Из мухи действительно может получиться слон (пример всемирно известных компаний)

Можно ли спасти McDonald's?

Для тех, кто родился в 1950-е гг. или после, мир без McDonald's просто немыслим. Огромные золотые дуги с логотипа этого бутербродного гиганта можно встретить во всех городах земного шара, они столь прочно вписались в картину мира, что немыслимо даже представить городские улицы без них.

Но однажды это чуть не случилось. А почему? Потому что огромная компания не заметила своих разбитых окон, а общественность заметила.

Несмотря на ее присутствие практически во всех странах мира, на всех континентах, почти во всех городах США, McDonald's больше не является образцом успешной компании или брендовой целостности. На самом деле, потребители уже сыты по горло безразличием к ним со стороны Микки Ди, пренебрежением основными принципами работы и явным неуважением к тем, кто посещает десятки тысяч магазинов.

Для примера: Индекс удовлетворенности американских потребителей (ИУАП) составляется ежегодно на основании квартальных проверок, осуществляемых Национальным центром исследования качества Мичиганского университета при содействии Американского общества по контролю качества, Милуокского института и Центра по исследованиям CFI Group, консалтинговой фирмы, расположенной в Энн-Арбор, штат Мичиган. В февральском отчете 2003 г. было сказано, что за последние десять лет рейтинг McDonald's снизился до уровня ниже среднего и, что особенно важно, в отличие от всех прочих предприятий индустрии быстрого питания.

Согласно шкале, используемой ИУАП, McDonald's набрал 61 пункт из 100, что на 1,5 пункта меньше по сравнению с аналогичными результатами за прошлый год. А общий рейтинг компании был на 5-10 пунктов ниже среднего показателя в данной индустрии с 1994 г., приводит ИУАП.

Вопросы, заданные 16 000 потребителей, включали оценку продукции магазина, обслуживания, правильность выполнения заказов.

Согласно результатам проверки за тот же период, рейтинг Taco Bell вырос на 1,5 пункта, Domino's Pizza — на 2,7 пункта, Wendy's — на 2,8 пункта, а рейтинг главного конкурента Burger King — на 4,6 пункта, что практически на 7 пунктов выше, чем у McDonald's.

Скверно? Подождите-ка: в журнале Fortune за апрель 2002 г. говорилось о шестом подряд квартале «неутешительной прибыли» для McDonald's. Упали цены на акции, произошли крупные изменения в кабинетах управления в головном офисе компании в Оук Брук, штат Иллинойс. В 2004 г. поставщик сырного Биг Мака объявил об отказе от размера «супер» в своих магазинах, назвав это «упрощением меню».

Да, McDonald's, одна из крупнейших мировых корпораций, переживает тяжелые времена. И какое отношение это имеет к вашему бизнесу? Если вы продаете гамбургеры, картофель фри или содовую, то, возможно, провал такого крупного конкурента, как McDonald's, пойдет вам на пользу.

Но если что-то подобное могло произойти с McDonald's из-за невнимания к разбитым окнам, разве это не может коснуться и вас вне зависимости от сферы действия вашего бизнеса, если вы не уделяете должного внимания деталям, которые многое определяют?

Что особенно поражает в случае с McDonald's, так это факт, что сама философия компании заключается в особом внимании к деталям и обслуживанию, которое на практике отсутствует. Головной офис корпорации хвастается списком обязательств перед клиентами, которые должны выполняться в обязательном порядке вне зависимости от обстоятельств. Среди них — быстрое обслуживание и чистые помещения, именно те области, которые клиенты отметили как неудовлетворительные в ресторанах McDonald's в ходе опроса ИУАП.

В противоположность этому, сеть пиццерий Papa John's, по количеству магазинов совершенно не сопоставимая с McDonald's, занимает верхние позиции в рейтинге предприятий быстрого питания (которые любят называть себя «быстрого обслуживания») по уровню удовлетворенности потребителей и удерживает эти позиции уже несколько лет. Ее рейтинг составил 72 пункта в 2002 г. Papa John's не только занимает лидирующие позиции в рейтинге ресторанов быстрого питания, но и является единственным предприятием, превысившим средние показатели в сфере розничных продаж, и остается таковым на протяжении нескольких лет подряд.

McDonald's, по данным ИУАП, уже восьмой год подряд занимает последнее место в своей категории, а также среди всех торговых предприятий.

В доказательство Американское общество по контролю качества привело слова его бывшего президента, Джека Уэста, согласно которому «слабость McDonald's заключается в качестве обслуживания. Люди приходят в McDonald's за сочетанием быстрого обслуживания, качественных продуктов низкой цены и удобства. Конечно, McDonald's не всегда может выполнить эти ожидания».

Корни проблемы

Допустим, что не все проблемы McDonald's вызваны ошибками самой компании. Эпидемия коровьего бешенства в 2001 и 2002 гг. посеяла панику, особенно в Европе, в плане потребления говядины, что, конечно же, сказалось на продажах в магазинах гамбургеров. В США и во всем мире экономическая вялость привела к сокращению рабочих мест, меньше людей стали питаться в ресторанах, продажи сократились. Озабоченность уровнем холестерина и сердечной недостаточностью привела к сокращению потребления говядины в целом. Эти вещи были вне контроля McDonald's, хотя некоторым из них корпорация была способна противостоять, об этом мы поговорим ниже.

Дело в том, что внешние проблемы не были основной причиной снижения уровня удовлетворенности покупателей McDonald's, что и привело непосредственно к снижению продаж. (Корпорация даже заявила о закрытии нескольких магазинов в некоторых странах, что еще пару лет назад показалось бы немыслимым). Анализ потребительской удовлетворенности, проведенный Мичиганским университетом в 2001 г., выявил, что 11% клиентов McDonald's были недовольны своим посещением ресторана в один из последних дней. 70% среди данных недовольных посетителей были еще более возмущены последующим контактом с компанией, потому что жалобы клиентов совершенно не рассматривались. А вот и самая важная часть истории: более половины всех недовольных посетителей сократили свои посещения McDonald's и рассказали о своем неудачном опыте еще десяти людям.

Марочный контракт McDonald's, представленный в головном офисе и во всех ресторанах в письменной форме, заявляет, что концепция развития бренда заключается в том, чтобы «быть лучшим рестораном быстрого обслуживания в мире», что подразумевает превосходное обслуживание, высокое качество, чистоту и «довольные улыбки всех покупателей во всех ресторанах бренда». И если одиннадцать посетителей из ста не только не улыбаются, но и недовольны тем, как относятся к их жалобам, и вообще перестают приходить в этот ресторан, то что-то явно идет не так.

Согласно исследованиям Мичиганского университета, пятью основными жалобами посетителей McDonald's были грубые сотрудники, отсутствие игрушек для «Хэппи Мил», медленное обслуживание, нехватка заказанной продукции или неправильно составленные заказы, а также грязь в ресторанах. Все указанные пункты напрямую противоречат целям, заявленным McDonald's, их главным обязательствам перед потребителями.

Все это — разбитые окна, которые не чинят. В действительности, в большинстве случаев с разбитыми окнами, больше стекла бьется именно в тот момент, когда первые трещинки ожидают ремонта.

Конечно, все начинается с чего-то незначительного, как, например, недостаточные поставки игрушек для «Хэппи Мил», готовых комплектов для детей. Поскольку McDonald's дает много рекламы и проводит акции для детей, обещая игрушку в каждом комплекте, дети зачатую просятся в ресторан именно для того, чтобы получить эту игрушку. Когда владелец франшизы или менеджер заказывает недостаточное количество игрушек, или же сама компания не производит достаточно игрушек для поставок в свои рестораны, расстраиваются дети, злятся родители, и запускается процесс роста неудовлетворенности.

Но разбитые окна в McDonald's не ограничиваются нехваткой желанных игрушек. Для взрослых они столь очевидны и многочисленны, что даже и обсуждать не стоит, но все же рассмотрим их.

Рэй, вернись!

Я убежден, что если бы Рэй Крок, выкупивший имя и идею Мак-дональдов и практически в одиночку превративший корпорацию в одну из крупнейших компаний в мире, поднялся из могилы и зашел в современный McDonald's, он в ту же секунду умер бы мучительной смертью. От стыда.

Во многих заведениях больше не существует той чистоты, за которой так тщательно следил Рэй Крок. Зона приготовления ингредиентов больше не чистится регулярно. Продавцы проявляют, в лучшем случае, безразличие. Туалеты... лучше не думать о туалетах.

Ключевые моменты были обозначены Рэем Кроком еще полвека назад: неизменное качество, быстрое, вежливое обслуживание (ни от кого не требуется быть «дружелюбным», но вежливым быть обязательно), чистая, уютная зона для приема пищи и выгодная цена для рабочих, которые составляют большую часть клиентов McDonald's.

На первый взгляд, это не такие уж и чрезмерные требования: компании нужно вернуться к принципам Крока и строго следить за их реализацией. Но все не так просто. Сегодня мир уже не тот, что был в 1954 г., когда Крок впервые зашел в буфет в Сан-Бернардино.

Разбитые окна в McDonald's — такие же как и во многих других крупных компаниях, утративших свою звездную мощь в последние годы. Но когда одновременно начинают рушиться принципы быстроты и удовлетворенности потребителей, лежащие в основе дела, прогноз не слишком хорош. McDonald's должен воззвать к внутреннему Рэю Кроку, и как можно быстрее.

Если такое могло случиться с ними, оно может случиться и с вами. Подумайте об этом.

Заслужили отдых?

• Замечательно, когда клиенты верны вам, но не думайте, что они тупы. Они не останутся с вами, если вы считаете их таковыми.
• Главные ценности — то, что ваша компания обещает потребителям — никогда не должны приниматься как само собой разумеющееся. Если вы даете обещания потребителям и не сдерживаете их, вы на прямом пути к банкротству.
• Мелочи, от которых страдает McDonald's, — это не качество еды и не обещания, данные компанией. Это несдержанные обещания — грязные туалеты, нехватка игрушек для «Хэппи Мил». Потребители недовольны, потому что им пообещали одно, а дали гораздо меньше.
• Разбитые окна можно починить, но на них стоит обратить внимание и восстановить их как можно быстрее.

Одержимость и навязчивость

Есть люди, страдающие от ОКР (обсессивно-компульсивного расстройства). К симптомам относятся чрезмерный интерес к одной теме или неспособность работать без определенных ритуалов, таких как частое мытье рук, закрывание дверей и т.д. Зачастую таким людям требуется лечение в виде терапии, лекарств или прочих средств, в результате которого они могут начать вести нормальный образ жизни.

Но если в личной жизни ОКР — это проблема, то в бизнесе одержимость и навязчивость только приветствуются. Более того, они даже необходимы. Без одержимости деталями и навязчивости в вопросах ремонта разбитых окон в компании, крах обеспечен. В современном деловом климате у каждого должно быть ОКР в отношении разбитых окон.

Не существует таких окон, которые не бьются, и не существует таких трещин, которые не надо чинить. Все на счету и даже больше, чем вы можете себе представить.

Понятия одержимости и навязчивости являются основными в идее разбитых окон. У меня нет слов, чтобы выразить важность неистового, одержимого тяготения к своему делу и навязчивого подхода ко всему, что касается правильного и своевременного исполнения. Восстановление того, что пострадало от допущенных ошибок, должно производиться не по желанию, а в обязательном, строгом порядке, вплоть до бессонных ночей, если должные меры не были применены незамедлительно и в полном объеме.

Одержимость

Одержимость — это зацикленность на одной идее, предмете или понятии, которая вытесняет все прочие мысли и становится всепоглощающей, крайне важной идеей в сознании. Не будет преувеличением сказать, что для того, чтобы предотвратить и починить все разбитые окна, вы должны быть — не вам нужно быть, а вы должны быть — одержимы вашим бизнесом.

Вы лично должны чувствовать себя оскорбленным, если что-то идет не так с вашим бизнесом. А этим «что-то» может быть что угодно. Мысль, что не вынесли пакет с мусором, что прилавок не почищен, должна восприниматься как личное оскорбление, пренебрежение. Вы должны испытывать физическую боль, если вдруг обнаружите проблему в вашей компании, и неважно, насколько маленькой и (следующее слово я использую с особой осторожностью) незначительной она может показаться.

Нет ничего маленького, и нет абсолютно ничего незначительного.

Недостаточно быть обеспокоенным вашим бизнесом, недостаточно быть заинтересованным в успехе. Вы должны быть одержимы, иначе вас ждет крах. Если вы не лежите ночами в кровати, обдумывая способы улучшения вашего бизнеса, предоставления лучшего обслуживания клиентам, восстановления разбитых окон, которые уже имеются у вас или могут появиться, значит, вы недобросовестно выполняете свою работу. И такое же рвение вы должны передать каждому вашему сотруднику. Недостаточно только вашей одержимости, все, кто работает в компании, должны быть одинаково целеустремленными.

На сегодняшний день на территории Америки существует несколько компаний, зарегистрированных как Starbucks. Компанию, убедившую мир, что чашечка кофе за четыре доллара — это нормально, можно найти практически на каждом углу, ее название постоянно на слуху, помимо собственных магазинов, она уже продает кофе в супермаркетах, киосках и бакалейных лавках. Ее обслуживание по-прежнему считается образцовым, а ее продукцию признали люди во всех странах. Трудно представить, что может быть лучше для Starbucks.

На самом деле, даже президент компании Говард Шульц полагает, что Starbucks делает успехи. Он предупредил своих инвесторов, что текущие показатели продаж не вечны. Но он знает, где могут разбиться окна, и у него есть план, как уберечь их от трещинок.

Шульц увеличил на одну треть период оплачиваемого обучения для «самых мотивированных сотрудников», что составило 22 часа в 2004 г. Его план заключался в обучении сотрудников в плане общей информации о кофе и, в дополнение, выработке у них навыков продаж большего объема заварного кофе и пачек кофейных зерен. Он хотел быть уверенным, что посетителей, приходящих в Starbucks, будут встречать работники, прекрасно разбирающиеся в кофе, которые смогут поддержать беседу, дать совет и ответить на вопросы как истинные специалисты в своей отрасли.

Впечатляет, а ведь это тоже признак одержимости. Шульц понимает, что Starbucks развивается слишком быстро и такое развитие нередко предвещает провал. Такие компании, как Boston Market, Crazy Eddie и Kmart, пострадали от слишком стремительного развития за слишком короткий период. Шульц делает все, чтобы это не случилось с его сетью престижных кофеен.

Его решение — улучшить марку Starbucks за счет повышения знаний работников о продукции — это смелый поступок. Это свидетельствует о его одержимости и требует одержимости со стороны всех, кто работает в данной сети. Зная о своем продукте все, работники Starbucks легко преодолевают грань между увлеченными кофе и одержимыми кофе, и они должны показывать свою одержимость клиентам посредством демонстрации полученного уровня знаний и подготовки. Однако это очень тонкая грань, и работники должны уметь оказывать помощь и давать рекомендации, не становясь при этом противными всезнайками.

Одержимость — это опасное оружие. Оно необходимо, но обращаться с ним нужно осторожно. Несомненно, клиенты должны быть осведомлены о заявленных вами обязательствах по обслуживанию, но не нужно демонстрировать их в заносчивой форме, становясь назойливыми.

Насколько одержимым нужно быть? Помните о том, что Рэй Крок, бывало, хватал швабру и бросался подметать, если McDonald's, в который он заглянул, казался ему не на высоте. Рудольф Джулиани не успокоился, пока со всех вагонов в метро не стерли граффити. Генеральные директора нанимают тайных покупателей, чтобы собрать информацию о состоянии своих торговых точек, затем идут в эти магазины сами и повторно проверяют то, о чем сообщили тайные покупатели. Недостаточно просто требовать, чтобы что-то было сделано — вы должны лично убедиться, что это на самом деле сделано.

Высказывание, что прочность цепи зависит от прочности самого слабого ее звена, имеет особую важность для теории разбитых окон в бизнесе. Любой работник, особенно тот, который вступает в прямой контакт с клиентами, представляет собой наиболее заметный вариант разбитого окна. Ничто не отталкивает клиентов так, как может оттолкнуть один работник, не придерживающийся общей программы.

В бизнесе обслуживание — самое слабое место, где окна бьются чаще всего. Ваша продукция может быть лучшей в мире, но если она реализуется и представляется работником, в каждом слове которого чувствуется безразличие по отношению к потребителю и его нуждам, вы обречены на провал. На самом деле, если первый сотрудник, вступающий в контакт с клиентом (продавец в магазине, администратор в офисе врача и т.д.), представляет собой не самое лучшее воплощение вашей компании, то у вас — разбитое окно, которое может вскоре разрушить все ваше дело.

Будьте одержимы в вопросах приема персонала, поскольку очень дорого обходится нанимать плохих сотрудников, чтобы потом увольнять их. Определитесь заранее, какие работники вам нужны, а затем последовательно отбирайте людей с соответствующими знаниями о работе и правильным подходом к применению своих знаний. Нанимайте одержимых, но только таких одержимых, которые умеют ладить с клиентами, если, конечно, им нужно будет вступать с ними в контакт.

Одержимость — не просто модный аксессуар, это оружие, причем очень ценное. Без него вы будете в невыгодном положении, а для ведения успешного бизнеса сегодня вы должны использовать все доступные возможности. Ешьте, пейте и спите, думая о своем деле. Беспокойтесь за него. Запаситесь антацидными средствами. Это будет непросто, но успеха не будет, если вы недостаточно одержимы.

Навязчивость

Между одержимостью и навязчивостью есть четкое различие. Если одержимость требует только абсолютной, всепоглощающей заинтересованности в своем деле, навязчивость требует ее воплощения на практике. Это понятие столь же важное и необходимое, как и одержимость, но основывается больше на инстинктах и условных рефлексах, чем на обдумывании и планировании. Навязчивость и одержимость — это как страсть и любовь.

Одно дело любовь к чистоте в комнате, и совсем другое — неспособность жить в том месте, где все не так, как вам надо. Навязчивое поведение означает, что вас словно парализует, когда все идет не так, как вы это планировали. Посмотрите сериал «Дефективный детектив» и вы все поймете: герой расследует страшное убийство, но никак не может сконцентрироваться на уликах, если жалюзи на окнах не приспущены до определенного уровня. Это навязчивость: рефлективная необходимость в том, чтобы все было сделано определенным способом.

В бизнесе, навязчивость — это самое полезное оружие из всех существующих на земле. Оно идеально для ремонта разбитых окон, так как оно не даст вам спокойно жить дальше, пока вы не почините это окно. Навязчивость подразумевает упрямство, преданность деталям и порядку, а это выходит за пределы того, что большинство предпринимателей считают достаточным и даже чрезмерным.

Навязчивость — это когда вы не допустите, чтобы посетитель увидел туалет, который не сияет чистотой. Это когда вы не допустите, чтобы кто-то ожидал ответа на телефонной линии более одной минуты. Это когда ни один работник не забудет сказать «пожалуйста» и «спасибо» каждому клиенту вне зависимости от обстоятельств. Навязчивость — это последовательность в действиях, неприятие всего, что нарушает установленный порядок, требование немедленных корректировок.

Джордж Стейнбреннер III никогда не был самым любимым работодателем на планете. На самом деле, он прославился своей строгостью и непреклонностью по отношению ко всем своим работникам, от оператора парковки до третьего бейсмена «Янкиз» с его 25 млн долл. в год. Совершенства не существует и ничто никогда не ускользнет от Стейнбреннера. Обо всем, что происходило на стадионе «Ян-киз», докладывали Боссу по телефону. И если что-то Боссу не нравилось, это исправлялось — незамедлительно.

Требование Стейнбреннера установить достаточное количество туалетов на стадионе, который просуществовал 50 лет до того, как он приобрел играющую на нем команду, было документально подтверждено. Он знал все о работниках, сопровождающих зрителей к их местам, все о работниках торговых палаток, понимал значимость обслуживающего персонала и разбирался в том, кто что должен делать, и, конечно же, следил за игроками и работниками на поле.

«Купить «Янкиз» — это все равно, что купить «Мону Лизу», — сказал однажды Стейнбреннер. — Вы ведь не вставите «Мону Лизу» в дешевую рамку и не повесите ее в туалете».

Некоторые из требований, налагаемых на всех работников «Янкиз», — никаких бород, костюмы и галстуки при появлении на публике — были направлены на внешний эффект, но это были требования сверху, требования самого босса (который, стоит отметить, сам носил водолазки). Стейнбреннер понимал, что для восприятия важен внешний вид, и что восприятие его продукции, которая состояла из бейсбольной команды, сказывается на продаже билетов и прочих поступлениях. Он всегда проверял, чтобы все детали были учтены, а если это оказывалось не так, то он тут же чинил разбитое окно.

Когда кто-либо из его игроков нарушал правило «никаких бород» в течение бейсбольного сезона или позволял себе отрастить волосы такой длины, которую Босс считал неприемлемой для имиджа «Ян-киз», такой игрок — и неважно, насколько его любили, сколько ему платили и что он делал для успеха команды, — был наказан. Имидж поддерживался, восприятие оставалось неизменным.

Это ли не признак компульсивного поведения? В бизнесе так и должно быть. Разбитое окно, оставленное разбитым, — даже при наличии искреннего намерения починить его в будущем — это неправильный сигнал, посылаемый окружающему миру. Он говорит прохожим, что здесь нет начальника, и никто не заботится о том, что произойдет. А это и есть похоронный звон по компании, и такого нельзя допускать. И если в этих целях нужна навязчивость, пусть она будет.

Если от природы в вас этого нет, практикуйтесь. Тренируйте себя на выявление разбитых окон и незамедлительно меняйте их. Не разрешайте себе переходить к другому вопросу на повестке дня, пока не почините поврежденное окно или пока не пригоните технику для его ремонта. Если разбитое окно — это работник или политика компании, разберитесь с этим как можно быстрее и эффективнее, и сделайте так, чтобы об этом узнал каждый работник. Не стоить ожидать от людей соблюдения правил, с которыми они не знакомы.

Для восстановления разбитых окон нужны быстрые, решительные действия. Каждый день бездействия — знак, что механик уснул у рубильника и воцарился хаос. Даже если нет возможности отремонтировать окно сейчас, важно поставить знак: «Ремонт». Это может быть буквальный, материальный знак, когда речь идет о материальном дефекте, или же метафора, скрытый сигнал, если разбитым окном является политика компании, которую необходимо пересмотреть, или смена руководства.

В качестве орудия навязчивость так же важна, как и одержимость, если не важнее, ведь требует незамедлительного действия. Если вы не можете двигаться дальше, не убедившись, что проблема решена, вы быстро ее решите. Ключ к успеху — в планировании; идея заключается в том, чтобы натренироваться замечать разбитые окна, как только они бьются, или даже до этого, и исправлять их как можно быстрее. Многие компании столкнулись с большими проблемами из-за того, что не проявили должного уровня навязчивости.

Принудительно-навязчивый порядок

• В мире бизнеса хорошо быть одержимым идеями и страдать навязчивостью. Это единственный способ избежать битья окон и чинить уже разбитые, пока они не привели к катастрофе.
• Незначительных деталей не существует. В бизнесе нет такого понятия. Если что-то неправильно, но может стать правильным, это должно быть изменено. Если вы успокаиваете себя, что никто не заметит, кто-то точно заметит — и этого клиента вы больше не увидите.
• Недостаточно быть одержимым самому: вы должны нанимать таких же одержимых. Вы не можете быть везде одновременно, но вы можете нанять людей, которые будут, и они должны быть так же слепо преданны качеству, как и вы.
• Навязчивость обеспечивает безукоризненный имидж, который вы пытаетесь выработать. Не достаточно просто хорошо делать свою работу, это должно стать чем-то рефлекторным.
• Во многих аспектах жизни одержимость и навязчивость могут быть препятствиями или, по крайнее мере, неудобствами. В бизнесе они — полезные орудия. Разрабатывайте их.

Как рухнул гигант

В 1980-90-х гг. трудно было найти более узнаваемый логотип, чем Kmart. Когда компания достигла апогея своего развития с 2323 магазинами в 1994 г., казалось, что Kmart присутствует на каждой трассе, в каждом торговом центре, буквально, на каждом углу. Поэтому, когда в 2002 г., на 40-летний юбилей, было объявлено, что Kmart начинает дело о банкротстве и закрывает магазины в 44 штатах и Пуэрто-Рико в целях исполнения плана по реорганизации, это прозвучало, как гром среди ясного неба. А не должно было.

«Плачевные итоги деятельности Kmart напрямую связаны с недостатками ее системы обслуживания клиентов и нерегулируемыми эксплуатационными расходами», — заявил Джон Шоул, международный бизнес-консультант и спикер. «Если бы компания выделила всего лишь 10% из бюджета, предусмотренного для рекламы и ремонта, и потратила их на обучение работников искусству обслуживать клиентов, Kmart смогла бы получать прибыль, сопоставимую с прибылью Wal-Mart.

Низкое качество обслуживания клиентов — последнее разбитое окно. Это отмечают сразу все клиенты, это имеет самое негативное воздействие, так как не только отталкивает клиентов от компании, предоставляющей услуги, но и заставляет их обратиться к ее конкурентам. А очевидные проблемы с обслуживанием не только показывают клиентам, что компании наплевать на свой бизнес — именно такое послание несут разбитые окна в бизнесе, — они имеют более серьезное значение: что компании также наплевать и на своих клиентов. А это убивает компанию быстрее и вернее, чем любая другая ошибка.

Сеть Kmart была создана на основе компании S.S. Kresge, первый магазин открылся в 1962 г., в том же году Сэм Уолтон открыл свой первый Wal-Mart. На сегодняшний день Kmart пытается избежать банкротства за счет слияния с Sears, а Wal-Mart является крупнейшим в мире ритейлером. Когда же разошлись их пути и почему столь значительно?

В январе 2002 г. Джордж Чемберлен написал в местной газете северного округа Сан-Диего North County Times: «Пять лет назад Kmart получила поддержку от крупной букмекерской компании. Они только что подписали эксклюзивный договор с Мартой Стюарт, став центром притяжения для детей «бума». А на воскресных рекламных газетных вставках Kmart красовались фото супермоделей, таких как Кэти Айрлэнд и Жаклин Смит, совершающих покупки в Kmart. В это же самое время Wal-Mart избрала другую стратегию: позиционирование компании как места для совершения покупок и сбережения средств. Реклама была направлена на создание корпоративного имиджа, а не на продажу отдельных товаров. Одновременно Wal-Mart начала интенсивную продажу пищевых продуктов, сегодняшний день она является крупнейшей сетью продовольственных магазинов в США».

Чемберлен также отметил, что пока Wal-Mart искала доступные, удобные для посетителей площадки, чтобы разместить свои магазины, Kmart пыталась сэкономить на аренде. Kmart является типичным примером того, что я называю гордыней разбитых окон — неправильная и разрушительная склонность некоторых крупных корпораций (а иногда и некрупных) полагать, что они настолько успешны, могущественны и непобедимы, настолько слились с современным миром, что общественность уже не столь к ним критична, и теория разбитых окон, работающая для других компаний, к ним неприменима. Такие компании — среди них McDonald's, Sears и Disney — страдают от приступов самомнения, но это слишком простое объяснение. Разновидность ошибки, которую мы сейчас обсуждаем (весьма распространена как среди финансовых директоров, так и среди швейцаров), — это непомерное восприятие внутри самой компании, что ничто не сможет нас сломить, потому что мы такие хорошие.

Гордыня разбитых окон в Kmart проявилась в ее пресыщенном обслуживании клиентов, в ценах, которые были далеко не самыми низкими в городе, в принципах, которые казались весьма разумными, а на деле показали, как мало компания заботилась о своей клиентской базе.

Правда заключается в том, что проблемы в Kmart начались задолго до того, как Target и Wal-Mart стали обходить ее по продажам и общественному восприятию. Не забывайте, что для компании общественное восприятие может оказаться важнее, чем правда, поскольку правда, если она не соответствует тому, во что хочет верить общественность, не поможет вам.

Подумайте о том, сколько людей на самом деле верили, что Procter & Gamble была как-то связана с сатанинскими культами из-за стоявшего на некоторой ее продукции символа, о котором шептались, что он принадлежит подобным обществам. И хотя эти слухи правдой никогда не являлись, сотрудники отдела по связям с общественностью провели немало бессонных ночей, пытаясь изменить общественное восприятие. Компания разработала наступательную, хорошо спланированную тактику по связям с общественностью и ей удалось изменить мнение, сложившееся о компании на основании беспочвенных слухов, но стоило ей это немалых денег, и до сих пор требуется постоянный контроль со стороны отдела по связям с общественностью.

В случае Kmart проблемы были более глобальными, а разбитые окна появились на базовом уровне. Обещания, данные общественности — что Kmart будет предоставлять качественную продукцию по низким ценам, — не выполнялись. Этикетки «Товар с синими ценниками», которые могли быть в любое время выставлены в магазинах Kmart и обычно представляли собой отдельные товары с кардинальными скидками на короткий период времени, только напоминали об этом потребителям. Другими словами, в Kmart всегда была возможность купить товар — какой-нибудь товар — по низкой цене. Низкие цены были ключевым моментом. Обеспечив весьма произвольное снижение цен и учитывая тот факт, что линия продукции в магазинах Kmart была весьма широка, Kmart сообщала общественности: «У нас есть то, что вам нужно, и мы продаем это по самым низким ценам». Кроме того, подчеркивалось, что делать покупки в Kmart очень увлекательно, потому что никогда не знаешь, где найдешь удивительные скидки.

Как же сложилось так, что Kmart закрыла 600 магазинов и сократила 67 000 рабочих мест в период с января 2002 по май 2003 г., когда ушла от банкротства?

Как ей удалось потерять 3,22 млрд долл. США в 2002 г., при том что она стала менее расточительной и более экономной, сократив свои объемы на 33%?

Kmart перестала выполнять свои договоренности с покупателем. Она перестала предлагать товар с синими ценниками, потому что стала считать себя чем-то большим, чем обычный магазин. Из-за гордыни разбитых окон руководству наскучил «Товар с синими ценниками», ставший запоздалой последней репликой комедианта, и ощущение, что их компанию воспринимают как мелкую сеть, продающую по всей стране товары за один доллар. Короче говоря, Kmart захотелось признания, и в его поисках она потеряла доверие покупателей. Это было неправильным решением, и компания дорого за него заплатила.

Очевидно, что Kmart не слышала своих клиентов. Если бы в тот момент у компании на первом месте стояло качество обслуживания клиентов, она смогла бы сохранить свой бизнес и свои позиции на рынке. И если бы качество обслуживания клиентов с самого начала работы было у Kmart на первом месте, она не оказалась бы в таком неприятном положении.

Kmart не осознала на тот момент, что успех или провал розничной торговли полностью зависит от потребителей. Последнее разбитое окно — проблемы с обслуживанием клиентов — сокрушит любой маркетинговый план, даже основанный на огромных скидках. Людям просто хочется, чтобы магазины обслуживали покупателей, а не себя, значит, без этого компонента никакой торговец долго не протянет вне зависимости от предлагаемой им продукции.

American Airlines, ранее самая крупная и на вид несокрушимая авиакомпания, в 2003 г. оказалась на грани банкротства и выжила лишь потому, что ее внутренние структуры в последнюю минуту согласились на уступки, а это позволило избежать применения Главы 11 Кодекса о банкротстве. Новая компания JetBlue, быстро ставшая популярной, ставила обслуживание клиентов превыше всего и при этом процветала.

Клиенты хотят, чтобы их обслуживали лучше, а компании не всегда это замечают и не всегда над этим работают. По этой причине в Nordstrom имеется штатный пианист, предлагающий безупречное обслуживание клиентам. По этой же причине ни один из клиентов L.L. Bean не уходит из магазина недовольным, ведь компания знает толк в своем деле (и это действительно так).

Компания Apple занимает небольшую долю на рынке, возможно, лишь 4 или 5%. В этой сфере доминирует Microsoft, захвативший рынок и диктующий всему миру, какие программы будут или не будут использоваться на персональных компьютерах. При этом нет ни одного недовольного пользователя Apple, в прессе о них говорят не иначе, как об «энтузиастах», плюс тот факт, что весь компьютерный мир ненавидит политику Microsoft и в особенности их обслуживание клиентов. Это своего рода дихотомия? Это отрицает идею, что компания с превосходным качеством обслуживания клиентов всегда будет лидирующей? Это означает, что разбитые окна в бизнесе на самом деле ничего не значат?

Вовсе нет. Несмотря на то что политика Microsoft отталкивает некоторых потребителей, его продукт является именно таким, каким было обещано компанией. Microsoft не повторяет ошибок Kmart, стараясь стать чем-то, чем он на самом деле не является, чтобы привлечь горстку покупателей. Но Apple, взывающий к меньшей части аудитории, знает свою нишу на рынке. Нет сомнений, что руководство Microsoft придет в ужас, если узнает, что большинство их клиентов решило платить большие деньги за более элегантный дизайн и более приятное обслуживание. Но энтузиасты Mac — это настоящие энтузиасты, это самые преданные клиенты на всей планете.

Kmart преподала множество уроков, главные из которых: низкое качество обслуживания клиентов, последнее разбитое окно, вместе с нереалистичным восприятием компании изнутри (гордыня разбитых окон) уничтожат компанию вне зависимости от того, какой бы крупной и широко распространенной она ни была. Kmart пыталась починить свои разбитые окна, закрыв их прозрачной пленкой, из-под которой взору публики по-прежнему являлись разбитые стекла, которые заметны и по сей день.

Что пошло не так

• Компания, которая считает себя слишком большой и могущественной, чтобы заботиться о качестве обслуживания клиентов, будет страдать от проявления гордыни разбитых окон, и если она ничего не изменит, это до хорошего не доведет.
• Уделять качеству обслуживания клиентов меньше внимания, чем другим аспектам бизнеса, — это самоубийство.
• Когда продажи начинают падать и компания уже не та, что была раньше, то винить в этом покупателей — не просто непродуктивно, а смешно. Нет оснований говорить, что ваш продукт или услугу приобретают не те люди, вы должны приложить все усилия и предложить лучшее любому, кто совершает покупку, пусть вся ваша компания работает для этого клиента.
• Самой ужасной формой проявления гордыни разбитых окон является попытка найти новых покупателей вместо того, чтобы удержать старых.
• Никогда не думайте, что вы умнее или хитрее своих клиентов. Если вы полагаете, что должны донести до клиентов суть вашего бизнеса, то скорее всего это они должны донести суть вашего бизнеса до вас.
• Вы не восстановите разбитое окно, пытаясь спрятать его. Трещины на стекле, закрытом прозрачной пленкой, по-прежнему заметны. Необходим настоящий ремонт, причем как можно быстрее после обнаружения этих трещин.

Ожидания и реальность

Когда вы заходите в кинотеатр, думаете ли вы о том, что выйдете из него с бесплатной книгой в руках? Некоторые киноманы с Восточного побережья, посетившие кинозалы Loews в апреле 2004 г., получили промоверсии тизерных глав из двух книг автора бестселлеров Харлана Кобена в переплете, на хорошей, мелованной бумаге. Да, это была промоверсия, реклама, но вряд ли кто-нибудь осмелился выбросить ее, как обычный флаер или купон. Это была книга. Люди забирали ее домой и читали.

Потратит ли кто-нибудь из них 25 долл. на полноценное издание одной из этих книг? Возможно. Но все запомнят, как они пошли в кино, а вернулись домой с небольшим подарком.

Это пример разницы между ожиданием (просмотр фильма) и реальностью (получение книги в подарок). Другие примеры, которые еще легче использовать и которые клиент может не ожидать, это — простое «здравствуйте», «спасибо», «пожалуйста» и «будьте добры». Единственное слово, которое должно обязательно звучать, чтобы избежать появления разбитых окон, и, возможно, дать клиенту новое представление о реальности, это — «извините».

Каждый раз, когда покупатель или клиент обращается в вашу компанию, он приносит свои ожидания. В зависимости от природы вашей компании, эти ожидания могут касаться качества продукта, уровня обслуживания, помощи в решении проблемы или просто наличия продукта, на который рассчитывает клиент. Если его ожидания оправдаются, клиент будет доволен, хотя, вероятнее всего, благодарностью не переполнится. Если ожидания не оправдаются или обслуживающий персонал окажется недостаточно дружелюбным и услужливым, клиент уйдет с плохим впечатлением о вашей компании, и, вполне вероятно, вы потеряете его навсегда.

Давайте рассмотрим другой вариант: вы можете превзойти ожидания клиента. Вы можете дать больше, чем то, на что он рассчитывает или же просто быть чуточку дружелюбнее, услужливее, приятнее. Возможно, вам стоит показать это, приложив чуть больше усилий, или приложить чуть больше усилий, чтобы скрыть те негативные стороны, которые могли бы проявиться. Обучите ваших сотрудников всегда говорить «пожалуйста» и «спасибо» и принимать на себя ответственность, если что-то пошло не так, приносить извинения за ошибки и неудобства. Делайте больше, чем ваши конкуренты.

А теперь представьте, что вы сделали все это намеренно.

Это звучит как самое базовое, простое правило компании: превосходить ожидания. Но большей части компаний сегодня трудно даже просто соответствовать ожиданиям, а не то чтобы превосходить их. И если теория разбитых окон в бизнесе и может вас чему-то научить, то пусть это будет следующим: клиент может быть не всегда прав, но все клиенты всегда будут считать, что они правы, и если вы с ними согласитесь, то вы уже на пути к превышению ожиданий.

«Наше ожидание состоит в том, чтобы выполнить и превзойти предвкушения наших клиентов», — говорит Стив Шапиро, вице-президент развлекательной службы City National Bank в Лос-Анджелесе. «Когда мелкие детали идут не так, меня это раздражает, потому что все должны быть, как надо».

Подумайте о своих эмоциях как клиента. Когда вы приходите в маленький магазинчик или центр обслуживания в наши дни, вас редко встречают с улыбкой. На самом деле, вас даже и не приветствуют там. В лучшем случае вас удостоят снисходительным взглядом и вопросом (если повезет): «Чем могу помочь?» Честным ответом будет: «Да я и сам не знаю».

Обращение в крупную корпорацию может оказаться еще ужаснее. Позвоните как-нибудь в одну из них и засеките время, сколько вам придется ждать, пока вам ответит живой человек, после преодоления вами всех систем автоответчиков. Нажмите 1, нажмите 2, нажмите 3, и вы продолжаете вслушиваться в игру Кенни Джи, прерываемую компьютерным голосом, сообщающим вам, насколько важен ваш звонок в компанию, что они готовы держать вас на линии 10 минут, даже не зная, в чем состоит ваш вопрос.

В ходе президентской кампании 2000 г., Ральф Надер любил повторять, что если бы он работал допоздна в офисе и захотел послушать классическую музыку, то позвонил бы в United Airlines. Они всегда ставили «Голубую рапсодию» и можно было прослушать большую часть композиции, прежде чем кто-нибудь снимал трубку.

Но даже когда вам ответят, вы можете стать жертвой аутсорсинга, иными словами, если ответивший вам человек говорит по-английски, считайте, что вам повезло. Если это так (дай Бог), то у вас есть шанс испытать на себе действие корпоративной системы. А состоит она в том, что человек будет обучен ответам на ваш вопрос — неважно какой — в форме серии записанных фраз, цель которых — успокоить вас, но которые на самом деле лишь поднимают кровяное давление, поскольку произносятся таким монотонным голосом, ставящим под вопрос не только выполнение компанией своих обязательств перед клиентами, но и способность персонала читать.

Все это будет неприятно, но необязательно губительно для бизнеса, если человек, ответственный за помощь клиентам, на самом деле обучен этому. Зачастую проблема выходит за рамки возможностей человека на другом конце телефонной линии, а нередко ваша проблема ему абсолютна безразлична. Тут отсутствует не только простое «извините», тут нет ничего, кроме повергающего в уныние сообщения, что вам придется самим решать свою проблему, и нам, в принципе, все равно, как вы сделаете это. Не звоните нам — и мы не будем звонить вам.

Но все должно быть не так. Есть простая формула: данные обещания против сдержанных обещаний.

Если вы пообещали А, Б и В, а предоставили только А и Б, ваши клиенты будут разочарованы. Но если вы пообещали только А, а сделали А и Б, клиенты будут в восторге тем, насколько вы превзошли их ожидания.

В некоторых случаях разбитые окна легче починить в момент их обнаружения. Вы их видите, можете их оценить и составить план по их восстановлению. Возможно, сделать ремонт будет не так просто, но не невозможно. На данном этапе — это вопрос мотивации и усилий.

Истинный трюк состоит в том, как уберечь окно от битья. Сделать это сложно, но это принесет больше пользы. Это означает не допустить появления проблемы, создавая тем самым у общественности мнение о вашей компании, как о безупречной или, по крайней мере, исправляющей свои ошибки.

Сопоставляя ожидания с реальностью и превосходя ожидания, вы становитесь на верный путь без разбитых окон. Анализируйте ваше дело, определяйте, чего ждет от вас средний потребитель, и давайте ему больше. Маловероятно, что это будет плохо воспринято.

Дальше и выше

На военной службе личные составы награждают знаками отличия и наградами (и иногда продвижением по службе) за действия, «выходящие за пределы их долга». Такой же принцип может применяться и в вашем бизнесе. Пусть ваши сотрудники знают, что их ждет награда за действия, выходящие за рамки того, что большинство считает нормой. Поощряйте их предлагать идеи, которые помогут улучшить обслуживание или работу компании. Следите, чтобы поощрение получали правильные люди, и продвигайте по службе тех из них, кто делает это постоянно.

Не забывайте, что разбитые окна появляются только, когда кто-то не следит за ними, но это не обязательно тот, кто не следит за своей работой. Если человек за прилавком в Diary Queen прекрасно справляется со своими обязанностями по обслуживанию клиентов и приготовлению пломбиров, но замечает также, что краска на потолке осыпается или что на кухне заказали слишком много ванили, а вот шоколад закончился, то это — «дальше и выше». Вопрос вовсе не в том, чтобы награждать доносчиков — не надо просить сотрудников доносить друг на друга. Если работник за прилавком советует, что нужно дозаказать какой-то сироп, это не значит, что вы должны наказать сотрудника, отвечающего за заказы. Это возможность похвалить того, кто заметил деталь, позволившую улучшить компанию в целом.

Важно указывать в своих правилах вежливость и внимательность по отношению к клиентам, но это не главное. Те работники, которые делают все, чтобы помочь клиентам с их вопросами, кто знает «завсегдатаев» и помнит их предпочтения, а также дружелюбно встречает новичков — именно такие работники идут «дальше и выше». Но вам нужно сразу прояснить: вы ждете этого от всех работников, это и есть политика компании, а не индивидуальная инициатива. Установите стандарты, а потом спросите ваших сотрудников, как превзойти их.

Задайте себе следующие вопросы относительно ожиданий и реальности:

1. На что мой клиент имеет право рассчитывать при обращении в мою компанию?
2. Предоставляю ли я в настоящий момент то, что мой клиент вправе ожидать?
3. редоставляется ли это всеми сотрудниками, даже теми, кто не вступает с клиентами в прямой контакт?
4. Существуют ли способы, с помощью которых я смогу превзойти ожидания моих клиентов от моей компании?
5. Как можно применить это «дальше и выше» и не потерять прибыль?
6. Достаточно ли мои работники мотивированы на поиск возможностей превзойти ожидания наших клиентов? Достаточно ли я поощряю их к этому?
7. Что мне следует делать, чтобы пойти дальше норм и сделать свою компанию выделяющейся в сфере обслуживания клиентов?

Ответив на эти вопросы, вы сможете многое понять о своей преданности делу, обязательствах и методах работы. Подумайте над следующим.

На что мой клиент имеет право рассчитывать при обращении в мою компанию?

Конечно, ответ будет разным для разных компаний, но в каждом бизнес-плане, ориентированном на клиентов, есть обязательные составляющие. Каждый обратившийся в компанию имеет право на уважительное и обходительное отношение, общение с разумным человеческим существом, быстрое обслуживание, а также на то, что человек, обслуживающий его, будет заинтересован в результате не меньше самого клиента. Если у клиента возникла проблема, обслуживающий его сотрудник должен считать это своей проблемой до тех пор, пока она не будет разрешена.

Предоставляю ли я в настоящий момент то, что мой клиент вправе ожидать?

Лучше всего на этот вопрос можно ответить с помощью тайного покупателя. Это человек, который приходит в компанию как незнакомец, называет себя клиентом, испытывает на себе все этапы обслуживания клиентов, а затем предоставляет подробный отчет. Это может быть неоценимо для успеха компании. Нехорошо, когда работники знают, что их будут оценивать, а затем сообщать руководству, это только заставит их действовать ненатурально и не даст вам точного представления о работе компании. Как только вы узнаете, что и как предоставляет ваша компания, вы сможете починить разбитые окна и сделать все так, как и должно быть.

Предоставляется ли это всеми сотрудниками, даже теми, кто не вступает с клиентами в прямой контакт?

Зачастую самыми ужасными разбитыми окнами являются люди. Это — работники, которые не имеют ни малейшего представления о том, что вы делаете, которые «не включаются в программу», которые не могут заставить себя сделать что-либо, выходящее за рамки стандартов, установленных нами же для нашего общества. Таким работникам не место в успешно развивающейся компании. Их надо менять или увольнять. Высадите их до того, как они потопят компанию.

Существуют ли способы, с помощью которых я смогу превзойти ожидания моих клиентов от моей компании?

Лучше, чтобы были. Если вы не делаете все возможное, чтобы предоставляемое вами обслуживание клиентов было высокого качества и приносило результаты, то вы не выполняете своих обязанностей. Очень мало компаний делают все возможное. Скорее это на грани невозможного. Поэтому думайте нестандартно, думайте, что вы можете сделать, чего еще не делали ваши конкуренты или сопутствующие компании, и, если это пойдет на пользу вашим клиентам, используйте это. В большинстве случаев клиенты встретят это с энтузиазмом.

Как можно применить это «дальше и выше» и не потерять прибыль?

В большинстве случаев правильные и нужные действия ничего не стоят. Сколько стоит улыбка каждого сотрудника? Сколько стоит работнику принять на себя ответственность за ту или иную проблему, с которой он сталкивается? Если сотрудник не может улыбаться даже за плату, у вас неправильный сотрудник.

Достаточно ли мои работники мотивированы на поиск возможностей превзойти ожидания наших клиентов?

Тайный покупатель расскажет вам, делают ли ваши сотрудники то, чего вы от них ожидаете — идут «дальше и выше» поставленных задач. Мотивация — это другая история. Получают ли работники вознаграждение за то, что все делают правильно? Могут ли они рассчитывать на признание дополнительных усилий (я имею в виду не только табличку с фотографией работника месяца на стене)?

Достаточно ли я поощряю их к этому?

Пусть ваши работники видят вас. Убедитесь, что они понимают, что означает план компании, что он касается всех, начиная от руководства и заканчивая теми, кто убирает мусор. Ваши работники должны обязательно понимать, в чем заключаются преимущества превзойденных ожиданий и почему вы верите в то, что это сработает.

Что мне следует делать, чтобы пойти дальше норм и сделать свою компанию выделяющейся в сфере обслуживания клиентов?

Вы как работодатель показываете пример. Если вы владеете маленькой компанией, возможно, вы сами вступаете в контакт с вашими клиентами. Вы должны идти дальше и выше, чтобы ваши работники поняли важность этого. Если вы являетесь исполнительным директором крупной компании, то, возможно, не встречаетесь с конечными потребителями лично, как раньше. Тогда вам нужно привлекать тайных покупателей и самому иногда спускаться в торговый зал или отдел обслуживания. Следите за тем, что там происходит и разрабатывайте стратегии.

Просите сотрудников вносить предложения, но не полагайтесь на них абсолютно, отвергая собственные идеи. Сами подавайте инновационные, креативные идеи, но будьте также и открытыми к принятию других идей. Только в таком случае вы сможете превзойти ожидания, которые могут быть у человека, приходящего в вашу компанию.

Что такое реальность?

• Когда клиент обращается в какую-либо компанию, он привносит свои ожидания. Насколько эти ожидания будут оправданы по сравнению с реальностью, настолько клиент будет доволен компанией после данного обращения и настолько же велика вероятность, что он вновь обратится в нее.
• Если компания хочет избежать битья окон, она должна преследовать цель не только оправдать ожидания клиентов, но и превзойти их.
• Клиент может быть не всегда прав, но всегда верит в это, и оспаривание данного вопроса не изменит его мнения. Самым важным словом в лексиконе разбитых окон должно быть «извините». После чего должно следовать «Чем я могу помочь?».
• Если вы предлагаете клиентам A, Б и В, а даете только А и Б, клиент будет расстроен и разочарован и не порекомендует вашу компанию. Однако, если вы предлагаете только А, а затем даете А и Б, вы превосходите ожидания клиента и его восприятие вашей компании будет гораздо более положительным.
• Работники, которые идут дальше и выше своего долга, станут теми, кто выявит и починит ваши разбитые окна. Мотивация данных работников является самой важной частью работы менеджера.

Версия для печати