Внутренняя конкурентная кооперация и управленческие парадоксы

В этой главе мы детально обсудим структуру концепции «Путь Samsung». Мы расскажем, как появилось и развивалось понятие «внутренняя конкурентная кооперация» — уникальное сочетание сотрудничества и конкуренции. Также мы разберемся в том, как Samsung удалось разрешить три своих управленческих парадокса и использовать их в качестве источника конкурентоспособности. Сделав это, мы сможем понять истинную природу парадоксального управления Samsung. Подобный анализ станет полезным уроком для корейских и иностранных компаний, которые надеются найти для себя целевой ориентир в «Пути Samsung».

Структура концепции «Путь Samsung»

Компании, которые развиваются до мирового топ-уровня и затем поддерживают устойчивое и дифференцированное конкурентное преимущество, выстраивают свои собственные неповторимые управленческие стиль и систему. Примером тому служит Toyota с ее концепцией «Путь Toyota» и General Electric, сформировавшая «Путь GE». Подобные модели управления — результат длительной истории развития и руководящей роли таких выдающихся фигур, как Тайити Оно из Toyota или Джек Уэлч из General Electric. Аналогичным образом концепция «Путь Samsung» сформировалась благодаря знаниям и опыту, накопленным компанией за 60 лет, и настойчивости Ли Гонхи в достижении качественного роста.

Концепция «Путь Samsung» берет начало из «Новой управленческой инициативы», предложенной Ли Гонхи. Когда в 1987 году Ли сменил на посту главы компании своего отца, он подчеркивал, что Samsung должна измениться. Хотя внутри страны компания была лидером почти во всех направлениях бизнеса, качество продукции и управленческая система еще не достигли того уровня, чтобы эффективно конкурировать на мировых рынках. Кроме того, Samsung Group по-прежнему состояла из целого ряда разрозненных предприятий, ориентированных на количественный рост. Основные бизнесы, включая Samsung Electronics, не соответствовали глобальному уровню конкурентоспособности, основанному на стержневых компетенциях.

Тогда Samsung не относилась к компаниям со стратегическим подходом к ведению бизнеса и не использовала стратегию целенаправленной фокусировки для развития основных направлений и компетенций. Вместо этого применялся сосредоточенный на деталях процессно-ориентированный подход. Однако такая модель не годилась для стремительно развивающегося и быстродействующего бизнеса, который планировала создать Samsung. В итоге группа, будучи имитатором, топталась на месте. Она копировала технологии передовых компаний и прибегала к дешевой рабочей силе, чтобы производить товары для среднего и низшего сегментов рынка, рассчитанных на потребителей с невысокими доходами.

В такой ситуации Ли Гонхи ввел в 1993 году «Новую управленческую инициативу». Он тревожился относительно возможных рисков, перед которыми могла оказаться Samsung с ее количественно-сфокусированной стратегией. Поэтому Ли Гонхи принялся интенсивно продвигать «Новую управленческую инициативу». Samsung за короткий промежуток времени должна была превратиться в «компанию мирового класса в XXI веке».

Чтобы этого достичь, аффилированные структуры компании и сотрудники перенесли свое внимание с беспорядочного количественного расширения на качественное обновление бизнес-структуры Samsung.

Направление «Новой управленческой инициативы» в значительной степени было основано на успешном опыте работы Samsung с полупроводниками. Уже в начале 1990-х годов Samsung стала в этой области мировым игроком номер один. Чтобы добиться позиций ведущего производителя полупроводниковых продуктов, компания избрала комбинированный стиль управленческой практики — она совместила существующие на тот момент американский и японский методы управления. Важно, что заниматься полупроводниковым бизнесом было невозможно без акцента на качество. Это и стало краеугольным камнем «Новой управленческой инициативы». Позже в программе нашли отражение и другие характерные для отрасли полупроводников особенности: внимание к технологиям, превентивное овладение возможностями, горизонтальная организация (horizontal organization), фокус на скорость, вербовка талантливых сотрудников как основы кадрового ядра, значительные денежные стимулы и ощущение кризиса.

Успех полупроводникового бизнеса побудил Samsung заняться усовершенствованием собственной «мягкой» конкурентоспособности, основанной на нематериальных активах. Такие понятия, как технологическое качество, бренд и дизайнерский потенциал, стали рассматриваться наравне с качеством менеджмента и персонала. Эти меры позволили Samsung отойти от бизнес-модели имитатора и начать движение к позиции рыночного лидера. Компания пересмотрела свою бизнес-стратегию неродственной диверсификации и количественного расширения: бизнес-портфель группы был модернизирован таким образом, чтобы повысить специализированную конкурентоспособность каждого из входящих в нее предприятий.

Возможно, самое главное достижение заключалось в том, что новый курс позволил Samsung — сначала в области полупроводников, а затем в целом в рамках «Новой управленческой инициативы» — установить систему внутренней конкурентной кооперации. Это помогло изменить всю управленческую систему компании (см. рисунок 8.1). Система конкурентной кооперации позволила группе повысить внутреннее соответствие стратегии элементам системы управления.

Рисунок 1. Реорганизация системы управления Samsung в соответствии с «Новой управленческой инициативой»

Уникальная система внутренней конкурентной кооперации Samsung стала важным фактором, побудившим группу заняться формированием стержневых компетенций. Более того, эта система превратилась в основополагающий принцип действия концепции «Путь Samsung» (2). Конкурентная кооперация — это ключевой термин, объясняющий необычный тип напряженности (при котором сосуществуют сотрудничество и конкуренция) в отношениях между аффилированными структурами и подразделениями Samsung. Явление развивается в компании с момента внедрения «Новой управленческой инициативы». Такие усовершенствованные конкурентные механизмы между бизнес-единицами и оказались источником возникновения основных компетенций группы.

Почему была введена конкурентная кооперация?

Задача любого многоотраслевого бизнеса, который стремится достичь синергии, состоит в том, чтобы найти золотую середину между кооперацией и конкуренцией. Раньше Samsung больше внимания уделяла сотрудничеству, но постепенно в дополнение к основным бизнес-практикам стал внедряться рыночный стиль внутренней соревновательности. Благодаря такому удачному сочетанию Samsung значительно нарастила потенциал в скорости, конвергентной синергии и эволюционных инновациях.

Конкурентная кооперация оказалась самым ярким новшеством, которое появилось в тот период, когда компания меняла свою систему управления. Перед вводом «Новой управленческой инициативы» Samsung добивалась синергии, в основном поощряя сотрудничество, а не соперничество между подразделениями. Их объединяла высокая сплоченность сотрудников, общая организационная культура и система ценностей, сложившиеся вокруг руководителя компании. Однако в силу столь тесных отношений некоторые зависимые от более сильных партнеров подразделения чувствовали себя вполне сносно, не прикладывая больших усилий для повышения собственной конкурентоспособности. Существовал риск, что при такой системе могла постепенно снизиться конкурентоспособность всех компаний группы.

Эти опасения подтвердились во время Азиатского финансового кризиса 1997 года. Внезапно понеся крупные потери и предвидя дальнейшие неудачи, Samsung быстро переключила внимание с развития внутригруппового сотрудничества на поощрение внутренней конкуренции. В результате возникла уникальная конструкция — внутренняя конкурентная кооперация.

Механизмы внутренней конкурентной кооперации

Как показано на рисунке 2, появление системы внутренней конкурентной кооперации в Samsung оказалось возможным благодаря управлению со стороны собственника и многоотраслевой структуре, а также системам тщательно выверенной зарплатной политики и продвижения по службе. Samsung ввела внутреннюю конкурентную кооперацию по модели двойного сорсинга (dual sourcing)² и параллельных инвестиций в одних и тех же проектах.

Рисунок 2. Структура внутренней конкурентной кооперации Samsung

Руководящий собственник и многоотраслевая бизнес-структура как основы конкурентной кооперации

Компании с многоотраслевой бизнес-структурой, которыми руководит сам собственник, имеют ряд известных недостатков. Однако Samsung сумела превратить эти слабые стороны в источник конкурентной силы — за счет одновременного поощрения энергичной внутренней конкуренции и тесной кооперации.

В Samsung кооперация и конкуренция являются результатом сильного лидерства, обусловленного структурой управления (руководящий собственник). Ли Гонхи и Офис корпоративной стратегии постоянно стремятся оптимизировать производительность всей группы. Они обеспечивают поддержку решениям, которые принимают профессиональные менеджеры в дочерних структурах, и помогают управлять производительностью каждой из аффилированных компания. Те руководители, которые поощряют конкуренцию и кооперацию (и, таким образом, содействуют общегрупповой оптимизации), получают режим наибольшего благоприятствования.

Подразделения Samsung интенсивно конкурируют друг с другом потому, что их деятельность оценивается не только в абсолютном выражении, но и в сравнении с одноранговыми партнерами. Если бы Samsung позволила советам в аффилированных структурах самостоятельно начислять зарплату и бонусы руководителям, то текущего уровня конкурентной кооперации вряд ли удалось бы достичь. Результаты относительных оценок — это тот решающий фактор, с учетом которого определяется размер вознаграждений топ-менеджеров и перспективы их карьерного роста. Столь строгая система, основанная на показателях результативности, позволяет Samsung поощрять тесное и сознательное сотрудничество, если оно дает взаимовыгодные результаты. При этом масштаб и уровень такой кооперации во всех отношениях более значительны, чем при сотрудничестве с независимыми организациями. С другой стороны, сотрудники скорее всего отвергнут кооперацию, если им придется чем-то пожертвовать ради общего блага и довольствоваться лишь небольшой компенсацией или долго ждать, когда выгода материализуется. Такие коллизии препятствуют добровольному сотрудничеству подразделений при разработке инновационных продуктов. Когда же сотрудничество должно быть взаимовыгодным для партнеров, но по каким-то причинам не возникает, то Ли Гонхи и Офис корпоративной стратегии могут вмешаться, чтобы скоординировать действия.

Многоотраслевая бизнес-структура Samsung одновременно облегчает кооперацию подразделений в процессе создания ценностей и содействует конкуренции, выделяя ценности. Такая структура гарантирует компаниям и подразделениям независимость, поощряя их к автономному и ответственному управлению. На уровне группы Samsung может оценивать результативность бизнес-единиц и в зависимости от нее определять размер выплат и поощрений руководителям. В итоге возникают сильная конкуренция и устойчивая кооперация.

В отличие от иностранных конкурентов, производящих, как и Samsung, электронику, компания выстроила вертикально-интегрированную бизнес-структуру, в которой конкурентная кооперация поощряет Samsung стремительно наращивать конкурентоспособность до высочайшего мирового уровня.

Введение рыночных принципов и двойного сорсинга

С конца 1990-х годов Samsung все больше поощряла отделы своих компаний, связанные с поставками материалов и комплектующих, повышать производительность труда и качество продукции, сокращать расходы, применяя к внутренним сделкам рыночные принципы. Таким образом группа стремилась уменьшить побочные эффекты, которые обычно появляются при вертикальной интеграции. Компания выстроила систему двойного сорсинга, когда детали и материалы могут быть приобретены как внутри группы, так и у независимых партнеров. Например, Samsung Electronics закупает панели для телевизоров у японской корпорации Sharp и других внешних поставщиков. Но это не основные поставки, а дополнение к тому, что компания получает от одной из структур группы — Samsung Display.

Аффилированные структуры не находятся на особом положении, когда заключают сделки с другими компаниями Samsung. Так что подразделе -ния должны быть готовы к тому, что партнер по группе предпочтет внешнего поставщика, если внутренние окажутся неконкурентоспособными по качеству, цене и времени доставки. Например, в 2001 году Samsung Electronics проигнорировала ценовое предложение по электролитическим конденсаторам со стороны Samsung Electro-Mechanics. Потрясенная таким результатом компания решила превратить неудачу в возможность улучшить до мирового уровня качество своей продукции — многослойных керамических конденсаторов (MLCC). Samsung Display производит цветовые фильтры, но также закупает их у Dongwoo Fine-Chem (это местный филиал японской Sumitomo Chemical). Затем Samsung Display сравнивает собственные изделия с продукцией Dongwoo. Если по качеству и цене продукты компании проигрывают, то следуют взыскания и предупреждения. Некоторые сотрудники даже высказывают жалобы такого рода: «Samsung Electronics действует скорее как кнут, нежели как зонтик» и «Samsung Electronics более требовательна, чем сторонние клиенты». Однако Samsung придерживается такого правила: более 30% деталей и материалов должны поступать от внешних поставщиков, чтобы партнерские компании ориентировались на отраслевые тенденции. Этот принцип мотивирует подразделения, значительная часть доходов которых зависит от Samsung Electronics. В ином случае они могли бы самоуспокоиться, решив, что источник спроса всегда находится рядом (3).

Параллельные инвестиции в одни и те же проекты

Иногда дочерние структуры и подразделения Samsung напрямую конкурируют друг с другом или пытаются одновременно войти в одну и ту же сферу бизнеса. Когда неясно, какая техника или технология лучше всего подойдут для реализации конкретного проекта, работы по нему могут начать сразу несколько групп. Так появляется соревновательность и возрастает скорость разработок. Например, Samsung Electro-Mechanics и Samsung Techwin яростно соперничали за проект по разработке модулей к камере мобильного телефона. Кроме того, прежде чем в 2008 году было основано совместное предприятие Samsung Mobile Display (4), дивизион жидкокристаллических дисплеев (LCD) из Samsung Electronics и компания Samsung SDI неистово конкурировали на рынке активной матрицы на органических светодиодах (AMOLED). Принятый в Samsung принцип «победитель получает все» (предполагающий в том числе и внеочередные вознаграждения), показывает, что внутренняя конкуренция — это всегда серьезное соперничество.

Ощущение неотложности, побуждающее к постоянной реструктуризации

Samsung дважды реструктурировала бизнес — после Азиатского финансового кризиса 1997 года и глобального финансового кризиса 2008 года. О преобразованиях 2008 года сообщалось немного, но тем не менее это была масштабная трансформация. Многие руководители Samsung Electronics — почти треть — отправились в отпуск без содержания или попали в резерв. После окончания кризиса сотрудники осознали, что реструктуризация — это регулярный процесс. Неконкурентоспособные бизнесы могут быть закрыты в любой момент. Так что приоритетом должно стать повышение конкурентоспособности собственной компании или дивизиона, а не помощь другим подразделениям. В связи с этим структуры группы были вынуждены применять рыночное ценообразование и в сделках между подразделениями, особенно когда речь шла о трансфертных ценах³. В результате сложилась новая культура — бизнес-единицы группы не предлагают друг другу особых условий, если сделка не является взаимовыгодной.

Три парадокса повышения конкурентоспособности

Запустив «Новую управленческую инициативу», Samsung регулярно вносила изменения в свою систему управления. Подобные изменения не всегда полностью заменяли практики прошлых лет — иногда новые методы «прививались» на них, чтобы сохранить то лучшее, что было достигнуто ранее (5). Соответственно, такие традиционные методы управления большой организацией, как диверсифицированная структура и японский стиль менеджмента, стали сосуществовать с практиками нового управления: американским стилем управления и стремлением к скорости, «мягкой» конкурентоспособности каждой бизнес-единицы. Все это проявилось в виде трех управленческих парадоксов Samsung.

Ситуация выглядит так, будто Samsung стремится достичь, казалось бы, несовместимых целей: поддержание высочайшей скорости без оглядки на значительный размер; повышение специализации каждого бизнеса при сохраняющейся диверсификации, чтобы получить конвергентную синергию; использование сильных сторон японского и американского стилей управления. Но попытка достичь несогласуемых целей может легко размыть стратегическую направленность, создать дисбаланс и тем самым подорвать общую конкурентоспособность компании. Тем не менее Samsung успешно разрешила проблему трех парадоксов, заложив их в основание концепции «Путь Samsung». Таким образом компания смогла обособиться от конкурентов, которые пытались создавать стабильные конкурентные преимущества, устанавливая перед собой единичные конкретные цели. Далее мы объясним, как Samsung сумела успешно совладать со своими парадоксами.

Баланс между размером и скоростью

В конце 2013 года в состав Samsung входили 75 аффилированных структур, где работали 489 тыс. наемных сотрудников со всего мира. Только флагман компании, Samsung Electronics, получил 228 трлн корейских вон (201 млрд долл.) выручки. Обычно на крупных предприятиях скорость принятия решений невелика — вопрос рассматривается руководителями разных уровней и может увязнуть в деталях переговоров. Мало того, если обсуждается совершенно новый вопрос, то бюрократические правила и нормы могут затруднить процесс принятие решения. И даже после того как план или идея будут одобрены, их выполнение займет больше времени, чем ожидалось. Ведь руководители и исполнители — не одни и те же люди. Те, кто принимает решение, не обладают всей полнотой информации, так что для его реализации может потребоваться привлечь дополнительный персонал. Иными словами, большинство компаний сталкиваются с дилеммой выбора: довольствоваться эффектом экономии масштаба, свойственного крупным организациям, или извлекать выгоду из скорости и маневренности, что характерно для небольших бизнесов.

Samsung смогла достичь высоких скоростей развития, даже когда выросла в размерах, — компания выстраивала такое конкурентное преимущество, чтобы соперники не могли ей подражать. Методы, которые применила Samsung для наращивания скорости, мы рассмотрели в главе 5. Здесь мы опишем способы, при помощи которых компания преодолела слабые места своего значительного размера.

Сильное руководство со стороны управляющего собственника

Сильное руководство со стороны собственника позволило Samsung принимать и исполнять решения быстрее, чем это делали конкуренты в Японии и США, которыми руководили исключительно профессиональные управленцы.

Благодаря решительности Ли Гонхи Samsung смогла быстро принять и реализовать масштабные инвестиционные решения. Компания вложила серьезные средства в НИОКР, брендинг, дизайн и другие нематериальные активы. Управляющий собственник, готовый взять на себя ответственность, может принимать рассчитанные на долгосрочную перспективу решения быстрее, чем профессиональные менеджеры. Это оказалось важнейшим фактором, который позволил Samsung получить конкурентное преимущество над японскими производителями полупроводников. В отличие от корейской компании, японские фирмы тратили время на достижение консенсуса между профессиональными управленцами и были осторожны и осмотрительны в принятии решений. Тем временем Samsung удалось резко нарастить производственные мощности, чтобы развивать на них новаторские продукты. Позже компания успешно применила систему принятия быстрых инвестиционных решений в других областях, в том числе в сегменте жидкокристаллических дисплеев (LCD). Это позволило Samsung быстро достичь глобальной конкурентоспособности даже в тех сферах, где компания считалась «опоздавшей».

Собственники компаний рискуют сделать неверный выбор, если они злоупотребляют властью и единолично принимают решения. Однако в Samsung сложилась система сдержек и противовесов, в которую включены глава компании Ли Гонхи, Офис корпоративной стратегии и руководители аффилированных структур. Когда Samsung принимает решение входить в новый бизнес, то соответствующее подразделение и связанные с ним структуры анализируют свой потенциал и изучают, насколько это осуществимо. Одновременно Офис корпоративной стратегии готовит стратегический обзор, а Институт передовых технологий и другие научно-исследовательские центры проводят техническую экспертизу. Со своей стороны Институт экономических исследований проводит сопоставительный анализ (benchmarking)⁴ и выполняет технико-экономическое обоснование⁵. Такой всесторонний анализ возможных новых направлений бизнеса снижает риск неверного решения — менеджеры могут с уверенностью инвестировать в проект.

Умелое руководство Ли Гонхи также помогло Samsung повысить скорость исполнения решений. Ярким примером является ситуация с TV Advancement Committee — Комитетом содействия развитию телевизионных систем при Samsung. После того как Ли Гонхи поставил задачу быстро добиться мирового лидерства в производстве телевизоров, разные структуры группы объединили усилия. Без твердого руководства управляющего собственника компании и подразделения, скорее всего, тратили бы впустую время на дискуссии о том, как поделить обязанности и последующую прибыль. Вместо этого каждый сосредоточился на сотрудничестве и достижении результатов — и принялся за работу, значительно повысив скорость исполнения.

Сказанное не означает, что принятие решений в Samsung является исключительной прерогативой управляющего собственника. Несмотря на высокие скорости, компания добилась гармоничного сочетания центра -лизованного и децентрализованного подходов к принятию решений. Собственник-менеджер несет ответственность за долгосрочные стратегические решения, а профессиональные менеджеры и трудовые коллективы имеют дело с краткосрочной стратегией и оперативными решениями. Таким образом Samsung использует экспертизу, выработанную на местах, для принятия быстрых решений.

Культура, ориентированная на скорость и ИТ-инфраструктуру

Корея хорошо известна своей традицией «ppali ppali» — быстротой. Это тем более верно для Samsung, которая больше, чем какая-либо иная корейская компания, уделяет внимание скорости ведения бизнеса. Отчасти это происходит потому, что в ключевых направлениях деятельности, например электронике, инновации должны реализовываться быстро. Другая причина высоких скоростей — весьма амбициозные цели, которые поставила перед собой группа.

Samsung приложила немало усилий, формируя культуру и ценности, в которых приоритетом является скорость. Компания намеренно устанавливает завышенные цели и амбициозные задачи, стремясь превзойти лидеров отрасли, а сотрудников поощряют объединять усилия и принимать нововведения и перемены. Это породило такие инициативы, как сверхскоростное строительство полупроводниковых сборочных линий, семидневная рабочая неделя для быстрой разработки продуктов и т. п.

В крупной организации сбор, обработка и доведение информации до лиц, принимающих решения, может оказаться трудоемким и громоздким процессом. Но мы показали, что Samsung научилась избегать подобных ловушек. Она задействует высококлассные информационные технологии, которые объединяют множество подразделений компании по всему миру. Данные о производстве и продажах с мест поступают в режиме реального времени.

Одновременное стремление к диверсификации и специализации

Samsung представляет собой диверсифицированный бизнес с множеством аффилированных структур в обрабатывающей промышленности, финансах и сфере услуг. Однако эти компании и подразделения, как было указано ранее, находятся в парадоксальной ситуации. С одной стороны, они являются партнерами, а с другой — вынуждены ожесточенно конкурировать друг с другом. Ведь эффективность их работы, когда дело доходит до принятия решений о вознаграждениях и бонусах руководителям, оценивается с учетом сравнения показателей с остальными компаниями группы. Поэтому компании и подразделения ведут довольно агрессивные переговоры о ценообразовании даже в отношении внутренних операций. Но они сразу же объединяют усилия, когда сталкиваются с сильным давлением со стороны внешних конкурентов или работают над проектом, который может принести значительные выгоды каждому участнику. В таком случае создается общегрупповая система сотрудничества, состоящая из целевых групп и комитетов. В целом, хотя многопрофильный бизнес Samsung страдает от недостатка специализации, система конкурентной кооперации превращает диверсификацию в средство наращивания специализированной конкурентоспособности.

Система конкурентной кооперации Samsung оказывает влияние на бизнес-портфель компании. Если конкуренция усиливается, некоторые подразделения могут неохотно сотрудничать по внутренним проектам, когда это невыгодно им самим. Более того, если компания уже занималась похожим проектом или бизнесом, то она может решить, что в ее отношении начата реструктуризация. С одной стороны, для Samsung выгодно, когда подразделения совместно инвестируют в проекты или развивают их, несмотря на краткосрочные потери. С другой стороны, фокус на сотрудничество затрудняет процесс реструктуризации и ослабляет конкурентоспособность группы во всех сферах бизнеса. Именно эту проблему снимает конкурентная кооперация. Она позволяет многократно перегруппировывать ресурсы бизнес-единиц и регулировать бизнес-портфель. Например, когда Samsung Electronics проводила реструктуризацию во время глобального финансового кризиса 2008 года, ее руководство делало все, что считало нужным.

Еще одним способом повысить специализированную конкурентоспособность основных бизнесов стали инвестиции в «мягкие» возможности и нематериальные активы (НИОКР, дизайн и брендинг в сферах, связанных с электроникой). В этом вопросе исключительно велика роль умелого руководства Ли Гонхи. Инвестиции в передовые научно-исследовательские разработки помогли Samsung приобрести новые возможности в эволюционных инновациях, что позволило нарастить общий потенциал группы до самого высокого мирового уровня. Иными словами, эти инвестиции стали тем двигателем, который помог Samsung разогнаться и стать номером один в электронной промышленности.

Комбинация японского и американского стилей управления

Как отмечал профессор Гарвардской школы бизнеса⁶ Майкл Портер, сильной стороной японского стиля управления, приобретшего известность в 1980-х годах, является оперативное управление, а слабой стороной — стратегия. В то же время для американского стиля управления верно обратное (7). Компании, практикующие американский стиль управления, сосредотачиваются на смежных областях, а когда необходимо, не задумываясь проводят реструктуризацию бизнесов и продуктовых линий. Этот стиль характерен для предприятий, отдающих производство на аутсорсинг или размещающих его за рубежом, — основным источником их конкурентоспособности являются технологические инновации, средства бренд-маркетинга и возможности проектирования и дизайна. В целом такие компании склонны к более централизованному управлению, чем их японские конкуренты, поскольку ценят не лояльность сотрудников, а их способности, разнообразие компетенций. Соответственно, фирмы с американским стилем сильно зависят от внешнего рынка труда. Трудовые договоры зачастую краткосрочны; они предлагают значительные стимулы и высокие зарплаты в соответствии с компетенциями и показателями.

Как правило, сотрудники специализируются в конкретных функциональных областях.

После целенаправленного сравнительного анализа Samsung позаимствовала для собственной системы управления наиболее сильные элементы японского и американского стилей. Компания долго экспериментировала с обоими стилями, после чего объединила их, создав собственную уникальную систему управления. Этот процесс растянулся на несколько десятилетий и развивался одновременно с ростом Samsung. В компании даже есть соответствующая поговорка: «Управление — это образование и изучение»; она отражает искреннее желание Samsung учиться у своих конкурентов. Как мы показали, совместить и применять в рамках одной компании японский и американский стили управления непросто, поскольку элементы одного стиля органически связаны, их сложно «демонтировать», чтобы вставить в другой стиль.

Пока Samsung не начала производить полупроводниковые продукты, она применяла в основном японский стиль управления. К этому располагали предпочтения руководства компании, особенности бизнеса, культура и характерные для рынка труда Южной Кореи черты. В компаниях с японским менеджментом приоритеты обычно располагаются так: удержание и расширение доли рынка, неродственная диверсификация, вертикальная интеграция, конкурентоспособность производства, производительность труда, внутреннее развитие человеческих ресурсов и основанные на выслуге лет продвижение по службе и вознаграждения. Пока Samsung требовалось повышать производительность и качество, такой стиль управления подходил как нельзя лучше.

Однако когда Samsung вошла в бизнес по производству чипов памяти, пришлось нанимать талантливых специалистов, прошедших подготовку в США. В связи с этим компания обратилась к американскому стилю управления. Многие практики, которые сегодня характерны для Samsung, сначала были приняты в подразделении полупроводников. Это дальновидность, готовность к риску, проведение внутренних активных дискуссий, участие в принятии решений и быстрое их исполнение, значительные меры поощрения и подбор наиболее талантливого персонала вне компании. Эксперимент оказался настолько удачным, что сотрудники полупроводникового дивизиона Samsung Electronics постепенно стали переходить на более высокие должности. В конечном счете благодаря их влиянию изменилась система управления и культура всей компании Samsung Electronics. Затем изменения вышли за рамки компании, и Офис корпоративной стратегии распространил их на остальные предприятия группы.

Как только деловая среда стала менее определенной, Ли Гонхи посредством «Новой управленческой инициативы» принялся поощрять руководителей Samsung мыслить стратегически и изучать многообещающие «посевные» бизнесы. Параллельно директоры компании могли и сами меняться, превращаясь из администраторов, действующих в японском стиле, в стратегических лидеров сообразно американскому стилю. Кроме того, из-за назревшего в 1990-х годах сдвига парадигмы в сторону глобализации и цифровизации начала возрастать роль стратегического управления. Таким образом, в связи с целым комплексом причин Samsung приняла стратегию, ориентированную на американский стиль управления.

Переломным моментом в освоении и распространении по всей группе американского стиля менеджмента стал Азиатский финансовый кризис 1997 года. Столкнувшись с серьезными вызовами, угрожавшими бизнесу Samsung, компания смогла успешно реструктурироваться. Она решительно внедрила и стала применять на практике основные нормы американского стиля управления. Таким образом Samsung использовала Азиатский финансовый кризис как возможность быстро и смело перестроить свои бизнес-процессы и кадровую политику, ориентируясь на систему американского менеджмента.

В XXI веке, в условиях экономики, основанной на знаниях, серьезно возросла значимость таких нематериальных активов, как технологии, брендинг и дизайн. Samsung отреагировала на эту тенденцию уменьшением зависимости от японской модели, которая была принята в компании. Она характеризовалась, в частности, акцентом на наем специалистов с типовыми навыками и вознаграждениями, обусловленными стажем работы.

Samsung стала применять элементы американской модели, в которой акцент делается на ключевые таланты и компетенции, а вознаграждение и продвижение по службе зависят от результатов труда.

Но вместо того чтобы полностью отказаться от японских методов в пользу американских, Samsung объединила сильные стороны обоих стилей управления. В результате компания, как и прежде, пользуется достоинствами японского менеджмента с его вниманием к деталям, упорядоченной организационной культурой, высоким уровнем лояльности сотрудников, постоянным усовершенствованием рабочего места, строгим контролем качества и повышенным вниманием к производственной конкурентоспособности, качеству продукции и результативности труда.

Samsung продолжает придерживаться обоих управленческих стилей, потому что для бизнеса, связанного с массовым производством, характерен высокий уровень неопределенности. ИТ-отрасль, главная для компании, отличается резкими колебаниями спроса и быстрой сменой технологий. Для успешной работы в этой отрасли требуется высокий уровень стратегического предвидения. Чтобы выжить в такой среде, Samsung адаптировала элементы американского стиля управления: смелое принятие рискованных решений, поддержка талантливого кадрового «ядра», хорошее стимулирование, основанное на производительности, творческая организационная культура и высокая скорость. В то же время Samsung упорно стремится снизить издержки, возникающие на производствах, построенных компанией по всему миру. Этого можно достичь, применяя японский стиль управления, которым Samsung пользовалась в течение нескольких десятилетий до введения «Новой управленческой инициативы». Таким образом, в области стратегического планирования, где велика роль директоров компании, в настоящее время в основном применяются элементы американской управленческой практики, а в операционной деятельности Samsung полагается на японские методы.

Хотя Samsung и выбрала американскую систему менеджмента, окончательно она ввела ее в употребление только после длительного процесса исследований в аффилированных структурах. Подразделения первыми применили американские методы; одновременно их тщательно изучали в Институте экономических исследований. Эксперименты, проведенные в небольших структурах, позволили Samsung адаптировать американские методы управления для культуры и системы управления компании. Такие меры хорошо себя зарекомендовали. Ведь обычно организации отказываются вводить внешние управленческие инновации, зная о неудачных случаях неразборчивой имитации опыта известных игроков. Сначала Samsung тщательно изучила и проанализировала лучшие практики глобальных лидеров, затем экспериментально проверила их эффективность на малом масштабе и только потом распространила данные практики на всю группу. Этим занимался Офис корпоративной стратегии, что смягчало недостатки, которые могли появиться, поскольку компания действовала методом проб и ошибок.

Ключевым примером здесь служит методология управленческого улучшения «Шесть сигм», разработанная в США. Компания Samsung SDI первой ввела этот подход в 1996 году после сопоставительного анализа показателей General Electric. Чтобы получить наибольший эффект, Samsung Group доработала и улучшила методологию так, чтобы она гармонировала с ее собственными культурой и системой управления. После того как Samsung SDI продемонстрировала преимущества «Шести сигм», систему ввели остальные подразделения, производящие электронную продукцию. К 2002 году методология «Шесть сигм» стала применяться во всей группе. Но General Electric использовала «Шесть сигм» исключительно на уровне менеджеров, а Samsung распространила ее действие на всех сотрудников группы. Таким образом была усовершенствована классическая методология, а в Samsung появился собственный вариант «Шести сигм».

Другим примером является система поощрения по результатам (performance-based incentives)⁷, применяемая в американском стиле управления.

Таблица 1. Японский, американский стиль управления и стиль управления Samsung (8)

Samsung, проведя сопоставительный анализ Hewlett-Packard, ввела стимулы для участия в распределяемой прибыли (PS). Но в организациях США, как правило, за результаты поощряют лишь сотрудников, занимающих высокие руководящие должности. Такой вариант мало совместим с корейской организационной культурой труда, где приоритет отдается производственной конкурентоспособности и делается упор на мотивацию всех сотрудников. Кроме того, это не соответствовало конфуцианским принципам эгалитаризма⁸, распространенным в Корее. Опираясь на углубленный анализ, проведенный Институтом экономических исследований, Samsung изменила американскую систему таким образом, чтобы все сотрудники любой структурной единицы группы могли одинаково участвовать в системе поощрений по результатам. Так, применив единую политику, компания охватила системой поощрений всех сотрудников.

Поэтому система менеджмента Samsung — не просто смесь американской и японской управленческих практик. Samsung провела сопоставительный анализ эффективности ведущих организаций в обеих странах, выбрала наиболее подходящие для себя функции и преобразовала их для собственного управленческого стиля. Приведем в качестве аналогии национальное корейское блюдо бибимбап (bibimbap)⁹ — это смесь овощей и риса, приправленная соусом из красного перца. И рис, и овощи являются здоровой пищей, но они не выиграют, если мы просто смешаем их, — зато с соусом из красного перца они станут гораздо вкуснее. Активно перерабатывая внешние системы управления, Samsung адаптировала их к собственной системе управления. Это позволило компании выстроить динамическое ядро компетенций (dynamic core competencies)¹⁰ и значительно повысить эффективность бизнеса. В таблице 1 показано, как Samsung объединила, трансформировала и усовершенствовала сильные стороны японского стиля управления, который первоначально был принят в компании, и американского стиля управления, внедренного после введения «Новой управленческой инициативы».

¹ Организация, в которой при выполнении общих задач применяется децентрализованный подход к координации действий структурных единиц и сотрудников. — Прим. пер.

² Заказ поставок одного и того же товара от двух разных поставщиков с целью избежать рисков непоставки, в основном по долгосрочным контрактам. — Прим. пер.

³ Используются при осуществлении внутрикорпоративных поставок. — Прим. пер.

⁴ Сравнение собственного предприятия, бизнес-процесса или функции с подобными предприятиями в своей отрасли. — Прим. пер.

⁵ Документ, подтверждающий, что проект технически возможен и экономически выгоден. — Прим. пер.

⁶ Harvard Business School (англ.). — Прим. пер.

⁷ Система оплаты труда, при которой величина заработной платы привязана к показателям, характеризующим результативность работы. — Прим. пер.

⁸ Концепция всеобщего равенства как основного принципа организации общественной и религиозной жизни. — Прим. пер.

⁹ С корейского переводится как «Смесь разных ингредиентов и риса». — Прим. пер.

¹⁰ Неявный элемент всеобщей модели мета-обучения, который в целях бизнеса может быть использован для создания альтернатив роста при глобальной диверсификации, поиска вариантов приложения инноваций, развития новых направлений или для снижения неопределенности в компании ит.д. — Прим. пер.

Версия для печати