Библиотека управления

Работник по знакомству: плюсы и минусы

Вячеслав ФельдштейнКонсультант по персоналу TRIUMPH CONSULTING GROUP
Журнал «Консультант», №9 за 2012 год

Подбирать персонал можно стандартными способами. Но одним из интересных является рекрутинг сотрудниками среди знакомых. Поможет ли это найти достойного сотрудни ка? Избежать текучки кадров? И как вознаграждать энтузиастов своего дела, привлекших настоящих профессионалов?

При подборе персонала или создании кадрового резерва в компаниях всегда приветствовались кандидаты, которые являются друзьями или знакомыми уже работающих сотрудников.

Тем самым службы hr увеличивают базу потенциальных кандидатов, а иногда и не прибегают к самостоятельному поиску вовсе. Но как сделать этот метод более результативным? Стоит ли мотивировать сотрудников, чтобы они сами занимались привлечением персонала из среды своих знакомых? И как их мотивировать? Над этими вопросами сейчас задумываются многие компании.

Прибегать к этому методу не просто можно, но и нужно.

Ведь, как показывает практика, кандидаты более открыто и дружелюбно относятся к предложению о работе от своих знакомых, нежели от рекрутера, который просто выполняет свою работу.

Но не стоит забывать и о том, что уже работающие сотрудники должны быть заинтересованы (замотивированы) в том, чтобы помочь своей компании привести своих знакомых на открытые вакансии. Я сам сталкиваюсь с таким методом подбора. А главное, что он работает как во внутреннем подборе, так и в консалтинге.

Дело общее

Теперь поговорим о том, нужно ли мотивировать сотрудников, чтобы они помогали и привлекали в компанию своих знакомых.

Давайте сначала разберем, на какие должности, кто и как привлекает своих знакомых. Если речь идет о топовых и руководящих позициях, то обращаться стоит к руководящему составу компании, так как руководство имеет знакомых на таком уровне.

Руководящий состав как никто другой заинтересован в развитии компании, в увеличении объемов, в том, чтобы приходили проверенные и успешные люди.

Как было сказано выше, мотивацией для таких сотрудников может быть: их собственное понимание, что, помимо своего прямого функционала, они еще чем-то могут быть полезны компании; им нужно дать понять, что в результате и они будут иметь с этого выгоду; при человеческом взаимоотношении и похвала будет достаточной мотивацией; да и работать в одной компании с лично проверенным человеком куда более приятно, нежели с посторонним. Такие сотрудники с радостью будут готовы помочь общему делу.

Руководители также могут быть полезны, привлекая на более низкие по уровню позиции бывших подчиненных, близких людей, знакомых.

Но эффективность в этом вопросе будет низкой, так как руководители уже имеют сложившийся круг общения, в который входят люди, занимающие аналогичные должности или приближенные к ним.

Приведу пример из личного опыта: работая во внутреннем подборе крупной компании, я искал вице-президента по развитию.

Я задействовал все источники поиска кандидатов, такие как: профессиональные сайты для поиска сотрудников, специализированные социальные сети, прямой поиск.

Но далеко не все кандидаты находятся в открытом поиске работы, далеко не в каждой компании секретари переводят звонки на нужного человека.

Имея хорошие взаимоотношения с руководящим составом компании, я смог воспользоваться этим ресурсом и задействовал их круг знакомых и друзей в поиске кандидата.

Так как во всех сферах сотрудники по разным причинам переходят из одних компаний в другие, то и круг их знакомых довольно обширен. Мотивация для руководящего состава в привлечении своих знакомых заключалась в моих личных коммуникациях с ними и заинтересованности в развитии бизнеса.

Масштабное оповещение

Перейдем к закрытию позиций начального и среднего уровня и мотивации сотрудников в этой ситуации. Сотрудники, работающие на стартовых позициях или имеющие небольшой опыт работы, тоже могут привлекать своих знакомых. Для этого нужно оповестить их об открытых вакансиях.

Очень важно, чтобы работников устраивал климат внутри компании, так как, выполняя мелкие задания, они не имеют полного представления о бизнесе в целом и их роли в нем. На таких позициях люди заинтересованы в более спокойных условиях, в стабильной зарплате.

Чтобы привлечь таких сотрудников к поиску кандидатов среди их знакомых, нужно использовать абсолютно разные системы мотивирования.

Кому и за что

Материальное мотивирование — один из самых действенных способов.

Но нужно понимать, за что мы будем награждать сотрудника: за успешное закрытие вакансии или приглашение кандидатов на собеседование.

Необходимо понятно донести это до сотрудников, чтобы потом не возникло конфликтных ситуаций, чтобы климат в компании не ухудшился и не было слухов, что кого-то обманули.

Мое мнение — вознаграждать материально нужно при условии, что привлеченный к работе через знакомых сотрудник успешно пройдет испытательный срок.

К нематериальной мотивации тоже стоит прибегать. Такой мотивацией может быть: размещение фотографии сотрудника или информации о нем на доске почета; письменная или устная благодарность; подарок; возможность пройти курсы или тренинги; рассылка по компании с благодарностью.

Тут нужно понимать, каким видом мотивирования, за какого успешного кандидата вы, как работодатель, будете готовы вознаграждать своих сотрудников.

За стартовые позиции можно вручать небольшие подарки с логотипом компании, осуществлять по компании рассылку письма с благодарностью, награждать грамотой или благодарить устно при других сотрудниках.

Перед тем как прибегать к одному из способов нематериальной мотивации, нужно знать атмосферу в коллективе, личные качества сотрудников, их потребности в признании окружающими и прочие подобные моменты.

Приведу пример из личного опыта работы: работая во внутреннем подборе, отделу кадров нужно было закрыть за две недели двадцать пять позиций операторов ПК.

Так как вакансия была массовой, то надеяться только на ресурсные сайты не стоило.

Мы рассказали о вакансиях сотрудникам и сообщили, что тот, кто привлечет в компанию своих знакомых, получит благодарность от Президента компании и дополнительный день отпуска (сотрудник сам выбирал день) на неделе с сохранением заработной платы.

Вакансии были успешно закрыты в более короткие сроки, чем мы планировали.

Мое мнение — мотивировать сотрудников на привлечение кандидатов из своих знакомых нужно, но четко понимая, каков климат внутри компании, лояльны ли сотрудники настолько, чтобы помогать привлекать своих знакомых. Таким образом, используя больше ресурсов для поиска кандидатов, можно сократить временные затраты, найти нужного специалиста без размещения вакансии на платных специализированных ресурсных сайтах.

Еще один большой плюс, что вокруг компании создается положительный пиар, что сотрудников ценят.

Подводя итоги, могу сказать, что к вопросу мотивации сотрудников на привлечение своих знакомых на вакантные должности в каждом случае нужно подходить индивидуально, зная особенности своей компании и работающих в ней людей.

Комментарий

Елена Бурякова, президент клуба HR-пространство, бизнес-консультант, бизнес-тренер

Я думаю, что вопрос мотивации сотрудников на привлечение кандидатов зависит от 4 факторов:

  • бренда компании как работодателя;
  • кадровой политики компании;
  • привлекательности вакансии;
  • необходимости обращения в рекрутинговые агентства.

Если бренд компании как работодателя привлекателен, т.е. кандидаты стремятся работать в ней, то, безусловно, никакой дополнительной мотивации не требуется.

Если компания на рынке работодателей не пользуется повышенным спросом, кадровая политика приветствует приглашение на работу по рекомендации сотрудников, вакансия требует обращения в рекрутинговые агентства, то мотивировать сотрудников надо материально — в случае успеха компания значительно сэкономит средства.

Если вакансия успешно закрывается с помощью Интернета, но кадровая политика приветствует приглашение кандидатов по рекомендации сотрудников, то мотивировать надо нематериально.

Но в любом случае кандидаты по рекомендации должны проходить проверку на соответствие требованиям вакансии на общих основаниях.

Рекомендации рассматриваются лишь как дополнительное, но не основное преимущество.

А сотрудник поощряется только после прохождения кандидатом испытательного срока.

Олег Федосов, директор департамента по работе с персоналом, РОСГОССТРАХ БАНК

Привлечение персонала — одна из важных задач любой компании. Поиск профессионалов, обладающих необходимым уровнем знаний/умений/навыков, способных развивать и двигать бизнес вперед, — это сложная и подчас растянутая во времени задача.

Как организовать процесс подбора, чтобы в компанию приходили лучшие в своем деле специалисты — задача для любого HR-специалиста.

Несомненно, для поиска персонала необходимо привлекать внутренние ресурсы организации. Автор статьи отметил, что кандидаты на ту или иную вакансию с большей долей вероятности откликнутся на вакансию, которую им предложили знакомые.

А это значит, что у рекрутеров компании есть отличный шанс подобрать подходящего специалиста без использования внешних дорогостоящих ресурсов по найму.

Вам в помощь

Если на рынке труда отсутствуют достойные кандидаты на должность руководителя, то тут на помощь HR-ам действительно могут прийти действующие руководители компании. Здесь действует правило «рекомендаций». Топменеджмент в первую очередь заинтересован в том, чтобы в составе руководителей компании были успешные и проверенные люди, и, имея в кругу общения знакомых с хорошим управленческим опытом, они вполне могут рекомендовать его HR-ру.

Мотивация руководителей здесь очевидна: рост бизнес-показателей, которые может обеспечить новый сотрудник, напрямую влияет на материальную сторону вопроса.

Кроме того, работа с уже проверенным человеком всегда эффективнее, чем с новичком, ведь тогда новому в компании человеку требуется гораздо меньше времени на адаптацию и привыкание к новому ритму и стилю работы.

Второй вектор в наборе персонала, отмеченный автором, — это набор сотрудников на вакансии среднего и начального уровня. На мой взгляд, привлекать сотрудников компании к поиску среди своих знакомых и друзей кандидатов на открытые вакансии нужно аккуратно. Здесь важно обращать внимание на отношение сотрудников к своему работодателю, их лояльность к бренду.

Существует опасность, что сотрудник будет рекомендовать кандидата на открытую вакансию по принципу «нигде больше не может найти работу».

Если работодатель все же уверен в своих работниках и принял решение привлекать их к поиску персонала, то особое внимание нужно уделить мотивации сотрудников.

Деньги вперед

В качестве примера материальной мотивации можно порекомендовать выплату премий после прохождения «своим» успешным кандидатом испытательного срока; в части нематериальной мотивации — благодарность сотруднику (устная или письменная), подарок-сувенир с логотипом компании и пр.

Обращаясь к практике, могу сказать, что в РОСГОССТРАХ БАНКЕ мы используем своих сотрудников в подборе персонала, но всегда внимательно оцениваем конкретного кандидата, индивидуально подходим к каждой рекомендации на открытую вакансию.

Нам важно понимать экономический эффект от приема на работу отдельного кандидата и его соответствие нашим потребностям.

В качестве стимула (в случае утверждения кандидата на вакансию) мы используем принципы нематериальной мотивации: высылаем письмо на электронную почту или благодарим лично.

Резюмируя, хочу отметить следующее: вопрос мотивации (материальной или нематериальной) сотрудников за привлечение в компанию их знакомых — вопрос неоднозначный.

С одной стороны, привлечение работников к набору специалистов может создать положительный эмоциональный фон вокруг компании и существенно сэкономить на размещении вакансии на платных сайтах по набору персонала, а с другой стороны — может сыграть злую шутку и вместо привлечения успешных работников в компании будут работать специалисты, фактически не влияющие на результаты бизнеса.