Библиотека управления

Формула успеха по И. Адизесу


Данное видео представляет собой фрагмент из доклада Ицхака Адизеса с его семинара. Предложенная стенограмма не является полной и дословной, но частично раскрывает тему выступления.

Я изучал разные системы, и увидел, что ключ к успеху (будь то семья, человек, компания или целая страна) по сути одинаков. При этом для кого-то он в том чтобы стать миллионером. Для кого-то – получить семью и покой. Формула при этом одинакова. Функция одной переменной. И эта переменная находится в зависимости от еще 4. А под ними – еще 18. А под ними еще куча переменных. В основании пирамиды – бесчисленное количество переменных.

И я всю свою профессиональную карьеру изучаю эти переменные, работая с компаниями. А эта формула постоянно тестируется жизнью.

Внешняя интеграция деленная на внутреннюю дезинтеграцию.

Каждая система существует не в вакууме – есть постоянное взаимодействие. Бизнесу нужно интегрировать себя с рынком, изучать маркетинг, эффект от продаж. Как это делается? Стратегическое планирование, маркетинговое планирование и так далее. Анализ изменяющихся возможностей и ваших способностей и использование их. Так мы и встраиваемся в рынок. То же касается и личной жизни. Карьерное планирование. Наши знания, навыки – мы встраиваем их в рынок. То же со странами. Чем мы полезны для мировой экономики? Промышленная политика, товарная политика, как ни назовите – суть одна.

Что же является внутренней дезинтеграцией? Потраченная впустую энергия. Это может быть излишняя суета, политические игры, недопонимание, перетягивание канатов или внутрикорпоративные войны.

Вспомним из механики: в любом агрегате важно максимальное давление и минимальное трение. Чем больше трения – тем больше потенциальных проблем, поломок, необходимости в постоянном обслуживании и т.д. Так же и в организации. Все войны внутри компании или страны – часть внутренней дезинтеграции. Она обратно пропорциональна доверию и уважению. Чем выше степень взаимного доверия и взаимоуважения – тем меньше существующая дезинтеграция. Соответственно если знаменатель большой – то успех маленький.

Из физики вы прекрасно знаете, что энергия не бесконечна. И это ограниченное количество энергии, ее распределение можно довольно точно прогнозировать. Для начала она направляется на устранение внутренних дезинтеграций, а то что остается – уже во внешнюю. Вы знаете это и по личной жизни. Во время болезни врач просит вас соблюдать постельный режим, больше спать, чтобы экономить энергию, которая направляется на исцеление.

Когда в компании нет доверия и уважения, доверие просто расплескивается. Допустим, продавцы против маркетологов. Маркетологи против производства. Бухгалтеры – против всех. Что тогда будет с компанией? «Приходите завтра – у нас нет энергии работать»?

Успех происходит не извне вовнутрь, а наоборот изнутри – во вне. Часто говорят о стратегическом планировании. Это все внешняя интеграция. Но какой процент таких планов в итоге внедряется? Крайне малый, если все блокируется внутренней дезинтеграцией. Вспомним колонии, завоевания, войны – «чем больше всего, тем мы сильнее». Это уже не работает. Чем сильнее мы внутри, тем сильнее мы и снаружи.

Существует 4 фактора, которые в итоге дают нам взаимное доверие и уважение. Болтать легко. Одними разговорами ничего не добьешься. Важно доказывать их на практике. Мне потребовалось 40 лет, чтобы их обнаружить.

Первое – это люди. Люди, которым я доверяю и которых я уважаю.

Если у вас есть те, к кому боишься повернуться спиной, кто постоянно с тобой не согласен и у кого нечему научиться, уволить их – неправильно. Порекомендуйте их своему конкуренту. А если человеку вы не доверяете, но при этом он обладает кучей знаний? Гения нельзя отдать конкурентам. Допустим, это механик. Пусть он будет как обезьянка – в клетку его и при необходимости делиться информацией – давайте банан. Никаких хождений по коридорам. Ни в коем случае не назначайте его менеджером. Лидером в команде или менеджером должен быть только тот, кому вы доверяете.

Можно часто слышать о том, что люди, которые обладают обширными знаниями и навыками, никогда не продвигаются по службе. Просто им не доверяют. Хороший менеджер – не то, что вы знаете или что вы умеете. Это то – кто вы есть. Один человек сказал мне: «У меня нет диплома о школьном образовании, зато есть 4 докторские степени». «Но как же это возможно?», - спросил я. «Просто я их нанял». Знания можно купить, а вот купить себя не получится.

Люди, которые обогащают вас своими знаниями, с которыми приятно работать, комплементарная команда – очень важный элемент. Но только его недостаточно. Я видел компании с прекрасными людьми, но система в них не работала. Следующий компонент – процесс. Как мы работаем вместе. Создайте хорошую команду. Российскую авторитарную культуру следует прекратить. Помните про большой палец, а не указательный. Важно совместное принятие решений без потери контроля. Но и этого мало.

Также требуется грамотная организационная структура. Без нее будут конфликты, нарушения в доверии. Мы будем постоянно наступать друг другу на пятки. Существует целая теория о правильном создании оргструктуры. Вот лишь небольшой совет: не надо иметь вице-президента по продажам и маркетингу. Маркетинг – это E. Продажи – это P. Какой план победит? Краткосрочный или долгосрочный? P всегда уничтожает E. То же с производством и инжинирингом. Краткосрочная стратегия всегда уничтожает долгосрочную. Любые перекосы – это плохо. Слишком много А ( и мало Р) – это сплошная бюрократия. И так далее. В российских компаниях зачастую все организовано вокруг производства, нет взгляда на рынок. Должен быть хорошо работающий департамент по маркетингу. Вы не заставите взлететь подводную лодку, если посадите летчика к перископу. Соответствующая оргструктура должна быть тоже комплементарной.

Четвертый важный компонент – общее видение и ценности.

Мы стартуем с 3го компонента. С процесса. Учим менеджеров совместно понимать, что происходит с компанией. Затем учим совместному решению проблем и тому, как привлечь руководство, чтобы и начальство сотрудничало. После этого определяем цели и направления, нашу миссию. Люди в это время меняются, учатся общаться в духе совместного доверия и уважения. И конечно же важна программа вознаграждения. Обычно это занимает около года. И вся энергия направляется вовне – мы получаем крайне успешную компанию. Имеется в виду не только финансовый успех. Людям должно нравиться и хотеться идти на работу. При этом важно высвобождать энергию с самых низов.

Ни одна компания не рождается заведомо со всеми рабочими ролями. Есть определенная последовательность, в которой развиваются эти роли. Для начала развивается роль Е. Естественно, основатель хочет завоевать рынок. Стадия «ухаживания», мы влюблены в некую идею. Затем принимается риск, создается компания. Это уже стадия «младенчества». Предприниматель начинает заниматься бизнесом, функция Р. е в свою очередь становится маленькой. Мы не мечтаем а занимаемся делом. Теперь Р и Е вместе – стадия «go-go". Как маленький ребенок, которому сложно усидеться. Компании постоянно работают, постоянно что-то начинают. И здесь могут быть проблемы: они смотрят только вовне и не смотрят внутрь. Если они попали в эту ловушку, сильно развивается А. Чем больше А – тем меньше Е. И здесь может произойти раскол между партнерами. И начинаются неприятности. Если основатели не разойдутся и научатся работать вместе – они смогут объединить функции Р, Е и А, перейти к стадии «взросления». Здесь появляется функция I. Интеграция. Если Е мало, то и Р начинает иссякать. Это называется аристократичная компания. Все сводится к нулю. И I тоже становится меньше. Начинаются внутренние дрязги и проблемы в менеджменте. Компания или умирает, или становится полной бюрократии.

На каждой стадии есть нормальные свойственные проблемы и аномальные, которые заставляют вас держаться на одном месте и не двигаться дальше. Компания же может быть всегда на своем пике. Стареть ей вовсе не обязательно.