятия, его целей, методов и ролей. Эти альтернативы, определяющие характер предприятия, зачастую не формулируются словесно. Более того, иногда они даже не принимаются сознательно... Лидером организации является специалист по продвижению и отстаиванию этих ценностей... Лидер обречен на неудачу, когда вся его деятельность сконцентрирована лишь на том, как обеспечить выживание организации. На самом же деле выживание организации — это прежде всего вопрос строгого соблюдения и отстаивания ее ценностей, а также поддержания ее неповторимой, особой идентичности.

Генри Киссинджер развивал ту же тему: «Задача лидера — перевести своих подчиненных из того положения, в котором они находятся в настоящее время, в положение, в котором они еще не были. Люди, как правило, не до конца понимают мир, в котором все это происходит. Лидеры должны реализовать свой дар великого ви'дения. Лидеров, которые лишены этого дара, в конечном счете воспринимают как неудачников, хотя в те или иные моменты времени они могут пользоваться большой популярностью».

В сущности, эти теоретические рассуждения гораздо глубже, чем может показаться на первый взгляд. Ценности, как следует из рассуждений Филипа Селзника, не передаются посредством формально изложенных процедур (т. е. процедур, представленных в письменном виде). Гораздо чаще они проникают в сознание людей посредством более мягких методов: соответствующих историй, мифов, легенд и метафор, о которых мы уже упоминали в предыдущих главах. О важности мифа как одного из способов передачи системы ценностей Филип Селзник высказывает следующее соображение.

Для создания нового учреждения можно использовать ряд методов, с помощью которых людям прививаются определенные нормы поведения, рассчитанные на долгосрочную перспективу. Одним из важнейших методов такого рода является конструирование социально объединяющих мифов. Речь идет о действиях, направленных, говоря возвышенным языком, на утверждение того особенного и неповторимого, что имеется в долгосрочных целях и методах соответствующего предприятия. Успешные мифы никогда не являются просто циничными попытками манипулировать сознанием людей... Чтобы проектируемый миф был по-настоящему эффективным, он не должен ограничиваться лишь праздничными речами или свидетельскими показаниями перед комитетом какого-либо из законодательных органов. Эффективный миф требует определенной интерпретации и каждодневного принятия множества непростых и зачастую противоречивых решений. Миф помогает удовлетворить насущные потребности компании. Не менее важно и то, что миф может способствовать формированию единого для всех сотрудников ощущения миссии компании и, следовательно, обеспечению всеобщей гармонии. В конечном счете, каким бы ни был конкретный источник мифов, они являются строительными блоками любого учреждения. Искусство творческого лидерства — это прежде всего искусство строительства учреждения, переработка человеческого и технологического материала, которые направлены на формирование организма, олицетворяющего собой как новые, так и непреходящие ценности.

Оказывается, успешные компании являются непревзойденными собирателями и пересказывателями историй, легенд и мифов, подкрепляющих их базовые убеждения и ценности. В компании Frito-Lay вам расскажут множество историй, связанных с обслуживанием. В компании Johnson & Johnson вы услышите немало легенд и мифов о качестве продуктов, а в 3М — об инновациях.

Еще один наш коллега, Джон Стюарт, делится следующим наблюдением: «Если вы хотите узнать общие ценности сотрудников какой-либо успешной компании, внимательно изучите годовой отчет этой компании». Важное наблюдение! Годовые отчеты и прочие публикации успешных компаний являются превосходным свидетельством того, чем они гордятся и что ценят.

Delta Airlines. «Между компанией Delta и ее персоналом сформировались особые отношения. Такие отношения редко встречаются в любой другой фирме. Они способствуют формированию командного духа, который проявляется в стремлении каждого работника компании к тесному сотрудничеству со своими коллегами, в оптимистичном восприятии жизни и в гордости за хорошо выполненную работу».

Dana. «Стиль руководства в Dana заключается в вовлечении каждого сотрудника в дела своей компании и в стремлении максимально упростить решаемые задачи. В Dana вы не найдете каких-либо руководств, в которых описываются политика и процедуры компании, здесь нет многоуровневой иерархической системы управления. В Dana вы не увидите огромных кип со всевозможными контрольными отчетами или компьютеров, которые блокируют пути доступа к тем или иным видам информации или коммуникации... Стиль руководства в Dana не отличается особой изощренностью или сложностью. Его главным отличием является уважительное отношение к людям. Еще одним его отличием является привлечение всех без исключения сотрудников к активному участию в жизни компании».

Caterpillar. «Поступление необходимых запчастей от дилеров и центров распределения запчастей Caterpillar оказалось в 1981 г. на рекордно высоком уровне. Клиенты неизменно упоминают дилеров Caterpillar как основную причину, побудившую их покупать товары этой компании. Многие из дилеров являются представителями второго и даже третьего поколений, которые сотрудничают с Caterpillar».

Digital. «Руководство компании Digital полагает, что наивысшая степень взаимодействия в любой из областей деятельности компании должна наблюдаться в сфере обслуживания и поддержки клиентов».

Johnson & Johnson. В далеком 1890 г. компания Johnson & Johnson сформировала первый в истории своей деятельности комплект принадлежностей, предназначенный для оказания первой медицинской помощи рабочим, занимавшимся прокладкой железных дорог в Америке. Спустя 90 лет название компании Johnson & Johnson по-прежнему ассоциируется у многих людей с принадлежностями, предназначенными для оказания первой медицинской помощи.

Рассматривая приведенные выше примеры, нетрудно догадаться, почему специалисты, анализирующие деятельность успешных компаний, говорят иногда: «Что же, ваши обобщения действительно интересны, однако в действиях каждой из успешных компаний наблюдается определенная специфика». Особая среда каждой конкретной отрасли, не говоря уж обо всем остальном, заставляет компанию Dana акцентировать внимание на вопросах, которые, может быть, для компании Johnson & Johnson имеют лишь второстепенное значение. Кроме того, практически у каждой из этих компаний имеется своя собственная система убеждений, выработанная той или иной уникальной, выдающейся личностью. Соответственно, каждая компания неповторима (возможно, именно поэтому они столь охотно делились с нами такого рода сведениями). Никто — они в этом твердо уверены — не сможет воспользоваться их опытом.

Однако, изучая опыт успешных компаний, мы выявили несколько общих для них характеристик, которые унифицируют эти компании несмотря на различия в их системах ценностей.

Во-первых, как показал наш первоначальный анализ, эти ценности почти всегда формулируются в виде качественных, а не количественных показателей. Когда, например, речь идет о каких-либо финансовых целях компании, они почти всегда бывают амбициозными, но никогда — точными. Кроме того, финансовые и стратегические цели никогда не формулируются сами по себе. Они всегда обсуждаются в контексте других показателей, всего того, чего надеется добиться данная компания. Мысль о том, что получение прибыли является не самоцелью, а лишь естественным побочным продуктом хорошей работы компании и достижения ею каких-то других, высших целей (отвечающих ее системе ценностей), также является для успешных компаний почти универсальной.

Во-вторых, непременным атрибутом любой эффективной системы ценностей является стремление вдохновить сотрудников, работающих даже на самых нижних ступенях иерархической лестницы. Допустим, что финансовые цели имеют значение для 1000 работников — или даже для 5000. Однако для современного крупного предприятия такая степень охвата явно недостаточна. В компании IBM работают 340 000 человек, а в Digital — свыше 60 000. По словам председателя совета директоров компании Kyoto Ceramic Кадзуо Инамори, цель философии любой компании должна заключаться в том, чтобы «добиться максимальной отдачи от работника с 50%-ным уровнем способностей».

Лучшие из компаний, основным ориентиром которых является обслуживание клиентов, прекрасно это понимают, и именно такое понимание позволяет им обеспечивать столь эффективное обслуживание. Однако, по-видимому, понимают это и успешные производственные компании, ориентирующиеся в основном на снижение издержек. Компания Blue Bell , которая является ярко выраженным представителем именно такого типа производственных компаний, ни за что не поступится качеством, особенно если это касается такого фирменного продукта, каким являются ее знаменитые джинсы Wrangler. Председатель совета директоров Blue Bell Кимси Манн выражается на сей счет совершенно недвусмысленно: «Никому из нас даже в голову не придет сэкономить несколько центов, пропустив пару стежков на джинсах Wrangler». Кимси Манн утверждает, что экономия каждого цента является одной из важнейших целей для группы руководителей подразделений и фабрики. Однако качество и имидж качества имеют (во всяком случае, должны иметь) огромное значение для каждого работника Blue Bell, начиная со скромной швеи, недавно приступившей к работе на одной из фабрик компании, расположенной где-нибудь в провинциальной глуши Северной Каролины, и заканчивая самим Кимси Манном.

Пример Blue Bell подводит нас к третьему соображению, касающемуся содержания убеждений. Вот что говорит по этому поводу Джеймс Бернс: «Важнейшая задача лидера состоит в том, чтобы выявлять доминирующее противоречие в каждый момент истории». Любая компания всегда представляет собой хитросплетение серьезных противоречий наподобие себестоимость/качество обслуживания, операции/инновации, формальность/неформальность, ориентация на контроль/ориентация на людей и пр. На наш взгляд, небезынтересно было бы отметить, что системы ценностей успешных компаний оказываются преимущественно по одну сторону этих очевидных противоречий.

Утверждение, будто эффективные системы убеждений являются не более чем стереотипом, шаблоном, является совершенно необоснованным.

  1. Конкретное содержание этих доминирующих убеждений успешных компаний также является достаточно узким по своему охвату, включая лишь несколько базовых ценностей.
  2. Убежденность в том, что ты — лучший.
  3. Убежденность в важности конкретных деталей.
  4. Убежденность в том, что каждый человек — неповторимая личность.
  5. Убежденность в исключительном качестве продукта и обслуживания.
  6. Убежденность в том, что большинство сотрудников данной организации должны быть новаторами, готовыми мириться с возможными неудачами.
  7. Убежденность в важности неформальной обстановки, способствующей общению людей.
  8. Четко выраженная убежденность в важности экономического роста и прибыли.

Джеймс Куинн полагает, что соподчиненные цели компании «должны носить общий характер. Но они должны также четко отделять нас от них». Ничто не способствует этому в большей степени, чем сознание того, что мы лучше всех. Примеров тому не счесть. Дэвид Огилви отмечает: «Я хочу, чтобы все наши сотрудники были убеждены в том, что работают в лучшем агентстве в мире. Подобное чувство гордости способно творить чудеса». Чарльз Найт из Emerson добавляет: «Устанавливайте высочайшие стандарты и требуйте их неукоснительного исполнения. Всякий, кого устраивают посредственные результаты — в учебе, на работе, в жизни, — является человеком, идущим на компромисс. А когда так поступает лидер, на компромисс идет и вся организация, которую он возглавляет». Обсуждая цель IBM , связанную с обслуживанием клиентов, Томас Уотсон-младший говорит предельно ясно и амбициозно: «Мы хотим, чтобы обслуживание, которое обеспечивает наша компания, по праву считалось лучшим в мире».

Несмотря на то что большинство важнейших убеждений компании являются выдающимися в подлинном смысле этого слова, многие из них подчеркивают те или иные конкретные детали исполнения, однако в весьма эмоциональной форме. Например: «Мы полагаем, что любая организация должна решать все свои задачи, памятуя, что их исполнение должно осуществляться на высочайшем уровне, — говорит Томас Уотсон (компания IBM ). — IBM ожидает и требует превосходного выполнения работы каждым своим сотрудником, чем бы он ни занимался. Я полагаю, подобная убежденность вызывает манию совершенства и все сопутствующие ей психологические ужасы. Общеизвестно, что человек, фанатически стремящийся к совершенству, редко испытывает чувство психологического комфорта. Среда, которая требует от человека совершенства, вряд ли может считаться комфортной с психологической точки зрения. Однако стремление к совершенству всегда было дорогой прогресса».

Энди Пирсон, президент компании PepsiCo, формулирует аналогичную убежденность в совершенствовании исполнения на всех иерархических уровнях: «Опыт нас научил тому, что даже наилучшие идеи и конкурентные стратегии, касающиеся создания новых продуктов, оказываются бесплодными, если эти идеи и стратегии не находят эффективного воплощения. По сути, в бизнесе, которым занимается наша компания, превосходное исполнение зачастую оказывается более продуктивным, нежели генерация свежих идей. Превосходное исполнение — основа успеха многих наших начинаний, таких как Frito-Lay в производстве сухих завтраков и Pepsi-Cola в бакалейных магазинах».

Одной из тем в структуре убеждений, которая возникала с удивительной регулярностью, была, по словам Дэвида Паккарда, тема «новаторов на всех иерархических уровнях организации». Успешные компании признают, что поиск благоприятных возможностей представляет собой в какой-то мере случайный и непредсказуемый процесс. Вообще говоря, он не в состоянии обеспечить ту степень точности, которую предполагает централизованное планирование. Если руководство компании желает добиться роста посредством инноваций, оно должно понимать, что это зависит от огромного множества людей, а не только от тех немногих, кто работает в научно-исследовательских и проектно-конструкторских отделах.

Если вы рассматриваете каждого сотрудника компании как потенциального новатора, то должны заранее смириться с возможными неудачами и быть готовыми к тому, чтобы оказать поддержку работникам, потерпевшим неудачу. Чарльз Найт из Emerson, Джеймс Бурк из Johnson & Johnson и Льюис Лер из 3М совершенно недвусмысленно заявляют о неизбежности — и даже необходимости — совершения ошибок. Стивен Джобс, основатель необычайно успешной компании Apple Computer, годовой объем продаж которой в 1981 г. приблизился к $750 млн, рассказывает: «Я по-прежнему совершаю ошибки, и не так уж мало. Примерно две недели тому назад я завтракал в компании с несколькими сотрудниками нашего отдела маркетинга. Я завел тогда разговор о допущенных ошибках и просчетах, которые никому из них так и не удалось исправить. Человек 15, как я заметил, обиделись на меня. Через неделю, вернувшись из поездки, я разослал им письмо о том, что в Вашингтоне у меня спрашивали, каким образом нашей компании удается так успешно вести бизнес. "Мы просто приняли на работу отличных специалистов и создали обстановку, в которой люди имеют право совершать ошибки и совершенствоваться", — ответил я».

Неформальная обстановка, как последний свойственный большинству успешных компаний атрибут, способствующий общению людей, является, например, основой стиля HP. Самые типичные признаки неформального стиля общения, культивируемого в Hewlett-Packard, — это обращение к сотрудникам по имени, управление в процессе общения с сотрудниками непосредственно на рабочих местах и воспитание в сотрудниках чувства одной большой семьи. Все эти три компонента составляют в совокупности четко выраженное направление, которого неуклонно придерживается высшее руководство компании. Суть этого направления сводится к тому, что строгое соблюдение субординации нередко препятствует «потоку коммуникаций» между сотрудниками компании и не способствует текучести и гибкости, которые столь необходимы для эффективного функционирования организации.

Для руководителей типа Томаса Уотсона-старшего совершенно очевиден тот факт, что система ценностей имеет для компании первостепенное значение. Однако каким образом был заложен фундамент этих ценностей? Здесь мы также обнаруживаем удивительные корреляции. Успешные компании не только основаны на логически последовательных системах ценностей, их деятельность отмечена неповторимой индивидуальностью лидера, который, собственно, и излагает систему ценностей своей компании. Мы имеем в виду, конечно же, Хьюлетта и Паккарда в компании Hewlett-Packard, Олсена в компании Digital, Уотсона в IBM, Крока в McDonald's, Диснея в Disney Productions, Трейбига в Tandem, Уолтона в Wal-Mart, Вулмана в Delta, Стросса в Levi Strauss, Пенни в J.С. Penney, Джонсона в Johnson & Johnson, Марриотта в Marriott, Ванга в Wang, Макферсона в Dana и др.

Эффективный лидер должен быть подлинным мастером как генерирования идей на высшем уровне абстрагирования, так и выполнения конкретных, практических действий на этапе реализации. С одной стороны, лидер, формирующий систему ценностей своей организации, должен выработать систему возвышенных, идеальных представлений и убеждений, которые вызовут энтузиазм и творческие порывы у десятков и даже сотен тысяч людей. Именно в этом деле огромную роль играют способности лидера предвидеть. С другой стороны, единственным способом внушения энтузиазма каждому сотруднику компании является конкретная повседневная практика, в ходе которой руководитель, формирующий систему ценностей своей организации, становится их главным проводником. В этой ипостаси лидера можно сравнить с муравьем, которому ведомы мельчайшие детали. Он непосредственно и исподволь внушает людям предлагаемые им ценности, полагаясь при этом не столько на слова, сколько на конкретные дела, и не пренебрегая даже самыми незначительными возможностями.

Возможно, выработка идей — высших убеждений и представлений — ассоциируется у многих людей с образом лидера-мудреца, чеканящего внезапно открывшиеся ему истины на скрижалях, отражающих историю и славные деяния его компании. Но наши коллеги Филлипс и Кеннеди, которые проанализировали, каким образом лидеры формируют системы ценностей своей организации, утверждают, что это вовсе не так: «Успех в насаждении определенных ценностей, по-видимому, не является результатом деятельности так называемой харизматической личности. Скорее он является плодом очевидной, искренней, неустанной личной приверженности лидеров этим ценностям в сочетании с необычайным упорством в доведении их до сознания всех сотрудников организации. Ни один из лидеров, деятельность которых мы изучали, не полагался на свое личное обаяние и умение воздействовать на сознание людей. Все они постепенно превратились в эффективных лидеров».

Упорство и настойчивость являются решающими условиями прививания определенной системы ценностей. Мы полагаем, что это является одной из важнейших причин столь длительного нахождения на высших руководящих постах успешных компаний их отцов-основателей: отца и сына Уотсонов (IBM ), Хьюлетта и Паккарда (Hewlett-Packard ), Олсена (Digital ) и других.

Лидеры воплощают на практике свои представления и убеждения, проявляя настойчивость и упорство. Они постоянно остаются на виду и служат примером для своих подчиненных. Большинство лидеров успешных компаний начинали свой трудовой путь с работы в проектно-конструкторских, производственных или сбытовых отделах своих организаций, а потому имеют достаточно полное представление о тонкостях соответствующего бизнеса. Для них не составляет проблемы подойти к сотруднику на его рабочем месте и потолковать с ним. Они не боятся попасть впросак и стать объектом насмешек со стороны рабочих, поскольку неплохо разбираются в том, чем они занимаются. Такие лидеры предпочитают — подобно первым христианским проповедникам — нести «свет истины» в массы не из кресла своего офиса, а общаясь с этими массами в привычной для них среде, т. е. непосредственно на их рабочих местах. Они отличаются высоким динамизмом, подвижностью и проводят немало времени в общении с рядовыми сотрудниками своей компании.

Важность этой черты признают руководители многих компаний. Гарри Грэй из United Technologies, по утверждению Business Week, лично составляет тексты рекламных объявлений своей компании [21]. Гарри Грэй начинал свою трудовую деятельность с работы торгового представителя компании Pratt & Whitney Aircraft. Он утверждает, что одной из важнейших причин столь успешной его деятельности в конкурентной борьбе с орговыми представителями подразделения компании General Electric, занимавшегося сбытом самолетных двигателей, было то, что «я встречался с клиентами в местах, где мне никогда не доводилось видеть представителей высшего руководства General Electric».

Председатель совета директоров компании Lanier Джин Милнер и президент этой компании Уэсли Кантрелл придерживаются того же принципа. Вот что говорит по этому поводу Уэсли Кантрелл: «На большой конференции по обработке текстов, состоявшейся в прошлом году, Джин и я оказались единственными из представителей компаний, кто занимал в своей компании пост председателя совета директоров или президента». Еще один показательный пример: людям, пытающимся разыскать Торнтона Уилсона, главного исполнительного директора компании Boeing, нередко приходится слышать: «Он в цехе» или «Он занят решением важных вопросов, касающихся проектирования нового самолета».

Общение с работниками непосредственно на их рабочих местах является краеугольным камнем политики в некоторых компаниях. Вот как, например, выразил стиль практического руководства в Hewlett-Packard руководитель проектно-конструкторского отдела Джон Дойл.

После того как какое-либо из подразделений нашей компании разработает собственный план — совокупность рабочих целей, — необходимо, чтобы руководители всемерно способствовали его выполнению. В этом деле никак не обойтись без наблюдения, измерения, обратной связи и практического руководства. В этом и заключается суть нашего руководства путем общения с людьми непосредственно на их рабочих местах. Именно такой подход позволяет руководителю выяснить, находится ли он на правильном пути и движется ли он по этому пути с требуемой скоростью. Если вы не будете постоянно отслеживать работу ваших подчиненных, они не только могут сбиться с истинного пути, но и, самое главное, могут разувериться в вашем серьезном отношении к выполняемому ими плану. Таким образом, руководство путем общения с сотрудниками непосредственно на их рабочих местах означает, что необходимо как можно чаще находиться на вверенной вам территории. Прохаживаясь по ней, вы неминуемо общаетесь с людьми. Это общение носит, как правило, неформальный и спонтанный характер, однако важность такого общения трудно переоценить. Во-первых, вы должны продемонстрировать свою доступность для подчиненных и дать им понять, что пришли сюда для того, чтобы выслушать их. Во-вторых, в процессе общения вы информируете людей о том, что происходит в компании, особенно если это непосредственно касается их самих. В-третьих, такое общение должно доставлять удовольствие и вам, и вашим подчиненным.

Примерно о том же говорит и Дэвид Огилви: «Не вызывайте людей к себе в офис — это, как правило, их пугает. Отправляйтесь на их рабочее место. Такой подход обладает еще одним важным преимуществом: вы будете всегда на виду у подчиненных. Председатель совета директоров, которого никогда не увидишь в коридорах компании беседующим с работниками, рассказывающими ему о своих проблемах, становится похожим на отшельника, всеми силами сторонящегося общения с людьми».

Подлинным мастером практического руководства людьми был Эд Карлсон из авиакомпании United Airlines. Он описывает свой подход, которого придерживался после того, как ему пришлось возглавить United Airlines. (Между прочим, предыдущий опыт его работы ограничивался руководящей должностью в гостиничном бизнесе.) В то время ежегодные убытки United Airlinesсоставляли $50 млн. Эду Карлсону удалось выправить ситуацию, по крайней мере на какое-то время.

Я проделывал около 200 000 миль за год только для того, чтобы разъяснить людям суть своего подхода, который я называю руководством на виду у всех. Возвращаясь домой на выходные дни, я нередко говорил миссис Карлсон, что ощущаю себя так, будто руковожу каким-либо государственным учреждением. Выходя из самолета, я пожимал руку каждому сотруднику United Airlines. Я добивался того, чтобы эти люди сразу же узнавали меня и чувствовали себя достаточно комфортно, высказывая свои соображения или даже споря со мной, если, по их мнению, они были правы. Одной из проблем в американских корпорациях является нежелание главного исполнительного директора общаться с подчиненными непосредственно на их рабочих местах, выслушивая проблемы, волнующие работников, и даже критику в свой адрес. У руководителей компаний наблюдается тенденция к изоляции, стремление окружить себя людьми, готовыми во всем соглашаться с начальством. Такой руководитель готов слушать только то, что он хотел бы услышать о себе и о своей компании. Когда такое происходит, я считаю, что компания уже находится на пути к тому, что я назвал бы «корпоративной раковой опухолью»... Могу выразиться конкретнее. Робб Мэнголд является старшим вице-президентом Восточного подразделения United Airlines. Если бы он противился моим визитам в Бостон, Лагуардиа или Ньюарк, тогда то, чего я стремился добиться посредством руководства на виду у всех, было бы заранее обречено на неудачу. Мои подчиненные знали, что я общаюсь с рядовыми сотрудниками компании не ради дешевой популярности. Руководители понимали, что я вовсе не хочу подорвать их авторитет. Я всего лишь пытался дать понять каждому из сотрудников компании, что их главный исполнительный директор такой же человек, как они, что к нему можно подойти и поговорить о проблемах, которые их волнуют... Если вы поддерживаете нормальные рабочие отношения с рядовыми сотрудниками компании, у вас не должно возникнуть серьезных проблем. Когда я получал какую-то информацию, достойную внимания, я вызывал к себе руководителя соответствующего подразделения и сообщал ему о том, что только что вернулся из Окленда, Рино или Лас-Вегаса, где мне сообщили такую-то информацию.

Мы говорили о лидере как практическом руководителе, ролевой модели и «герое». Но одного человека в таком деле, по-видимому, недостаточно: важно, чтобы руководитель компании располагал эффективной командой помощников. Старшие руководители компании обязаны, так сказать, задавать тон. Внушая своим подчиненным определенную систему ценностей, они должны, выражаясь фигурально, петь в один голос. Вот что говорит по этому поводу Филип Селзник: «Одним из важнейших принципов является создание достаточно однородной команды. Выработка соответствующей политики и подробных ее приложений будет подкрепляться и гарантироваться подходами и воззрениями, общими для всех членов команды». Карлсон относится к этой проблеме чрезвычайно серьезно. «В то время когда он только начинал свои ежегодные путешествия в 200 000 миль, он настоял на том, чтобы то же самое делали 15 его ближайших помощников (тоже руководителей высшего звена). В течение первых 18 месяцев правления Карлсона все эти 15 руководителей потратили не менее 65% своего времени на общение с работниками компании непосредственно на местах».

Практическим способом обеспечения однородности команды высших руководителей, о которой мы говорили выше, является проведение регулярных совещаний. В Delta Airlines и Fluor все старшие руководители собираются в неформальной обстановке (например, за чашкой кофе) практически ежедневно. В Caterpillar руководители высшего звена компании собираются почти ежедневно, без какой-либо заранее утвержденной повестки дня, просто для того, чтобы обменяться мнениями о ситуации в компании. Аналогичные неформальные мероприятия имеют место также в Johnson & Johnson и McDonald's.

Очевидно, чрезмерная однородность может порождать так называемый синдром чего изволите. Однако вспомним предостережение Дина Ачесона, высказанное им в адрес Ричарда Нойштадта: «Президенты нуждаются в доверии, а не в предупреждениях. В том, что касается важнейших бизнес-ценностей, единодушие никогда не бывает лишним — без него вообще не обойтись».

Наконец, еще одной общей чертой успешных компаний является степень, до которой лидеры этих компаний стремятся поддерживать в своих подчиненных энтузиазм и высокий моральный дух. Вспомните, что руководители компании Hewlett-Packard оцениваются по их способности вызывать энтузиазм у своих подчиненных. Вот что говорит об этом президент компании PepsiCo Энди Пирсон : «Возможно, наиболее сложной задачей, с которой мы столкнулись в 1980-е гг., явилась необходимость внушить нашим людям, что PepsiCo по-прежнему остается одним из самых интересных мест работы». Примерно о том же говорит Чарльз Найт из Emerson: «Вы не добьетесь ничего от своих подчиненных, если им будет неинтересно работать в вашей компании». А Дэвид Огилви призывает руководителей своей организации: «Постарайтесь, чтобы людям было интересно работать в Ogilvy & Mather. Когда людям неинтересно работать, на создание хорошей рекламы рассчитывать не приходится. Убейте скуку смехом. Поддерживайте атмосферу неформальности. Возбуждайте в людях ощущение радости. Избавляйтесь от демонов уныния, которые сеют вокруг себя мрак и пустоту».

Разъяснение людям системы ценностей и воплощение ее в жизнь — самое большее, что может сделать лидер для своей организации. Более того, по-видимому, именно об этом в первую очередь заботятся высшие руководители каждой из успешных компаний. Формирование и прививание работникам определенной системы ценностей — непростое дело. К тому же каждой конкретной компании подходят лишь некоторые из огромного количества возможных систем ценностей, а воплощение в жизнь выбранной системы ценностей — поистине каторжный труд. Выполнение этой задачи требует огромного упорства, значительного времени и непосредственного общения высших руководителей компании с ее рядовыми сотрудниками, и без всего этого рассчитывать на успех невозможно.