Библиотека управления

Как повысить личную эффективность и сбалансировать качества менеджера и руководителя?

Игорь Немировский, Инна Старожукова Глава из книги «Выдающийся руководитель: Как обеспечить бизнес прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли»
Издательство Издательство «Альпина Паблишер»

Научиться управлять собой

ВЫ — это ваши привычки. Какие привычки нужны эффективному руководителю

Человек, который не управляет собой, не может управлять другими. Самый главный индикатор и допуск к управлению другими — это показатель, насколько человек умеет управлять собой и добиваться хороших результатов. Этот фактор не имеет исключений и настолько важен, что является ключевым среди качеств руководителя. Руководителю необходимо обладать достаточной самодисциплиной, которая позволяет управлять собственными мыслями, чувствами, реакцией, поведением, особенно в сложных и нестандартных ситуациях. Любая компания — это отражение и тень ее руководителя. Ваши люди не могут организовать эффективно свой рабочий день — покажите на собственном примере, как эффективно организовывать свою деятельность. Люди ходят унылые и тусклые — начните улыбаться сами и поддерживайте себя в положительном состоянии духа.

Нужно помнить, что «мы» — это набор привычек и ритуалов. Тех привычек, которые автоматически проявляются в нас сейчас, и тех, которые нужно сознательно в себе формировать. Развив в себе за год минимально пять привычек, которые должны быть присущи идеальному лидеру — человеку, которым вы хотите стать, чтобы достичь своих целей, — вы кардинально измените себя и, соответственно, свою жизнь. Развивая по пять привычек в год, вы за пять лет приобретете 25 новых привычек и станете совершенно другим человеком. Какие привычки вам необходимы, и как их выработать в себе?

Привычки самых эффективности руководителей-лидеров

Абсолютно любую привычку вы можете у себя выработать, так же как и избавиться от ненужной, которая создает вам проблемы или разочарования. Каким образом? Необходима визуализация тех моделей поведения, к которым вы стремитесь. Например, вы хотите быть энергичным человеком. Для этого в деталях вспоминаете состояние, когда вы были очень энергичны, затем «переносите себя» в это состояние. Выработать нужную привычку вы можете, используя «правильные модели поведения» ежедневно на протяжении некоторого периода времени. Привычки развиваются в результате их повторения изо дня в день, на протяжении минимально 21 дня. Если в течение этого срока вы не практиковали привычку хотя бы один день, необходимо начинать все заново.

Важный вопрос состоит в том, как определить те привычки, которые вам нужны. Изучите, подумайте, проанализируйте и определите одну-три модели поведения, по которым одни люди более успешны, чем другие, в той сфере или том бизнесе, в котором трудитесь вы. Какие качества способствуют им в достижении успеха? Какой стиль управления они используют? Какие инструменты и методы работы они используют в работе? Получив ответы на эти вопросы, вы получаете возможность оценить свои методы работы, сравнив их с наиболее эффективными, а так же определить, какие привычки необходимы вам, чтобы достичь еще большего успеха. Какая из этих привычек наиболее важная, чтобы ее можно было начать вырабатывать уже сегодня?

Ниже мы приводим некоторые примеры привычек эффективных лидеров:

  • Быть настойчивым. Доводить до конца все начатое, добиваться результата — ежедневно, еженедельно, ежемесячно. Не прекращать работу до получения намеченного результата. Делать не 1000 дел, а ОДНО — 1000 раз, доводя его до нужного результата.
  • Глубоко вникать в детали.
  • Отношение к любому делу так, как будто от его решения зависит вся ваша судьба.
  • Развивать и мотивировать сотрудников.
  • Быть инициативным. Брать инициативу в свои руки.
  • Никаких исключений по всему тому, что вы сами решили для себя. Новую привычку нужно использовать каждый день. Например, решили не пить кофе — значит, не пьете. Никаких исключений!!!
  • Всегда делать то, что проповедуешь, следовать своим собственным требованиям. Не говорить, что нужно упорно работать, а самому начать упорно работать.
  • Быть позитивным: воодушевлять других, делать комплименты, улыбаться и «улыбать» своих подчиненных.
  • Придерживаться высоких стандартов работы во всем.
  • Всегда делать больше, чем от тебя ожидают.
  • Определять приоритеты.

Прямо сейчас отложите все в сторону, сядьте и подумайте. Определите для себя три самых важных привычки этого года, которые смогут кардинально улучшить вашу жизнь. Сегодня же, не откладывая, начните вырабатывать одну из них, используя ее на протяжении дня. Постоянно! Каждый день! Без выходных! Так вы в течение 21-30 дней сможете сформировать в себе новую привычку. Станьте таким, каким вы хотите себя видеть с помощью новых привычек. Это по силам каждому! Выработайте в себе привычки эффективного лидера!

Запишите три новые лидерские привычки, которые вы будете развивать в течение этого года:

1. ______________________

2. ______________________

3. ______________________

Что касается привычек управления людьми, то вы должны понимать то, как вас воспринимают ваши подчиненные. Лучше узнать о своих методах работы и о вашем лидерстве глазами подчиненных вы можете через анкетирование своих непосредственных подчиненных. Ведь именно на них вы каждый день испытываете свои методы работы и стиль управления. Если вы готовы услышать мнение ваших подчиненных и почерпнуть максимум полезного, дайте им сегодня же заполнить анкету (таблица 1). Будьте готовы к тому, что полученные отзывы не будут соответствовать вашему представлению о себе и о своих методах работы, а также вам может показаться, что они не объективны и не очень правдивы. Но это отзыв людей, с которыми вы работаете изо дня в день и вы ничего не потеряете от проведенной работы. Хотя нет, вы можете потерять собственные иллюзии.

Таблица 1: Анкета моделей поведения руководителя

Доведите до совершенства привычку управлять каждый день

Одна из привычек, которая должна быть доведена до совершенства, — это привычка управлять каждый день. Управление людьми от случая к случаю не позволит добиться от них 100%-ного выполнения целей, задач, планов. Обычно выработаться этой привычке мешает масса причин. Одна из них — это занятость руководителя в проекте. Например, вы руководитель, у вас есть подчиненные, и вам поручают новый проект. Так уж сложилось, что в последнее время занятость в проектах стала постоянным явлением. Вы погружаетесь в проект, и в то время, когда вы несколько недель подряд самостоятельно работаете над проектом для своего босса, запершись у себя в кабинете, ваши подчиненные предоставлены сами себе. Сотрудники уже привыкли и знают, что в таких ситуациях вас лучше не беспокоить и не беспокоят до тех пор, пока не беспокоить уже невозможно — возникла кризисная ситуация. И тут вам приходится быстро переключаться с режима «проект» в режим «тушение пожаров». Знакомая картина? Вы хотели высвободить время для проекта, сэкономив его на ежедневном управлении людьми, но вынуждены потратить в результате еще больше на разрешение кризисных ситуаций. Такая тактика приводит к ужасным последствиям — небольшие недоработки и мелкие проблемки накапливаются и перерастают в серьезные проблемы.

Рассмотрим другую ситуацию, по которой руководитель не может управлять на ежедневной основе. Руководитель занят текущей деятельностью в той же мере, что и его сотрудники, а черед выполнения менеджерских обязанностей наступает лишь тогда, когда позволяет время. В этой ситуации находятся менеджеры, которые исполняют роль «играющего тренера». Такое явление часто происходит с людьми, которых недавно назначили на должность, например начальника отдела продаж, который вчера был успешным торговым представителем. И этот новоиспеченный начальник отдела продаж продолжает делать то, что у него очень хорошо получалось делать вчера — продавать, а управленческие функции отодвигаются на второй план, если останется время. А поскольку у хорошего специалиста его практически никогда не остается, проблема управления коллективом повисает в воздухе. Вот и получается, что пока гром не грянет — не управляют.

Существует минимально еще одна причина, по которой сейчас немало руководителей вынуждены находится в роли «играющего тренера» — сокращенный штат. Здесь важно понимать, что человек не может одновременно хорошо и «играть», и управлять людьми. Нужно определиться, что важнее.

Зачем управлять? Можно же окружить себя профессионалами, которыми не нужно управлять

Часто молодые руководители, у которых недостаточно опыта и навыков эффективного управления людьми, стремясь упростить себе задачу, приходят к мысли о том, что секрет эффективного менеджмента — в профессионалах, которые окружают руководителя. А профессионалами можно не управлять, так как они сами знают, что делать и как. И это еще одна из распространенных причин отсутствия системного управления. Но на этом пути вас ожидает разочарование, потому что на рынке нет такого количества профессионалов, чтобы каждый руководитель имел возможность сформировать себе «звездную» команду. А даже если бы и было, проблема управления сотрудниками встала бы для вас еще острее, ведь работа со «звездами» требует еще больше времени и профессионализма. Не удивляйтесь — суперпрофессионалы в большей мере, чем обычные сотрудники, испытывают потребность в качественном менеджменте, позволяющем раскрыть их потенциал.

Возможно, вы «играющий тренер», либо слишком заняты другим проектом или вас только недавно назначили руководителем и вы чувствуете себя некомфортно, управляя другими. Ключевой вывод: управляйте каждый день. Не стоит тратить время на поиск несуществующих легких путей в менеджменте! Десятки лет практики убедительно говорят об одном — единственная реальная альтернатива менеджменту по особым случаям — ежедневная кропотливая работа по управлению персоналом. Именно по этому признаку мы прежде всего отличаем нерезультативного руководителя от результативного.

Преодолевайте дискомфорт, находите время и управляйте ежедневно, в противном случае вы лишитесь своей руководящей должности. Каждый ваш подчиненный должен знать, каких результатов вы от него ожидаете на конкретной должности в конкретный промежуток времени: месяц, квартал. Чего вы от него хотите? Сотрудник, даже если его ночью разбудить, должен четко сказать: «Мой начальник хочет, чтобы я повысил свою производительность на 15% до конца этого квартала или снизил % ошибок до конца текущего месяца» либо «...предоставлял отчеты 3-го числа каждого месяца в 12:00.» Кроме того, что вы четко обозначите сотруднику результаты, которые он должен обеспечить, вам необходимо понимать, как управлять каждым отдельным сотрудником, чтобы гарантированно добиться от него этих результатов. Почему? Одному сотруднику необходимо помочь определить приоритеты и последовательность шагов в достижении результата, иначе он погрязнет во второстепенных задачах. Другой сотрудник настолько одержим идеей высочайшего качества во всем, что он делает, что упускает из виду конечный результат, погрязая в деталях, которые не являются приоритетными для компании, и та работа, которую он выполняет, начинает стоить для компании неоправданно дорого. Для такого сотрудника важно изначально определить требования относительно допустимого и недопустимого уровня качества его работы.

Ваши первые шаги в системном управлении потребуют от вас настойчивости и строгой дисциплины. Уделяйте управлению час-полтора на ежедневной основе, желательно в начале рабочего дня. Новые модели поведения даются нелегко, однако, преодолев свои старые привычки, вы перейдете на более высокий профессиональный уровень — уровень эффективного руководителя — и почувствуете себя значительно увереннее. Со временем процесс управления станет простым и естественным, а добиваться от людей 100%-ной результативности будет достаточно просто. Если устали от управления — переключитесь. В выходной займитесь любимым делом или сходите в кино и посмотрите комедию. А с понедельника беритесь с новыми силами за управление!

Быть примером для людей

Каждый руководитель затрачивает в среднем от 8 до 10 часов в день на работу. Однако необходимо признать, что сам факт работы мало кого интересует, кроме нас самих. Всех остальных, а особенно собственников, интересуют результаты, которые в первую очередь оцениваются финансовыми показателями (прибылью, рентабельностью, производительностью, эффективностью и другими), а не количеством часов работы. Таким образом, задача каждого руководителя, будь то руководитель крупного холдинга или руководитель подразделения, — обеспечить результаты. От каждого руководителя ждут результатов — либо хороших, либо очень хороших. Самый важный вопрос состоит в том, как достичь запланированных результатов. Руководитель, который не может обеспечить эти самые ожидаемые результаты, надолго не задержится в своем кресле. Какие результаты должен обеспечить руководитель, мы уже писали выше. Но о чем мы еще не писали — как же оценить вашу эффективность как руководителя?

Эффективность производственных рабочих и рядовых сотрудников всегда можно оценить, например, по количеству изготовленной продукции, объему продаж, объему проводимых операций и другим количественным показателям. Как же обстоит дело с оценкой эффективности руководителя? В отличие от рабочих и рядовых сотрудников руководитель лично, своими руками ничего не производит. Он носитель знаний, идей, технологий и информации, которые, к сожалению, до внедрения сами по себе не имеют практической ценности. Практическая ценность его знаний, идей, технологий может быть получена только на следующих этапах, когда команда сотрудников внедрит их в жизнь, что в результате приведет к улучшению результатов бизнеса в целом. Внедренные проекты и улучшенные результаты — это и есть продукт работы руководителя. То есть результат работы руководителя — это идеи, технологии, инновации, которые командой воплощены в жизнь. До тех пор, пока внедрения не произошло, — они так и остаются идеями, которые не приносят практической пользы. Соответственно, результативность руководителя — это количество внедренных инноваций и технологий, благодаря которым компания стала более эффективной и прибыльной.

А как обстоят дела с вашей эффективностью? Что вы внедрили за последний месяц, квартал, год? Не спешите, подумайте, запишите длинный список внедрений за этот месяц:

1. _______________

2. _______________

3. _______________

Управление личной эффективностью руководителя начинается с планирования и управления своими приоритетами и своим временем. Как его правильно организовать, читайте дальше.

Менеджмент вашего времени: на что вам тратить и на что не тратить свое драгоценное время?

Какие они — приоритетные задачи эффективного руководителя

Одна из распространенных проблем руководителей любого уровня заключается в том, что большая часть времени тратится на «текучку» в ущерб стратегически важным целям. Отсутствие структуры и организованности вынуждает каждого человека, не только управленца, использовать жизненную энергию на принятие бесчисленного множества заурядных и обыденных решений. Чтобы быть эффективным, необходимо иметь приоритеты в работе, планировать и организовывать свою работу вокруг них. Под приоритетами мы понимаем те задачи, которые приведут к прорывным улучшениям в бизнесе. Вам необходимо планировать свой день и выделять достаточное время под приоритетные задачи. Что должно стать приоритетным в работе руководителя, на что необходимо тратить основное время? Руководителю необходимо выделять время:

  • на 20% проектов, которые обеспечивают 80% прибыли;
  • 20% ваших сотрудников, которые высокорезультативны, — наделите их большими полномочиями и ответственностью;
  • 20% клиентов, которые обеспечивают 80% продаж, — сфокусируйтесь на них;
  • 20% инвестиций, которые дают 80% прибыли;
  • 20%..., которые обеспечат... ваш успех на этой должности.

Это и есть те задачи, на которые стоит тратить ваше время. Начните работу с решения задачи с приоритетом 1, и только решив ее, приступайте к следующей задаче. Не поддавайтесь желанию сразу взяться за самые простые и легкие дела, которые можно решить оперативно. Подвох заключается в том, что именно эти дела и поглощают все наше время, так как их поток бесконечен, а времени на решение самых перспективных задач всегда не хватает. Поэтому необходимо несмотря ни на что выделять время на задачи, которые чрезвычайно важны. Это возможно лишь в том случае, если решение о том, на что тратить время, принимаете вы, а не обстоятельства. Приоритеты нужно планировать. Вы — это ваш ежедневник! Если каких-то важных задач нет в вашем ежедневнике — они не будут сделаны.

Если вы хотите добиваться своих целей, нужно уметь сохранять свое время, жестко защищая его от любых посягательств. Или вы управляете своим временем, или окружающие вас люди управляют им! Как выглядит руководитель, чьим временем управляют окружающие? Он общается с сотрудниками, одновременно разговаривая по телефону, в это же время подписывает приказ и умудряется давать устные распоряжения подчиненным. Такая работа является имитацией бурной деятельности, хотя многие руководители мнят себя Юлием Цезарем, чья судьба закончилась, как вы знаете, не наилучшим образом. Такая организация работы свидетельствует об отсутствии понимания приоритетов и отсутствия системы управления. Такая организация работы — это хаос, который ведет к отсутствию результатов. А отсутствие результатов грозит, с одной стороны — недовольством собственников бизнеса, с другой — «профессиональным выгоранием» самого человека, который длительное время трудится в режиме хаоса, авралов и «тушения пожаров». В решении этой задачи вам поможет система управления временем, которая состоит из трех ключевых модулей:

  1. учет и анализ расхода времени;
  2. планирование и объединение времени в укрупненные блоки по определенным типам задач;
  3. высвобождение времени для приоритетных задач.

Как показывает практика, именно соблюдение этого трехступенчатого процесса лежит в основе высокой результативности руководителя.

Как высвободить время на решение приоритетных задач. Профессиональное планирование своего времени

Периодически проводите анализ расходования своего времени

Это ключевой момент в управлении временем. Невозможно эффективно управлять временем — если вы не ведете его учет, особенно в условиях неопределенности, когда все новые и новые задачи «валятся на голову». Очень важно начать хоть что-то контролировать — чтобы создать точку опоры, откуда вы будете бороться с неопределенностью, постепенно увеличивая долю запланированных заданий в своей работе. Видеть — чтобы понимать, понимать — чтобы управлять. Иначе мы теряем контроль над ситуацией.

Проводите анализ расхода времени в течении двух недель несколько раз в год и по необходимости, когда видите, что "зашиваетесь"

Многие из вас могут сейчас прийти в негодование от того, что учет расходования своего времени — это еще дополнительные затраты времени. А ведь мы говорим о том, что его и так катастрофически не хватает. Основная цель учета — выявить участки «разбазаривания» рабочего времени и устранить их. Более того, плохое управление ведет к потере времени всех сотрудников, а не только самих руководителей. Проводите анализ расхода времени в течение двух недель несколько раз в год и по необходимости. Проделанная работа позволит оценить реальность и послужит основанием для переосмысления своего рабочего графика. Конечным результатом такого анализа является определение отрезков неэффективного использования времени, то, что не способствует достижению важных целей. Есть только один способ управлять своим временем: выбирать, на что его тратить. Всегда задавайте себе вопрос: «Стоит ли этим заниматься?» И если выяснится, что тратить время на данную задачу неэффективно, то тут же делегируйте или вообще избавляйтесь от нее.

Составляйте планы, списки дел

Планы — это лишь инструмент, который помогает действовать, помогает лучше вглядываться в окружающую нас обстановку, которая содержит возможности. Возможности, как правило, проходят мимо, если нет цели и письменного плана ее достижения. Когда цель зафиксирована, сформулирована, расписан план достижения, то нам легче понять возможности для ее реализации. Чем меньше у вас будет нераспланированного времени, тем меньше возможности хвататься за каждую мелочь. Впишите все задачи, которые планируете решить в этом году или месяце. Старайтесь максимально распланировать свое время, оставляя минимальное количество незапланированного.

Пример. Как уменьшить незапланированное время

Например, я себе запланировал 30 тренингов в год, еще 20 дней разъездов, проекты — еще 90 дней. И вот 140 дней уже распланировано. Осталось свободных 225, но это слишком много для простора и шараханий. Поэтому я беру и планирую (блокирую) ежедневное время на написание книги, потом вношу повторяющиеся занятия. На каждой неделе я блокирую два утренних часа на стратегическую задачу — стратегический приоритет текущего года. Я стараюсь оставить как можно меньше «не расписанного» времени в предстоящем году, квартале, месяце и ближайшей неделе. После чего я все свое «блокированное время» считаю священным и строго придерживаюсь расписания. Что это дает? То, что я всегда продвигаюсь вперед, выполняя намеченные задачи, строго следуя графику. Это позволяет много успевать, когда вы выполняете запланированные задачи невзирая ни на что.

Поэтому, если вы возьмете календарь и заблокируете как можно больше времени заранее, — у вас останется лишь небольшое количество неорганизованного времени. Вам останется заставить себя следовать расписанию. И это будет вас продвигать вперед. Пока другие будут ждать вдохновения и/или распыляться по мелочам, вы будете сосредоточены на ключевых целях и не дадите интересам и планам других людей сорвать достижение ваших важнейших целей, перенеся ваши цели с первого места на десятое. Чтобы всегда помнить о важных для вас делах и событиях, используйте упорядоченную систему списков:

  • что вам необходимо сделать;
  • чего вы хотите достичь;
  • с кем хотели бы пообщаться, поработать.

Всегда держите их под рукой и периодически пересматривайте.

Вы должны постоянно работать как над текущими операционными целями, так и над средне- и долгосрочными целями. Начинайте свой день с самых больших, важных долгосрочных целей, которые приведут вас к успеху. После этого принимайтесь за текущую работу. Если этого не делать, вас поглотит текучка, а вы станете топтаться на месте. Применяйте эту стратегию в своей работе, и она обеспечит вам прорыв в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Пример. Распределение времени

Вот какраспределял свое время один руководитель. По понедельникам и пятницам он собирал оперативные совещания, проводил консультации с топ-менеджерами по текущим вопросам, встречался с важными клиентами и т. д. Вторая половина дня каждых вторника, среды и четверга у него не была расписана заранее, он отводил это время текущим и непредвиденным мероприятиям. Действительно, именно в это время ему постоянно приходилось решать возникавшие кадровые вопросы, принимать важных клиентов и иностранные делегации поставщиков, совершать неотложные деловые поездки и т. п. Лучшая же часть этих трех дней — первая половина — была отдана решению насущных вопросов и разбита на отрезки времени по 90 минут в каждом.


Планируйте время блокам

Укрупненные блоки времени. Конечная задача управления временем состоит в его укрупнении во временные отрезки на управление подчиненными и внедрение собственных идей и технологий, которые приведут к существенному улучшению результатов бизнеса. Эти отрезки времени планируются, анализируются и полностью контролируется руководителем. Для этого необходимо сосредоточение на приоритетах, для чего необходимо распределить время на руководство в укрупненные блоки. Это существенно снижает уровень хаотичности и позволяет не отвлекаться от выполнения одних задач, чтобы срочно выполнить внезапно возникшую другую. Обозначьте блоки времени на каждый из видов коммуникации.

  • Со своим начальством. Часть времени руководителя, которая расходуется на взаимодействие или задачи, которые навязываются его боссами. Если руководитель будет пренебрегать этими обязанностями, его ждут проблемы. Это время ему будет планировать крайне непросто.
  • С партнерами, клиентами, поставщиками. Часть времени руководителя, которая расходуется на выполнение просьб или совместных задач с менеджерами других подразделений. Неисполнение этой деятельности влечет за собой проблемы коммуникации в будущем.
  • С подчиненными. Это время, которое вы посвятите работе с подчиненными.
  • «Форс-мажорные обстоятельства». Это время, которое вы оставляете в виде незапланированных кусков, в которые можно вложите все возникающие форс-мажорные задачи.
  • Прочее

Пример того, какие блоки времени можно выделить в вашем графике (таблица 2):

Таблица 2: График распределения времени по укрупненным блокам

Работа над отдельными заданиями в рамках четко определенных временных блоков является наиболее результативной и позволяет эффективно противостоять «расхитителям времени».

Пример. Полтора часа на задачу

Приведем один из наилучших примеров умелого распоряжения временем, которые нам встречались.

Руководитель компании вывел для себя Правило полутора часов. По его мнению, именно это количество времени необходимо для того, чтобы вникнуть в суть какого-либо вопроса и приступить к его решению. Если посвящать одной теме больше времени — внимание рассеивается и работа становится неэффективной, если меньше — можно упустить какие-то детали и прийти к неверному решению.

Исходя из этого правила, он организовал свой рабочий день таким образом, чтобы каждая встреча длилась не более полутора часов. Но все это время посвящалось исключительно теме встречи, и никто не мог прервать ее неожиданным звонком или визитом, поскольку секретарю были даны на этот счет строгие указания.

Со временем весь персонал компании привык к такому распорядку. Выяснилось, что нет таких сверхсрочных вопросов, которые не могли бы подождать 90 минут.

Чтобы появилось время для решения стратегических задач, необходимо либо больше работать, либо перестать его тратить неэффективно. На что обычно тратится время неэффективно:

  1. много срочных одноминутных вопросов. «Одноминутный менеджмент»;
  2. много совещаний;
  3. непрекращающиеся телефонные звонки.

Не допускайте "одноминутного менеджмента"

Каждый руководитель сталкивался с такой ситуацией, когда от решения управленческих задач его неожиданно отвлекал стук в дверь, на пороге появлялся подчиненный со словами: «Можно к вам буквально на минуточку по очень важному и срочному вопросу?» Данному типу отвлечений руководителю трудно противостоять: во-первых, срочность вопроса, во-вторых, кажется, что его гораздо проще быстро решить, чем откладывать на потом и возвращаться к нему. Вы соглашаетесь уделить сотруднику минуточку, после чего обнаруживаете, что на решение минутного вопроса сотрудника ушло два часа вашего времени. Распрощались с этим сотрудником, а под дверью уже очередь сотрудников, у которых вопросы «на минуточку». В конце дня вы понимаете, что свои задачи вы не решили и переносите их на следующий день. А следующий день мало чем отличается от предыдущего. Такая организация времени, а точнее — ее отсутствие, свидетельствует о том, что ваши задачи менее срочные и важные и ваше время менее ценно, чем время всех ваших подчиненных, и вас в любое время можно оторвать от работы.

Пример. Руководитель, который не допускал синдрома одноминутного менеджера

Руководитель одного крупного холдинга, имея огромное количество подчиненных в управлении, столкнулся с ситуацией, когда у него разрывались телефоны, дверь открывалась постоянно, и кто-то из подчиненных заходил со словами: «Я к вам только на минуту...»

В результате он к концу дня обнаруживал, что решил задачи всех своих визитеров и подчиненных, но не выполнил ни одной задачи, которые запланировал на этот день. Чтобы положить конец этому неуправляемому процессу, руководитель как следует обдумал ситуацию и решил изменить подход к планированию собственного рабочего дня.

  1. Свой рабочий день он разбил на несколько временных блоков:
    • на управление и плановую работу с подчиненными (2-3 часа);
    • для управления методом «прогулок» по офису и подразделениям;
    • на совещания и коммуникацию между подразделениями (около 10 часов в неделю);
    • на общение с советом директоров, собственниками (самый трудно планируемый участок, приблизительно 20 часов в месяц);
    • на встречи с клиентами, партнерами (около 30 часов в месяц);
    • Временной резерв на срочные и непредвиденные задачи (1,5 часа ежедневно, между 30-минутными блоками в промежутках между совещаниями и встречами).
  2. Затем составил новую систему работы, которую огласил своим сотрудникам на совещании:
    • все возникающие в процессе работы вопросы подчиненных решаются исключительно в рамках запланированных индивидуальных встреч или совещаний (в зависимости от масштаба вопроса).
    • спонтанные незапланированные визиты отныне допускаются только в случае форс-мажора (потоп, пожар...)
    • любой вопрос сотрудника должен сопровождаться хотя бы двумя вариантами решения, которые он предлагает.
    • по всем поставленным задачам сотрудники должны давать письменный отчет о выполнении.
  3. Следующим этапом было закрепление новых моделей поведения, так как руководитель осознавал, что стоит ему проявить слабость и один раз допустить нарушение новых правил, как все снова вернется в привычное русло.

Устанавливайте приемные часы, когдалюди могут к вам обратиться и решить вопросы

Когда люди пытаются прорваться к вам «на минуточку», ответьте: «Я сейчас занят. Давайте встретимся в 14:30, у меня будет 15 минут, обсудим сразу все вопросы». Это собьет с толку и начнет приучать к порядку. Безусловно, не с первого раза и даже не со второго. Но через некоторое время, если не будете давать поблажек, обучите всех. Всегда превращайте хаос в систему, организуйте систему в своей работе и работе ваших подчиненных. Конечно, доля неопределенности и хаотичности всегда будет присутствовать в работе руководителя. Иногда на решение форс-мажорных задач может уходить более 20% рабочего времени, и причина не всегда связана с плохим планированием. Сама специфика работы руководителя предполагает более высокий уровень неопределенности. Поэтому выделяйте время на непредвиденное, например выделите два блока времени на Непредвиденное и Разное, допустим с 12:00 до 13:00 и с 17:00 до 18:00.

Утвердите единые для компании стандарты взаимодействия

Это важно, потому что любой человек работает в коллективе, и невозможно быть организованным и управлять своим временем, если вокруг никто этого не делает и все обращаются друг к другу тогда, когда вздумается. План любого исключительно организованного человека «накроется медным тазиком». Установите стандарты общефирменного управления временем, стандарты, которые будут обязывать всех без исключения быть более организованными в расходовании своего времени и времени своих коллег, в том числе определите временные периоды для подписания документов и четко придерживайтесь установленного порядка. Это научит персонал ценить свое и чужое рабочее время, повысится управляемость компании и, конечно, эффективность работы каждого.

Пример. Временной стандарт

Сотрудники распределяют рабочее время в соответствии с приоритетностью задач:

  • 20% — на стратегически важные несрочные задачи,
  • 60% — на важные и срочные,
  • еще 20% резервируют на случай форс-мажора.

У каждого руководителя есть официально выделенные:

  • фиксированные «закрытые» часы (20% рабочего времени) для стратегического и текущего планирования, когда его нельзя отвлекать;
  • определены временные затраты на выполнение каждой задачи (например, сколько часов менеджер по продажам тратит в день на звонки, а сколько — на составление отчета);
  • определены часы и дни, когда надо решать ту или иную задачу. Например, счета на оплату и другие документы подписываются с 11:00 до 12:00.
  • каждый день начинается с составления дневного плана, для чего сотрудникам выделяют 30 минут;
  • каждый день заканчивается анализом проделанной работы, на что коллективу выделяют 15 минут.

Если подчиненный хочет заняться непредвиденной задачей, он обязан получить на это разрешение руководителя. Если же руководитель поручает сотруднику незапланированную работу, то должен освободить его от выполнения планового задания, сократить или перенести это задание на другое время.


Возьмите телефон под контроль и стремитесь к минимуму незапланированных задач

Определите то время, когда будете звонить и принимать звонки. Допустим, звонки клиентам и партнерам вы совершаете с 11:30 до 12:30. Что касается приема звонков, то необходимо определить время, когда снимать трубку. Для этого нужно составить VIP-список не более чем из 10 человек — для кого вы будете доступны в любое время дня и ночи. Все остальные звонки принимает секретарь, записывает, кто звонил и принимает необходимую информацию. Когда работаете — отключайте телефон или передавайте секретарю вместе с VIP-списком. Также установите стандарт для сотрудников компании — когда Вам будут звонить, пусть это станет общекорпоративным стандартом для всей компании. Требуйте соблюдения стандарта, потому что именно телефон для большинства из нас есть первейший фактор, отвлекающий от работы.

Что касается встреч, договоритесь заранее о них со всеми, с кем вам нужно взаимодействовать для решения тех или иных задач, определяйте предмет встречи и составляйте регламент, четко фиксируйте начало и окончание встречи, так как немало встреч заканчиваются тем, чем и начались.

Главная задача года и главная задача дня

Заведите себе планировщик, чтобы там записывать самое главное. Уделяйте три минуты в день, чтобы осознать и сформировать главную задачу года, месяца и дня. Зафиксируйте время — три раза в день, когда мы проверяем почту. Телефон — например, один звонок в день от одного отдела.

Как лучше всего экономить время?

Как часто вы ловите себя на мысли, что вам не хватает времени? В сутках ровно 24 часа, и что бы мы ни делали, лишнего часа не появится. Мы не в состоянии изменить ход времени, все, что мы можем сделать — это изменить свой подход к нему. Как можно тщательнее планируйте свое время. Вы даже не представляете, сколько скрытых резервов времени можно отыскать в ежедневных будничных делах, включая банальную поездку в автомобиле из дома на работу и обратно.

Пример. Харви Маккей дает следующие советы по экономии времени

  1. Установите Bluetooth в своем автомобиле.
  2. Всегда заблаговременно предупреждайте по телефону, когда собираетесь нанести визит своему клиенту или возможному клиенту.
  3. Ставьте свою машину там, откуда гарантирован свободный выезд.
  4. Используйте автомобильный CD-чейнджер для прослушивания записей, которые могут вас чему-то научить.
  5. Никогда не совершайте поездки, не имея при себе диктофона, благодаря которому вы сможете, не отрываясь от руля, надиктовывать для себя служебные записки.

Добавьте к этому перечню еще несколько приемов, экономящих время:

  1. Всегда имейте при себе какой-нибудь полезный материал для чтения.
  2. Никогда не пейте кофе вместе с каким-либо другим коммерсантом — только с клиентом.
  3. Попробуйте всю неделю читать публикации по бизнесу в течение того времени, которое вы обычно затрачиваете на чтение спортивной страницы или раздела «Всякая всячина».
  4. Пройдите курс техники скорочтения.
  5. Старайтесь проводить как можно больше совещаний по телефону вместо заседаний с непосредственным участием сотрудников. Подготавливайтесь к этим совещаниям так же основательно, как и к совещаниям в конференц-зале, и будьте так же внимательны.
  6. Всегда записывайте фамилию того, с кем вы говорите, когда выражаете претензию в отношении обслуживания или качества продукции. Это уменьшит количество последующих звонков и ускорит процесс рассмотрения претензии. Люди становятся внимательнее, когда знают, что вы берете на заметку этот разговор.
  7. Всегда просите своих подчиненных, чтобы они сначала изложили свои выводы и рекомендации в двух фразах, а после этого решайте, стоит ли вам слушать обоснование.
  8. Слушайте аудиозаписи по вопросам бизнеса во время поездок, пробежки или спортивных упражнений.
  9. В середине рабочего дня пересматривайте очередность запланированных вами на сегодня дел и переделывайте свое расписание.
  10. Если какой-либо торговый агент начинает навязывать вам нечто такое, в чем вы заведомо не нуждаетесь, прервите его со словами: «Извините меня... Я слишком уважаю ваше и свое время, чтобы позволить вам продолжить. То, что вы предлагаете, вряд ли мне понадобится. Желаю удачи со следующим возможным клиентом и всего вам хорошего».
  11. Не забывайте похвалить тех своих подчиненных, кто кратко излагает вам суть своего дела, и выразите недовольство сотрудниками, не умеющими так поступать. Многие полагают, что если они проводят с хозяином много времени, то это свидетельствует об их важной роли в фирме. Не укрепляйте в них это заблуждение.
  12. Избегайте тех, кто зря тратит время.
  13. Намечайте любые встречи с теми, кто транжирит время, незадолго до окончания рабочего дня.

Следующие установки могут помочь вам правильно распределять свое время на будущее.

Чтобы узнать ценность одного года... спросите студента, провалившего последний экзамен.

Чтобы узнать ценность одного месяца. спросите мать, у которой произошли преждевременные роды.

Чтобы узнать ценность одной недели. спросите редактора еженедельного журнала.

Чтобы узнать ценность одного дня. спросите того, кто сидит на одной зарплате и имеет шестерых детей.

Чтобы узнать ценность одного часа. спросите у любовников, с трепетом ожидающих встречи.

Чтобы узнать ценность одной минуты. спросите у человека, опоздавшего на самолет.

Чтобы узнать ценность одной секунды. спросите у человека, который пережил аварию.

Чтобы узнать ценность одной миллисекунды. спросите участника Олимпийских игр, завоевавшего серебряную медаль.

Ваше время бесценно. Прислушайтесь к совету Ралфа Уолдо Эмерсона: «Берегите свободные моменты. Они подобны необработанным алмазам. Выбросьте их, и об их ценности никто никогда не узнает. Отшлифуйте их, и они станут сверкающими драгоценными камнями и пригодятся вам в жизни».

Ваша личная увлеченность делом и энергия. Способность мотивировать и заряжать энергией своих людей

Все начинается с вашей личной энергии. Вы не станете успешным руководителем — лидером, если не обладаете способностью придавать силы и энергии вашим людям. Управление энергией, энтузиазмом, вдохновением и амбициями своих сотрудников для вас так же важно, как и управление финансами. Говоря об энергии лидера, мы не подразумеваем красивые вдохновляющие речи и пафосные выступления, когда ярко описывается заманчивая картина будущего с обязательным акцентом на том, что это будущее достижимо, если все будут очень стараться. Скорее, мы имеем ввиду способность руководителя воплощать цели и планы в реальность, придавая людям силы и поддерживая их энтузиазм в сложные периоды, когда все идет не так, как запланировали. Речь идет об умении упрощать заоблачные цели, разбивая их на более выполнимые краткосрочные задачи, чтобы люди ощущали вкус быстрых побед.

Как же управлять энтузиазмом людей? Для этого необходимо самому быть энергичным. Можно ли зарядить своих людей энергией, если лично у вас ее нет? Однозначно нет! Пока вы сами не будете гореть энтузиазмом, вы не сможете зажечь его в ваших сотрудниках. Когда руководитель не энергичен, весь коллектив превращается в «тихое болото» и ожидать от него страстной увлеченности делом — все равно, что ждать чуда. Но и простой увлеченности недостаточно, — у вас должна появиться одержимость. Одержимость сервисом. Одержимость стать лидером рынка. Одержимость построением самого конкурентоспособного бизнеса. Одержимость — вот, что важно! Будьте одержимы, привлекайте одержимых, и я вам гарантирую, что успех обеспечен!

Откуда взять энергию?

Во-первых, энергией наполняет амбициозная цель и вдохновляющее видение будущего, которого вы хотите достичь. Именно амбициозная цель, помноженная на огромное желание ее достичь, дает людям заряд энергии и энтузиазма. Именно поэтому яркое видение будущего и амбициозную цель необходимо сформировать и доносить до сотрудников, пробуждая в них сильное желание действовать.

Во-вторых, чтобы быть энергичным, выделяйте время на отдых. «Загнанной лошади» сложно быть энергичной. Хотя бы один вечер в неделю ничего не делайте, просто уединитесь, поразмышляйте, приведите мысли в порядок, представьте во всех деталях все то, чего хотите достичь. Подумайте о своих планах на следующую неделю, почитайте, послушайте любимую успокаивающую музыку и просто расслабьтесь, представляя те результаты, которых вы хотите достичь. Научитесь быть спокойным. Хотя бы 10 минут ежедневно проводите в полной тишине, размышляя о том, что для вас важно, о вашей миссии. Эта привычка станет вашим якорем, благодаря которому вы сможете оставаться сконцентрированным, мотивированным и эффективным в течение всей следующей недели.

В-третьих, и это еще один немаловажный вопрос — ваш внешний вид для сотрудников: ваша одежда, походка, манеры держаться. Вопрос не в том, что вы носите «Brioni» или «Armani», я не об этом. Вопрос состоит в том, какой месседж вы несете окружающим своим внешним видом. Ваши подчиненные хотят видеть волевого, целеустремленного, уверенного в себе, решительного, амбициозного и энергичного руководителя. Поэтому не стоит присутствовать на работе с видом человека, смертельно уставшего от жизни, вечно зевающего, с красными глазами и в костюме, выглядящем так, как будто его достали из кармана пиджака другого костюма. Вас не поймут, если вы будете рассказывать о том, как вы валитесь с ног после вашей тяжелой работы, а боссы требуют от вас невозможного. Это никому не интересно, и уж тем более никого не заряжает энергией. Более того, сотрудники, глядя на вас, будут видеть в вас человека, которому пора на пенсию или в отпуск, а не человека, который способен повести за собой.

Не доводите себя до состояния изнеможения. Поддерживайте в себе бодрость духа, чувство юмора, положительный настрой и готовность к новым свершениям. Только такой руководитель может зарядить энергией всю организацию. А энергичная организация всегда побеждает организацию, которая впала в летаргический сон.

Быть энергичным — вовсе не значит быть болтливым, чрезмерно жестикулирующим менеджером, такой похож на карикатуру. Просто придите на работу пораньше, расправьте плечи, поднимите голову, медленно, взглядом льва, осматривающего территорию, окиньте взором ваш офис и уверенной энергичной походкой пройдите в свой кабинет. Помните, что ваша энергия рождается у вас в душе, точнее в голове, а затем распространяется на каждого вашего сотрудника. Сделайте все возможное, чтобы ваш коллектив много смеялся и шутил. Смех снимет напряжение в коллективе и люди обязательно найдут выход из сложной ситуации, что очень важно для руководителя. Так как настроение руководителя станет настроением всей компании, будьте оптимистичны. Пока у руководителя плохое настроение, ему нужно исключить общение с подчиненными.

Выработайте привычку быть оптимистом до 10 часов утра, а дальше все получится само собой. Придя на работу, напоминайте себе о принятом решении быть оптимистом. Напомните себе об этом решении во второй половине дня, а еще перед каждой встречей.

Всегда отвечайте на телефонные звонки с энтузиазмом в голосе, проявляйте уважение к звонящему. Если вы встанете с кресла, то ваш голос будет звучать более убедительно и авторитетно.

Заряжайте энергией своих людей

Как заряжать энергией своих людей? Ниже приведены основные рекомендации.

Ваши люди должны понимать свою роль в компании

В компаниях «прозябает» немало людей, которые не понимают, как их работа вписывается в общую деятельность компании, и поэтому результаты их работы посредственные. Когда люди не понимают свою роль в жизни компании, они чувствуют себя изолированно. Когда чувство изолированности их переполняет, большинство сотрудников переходит в оппозицию. Это подтверждается исследованием Питера Сенге: «Многие организации неумышленно способствуют такому поведению своих служащих, исключая их из участия в значимых дискуссиях, процессе планирования, исследованиях. Не имея возможности брать на себя ответственность, люди замыкаются в себе, не интересуются тем, что происходит вокруг, избегают инициативы. Они становятся игрушками... не в руках богов... а всего лишь тех, кто сидит на верхнем этаже».

Не создавайте себе оппозицию, проясните людям их роль в компании и больше вовлекайте их.

Добавьте людям смысла и энергии: ищите и внедряйте новые идеи

Один из способов зарядить энергией — новые идеи и новые проекты, воплощенные в жизнь. Это достаточно ценно для компании, и особенно — когда идеи предлагают сами сотрудники. Согласитесь, внедрять свою идею в жизнь намного приятнее, чем придуманную кем-то и спущенную сверху. Внедряя новые проекты, люди перестают чувствовать изолированность, отчужденность, а вместо этого ощущают свою причастность к великим делам фирмы. Они принимают новые проекты, а не отторгают их, активно или пассивно саботируя. Они работают больше и интенсивнее. Культура «могу и сделаю» становится сутью компании. Один из способов направить компанию по этому пути — убедиться в том, что существует механизм, обеспечивающий воплощение в жизнь новых идей, которые придумали и предложили ваши люди! Создайте центр обучения, который станет площадкой для обучения менеджеров и сбора идей. Запустите программу, где бы все работники могли представить свои новые идеи. Избавьтесь от границ и иерархий, когда дело касается выдвижения новых идей. Качество идеи не зависит от того, с какого уровня иерархии она пришла. Идея может прийти из любого источника — сотрудника, клиента, партнера. Все должны выдвигать новые идеи.

Пример. Как стимулировать у людей желание выдвигать новые идеи

Директор дистрибуционной компании раздал людям небольшие специальные карточки для предложений, а позднее — специальные блокноты с надписью «Появилась идея? Запиши ее!». За каждую идею человек получал небольшое фиксированное денежное вознаграждение, а в случае внедрения предложения, которое приносило экономию компании, ему выплачивали 10% от суммы этой экономии. Для небольших усовершенствований в компании была внедрена оперативная поощрительная программа с подарочными сертификатами. В столе каждого начальника отдела лежали билеты в кино и театр, в цирк, сертификаты на ужин в ресторане и на посещение спа-салона, и еще много всякой всячины. Подарочные сертификаты раздавались в день реализации предложения и помогали создать эффект немедленной реакции, когда нужно быстро подарить что-то ценное.

* * *

В компании 3М поощряют разработку и внедрение новых продуктов. Сотрудники, чьи идеи одобрены руководством, могут открывать новые направления деятельности в рамках компании. Сотрудники воодушевлены тем, как реализуются их начинания, поэтому значительная доля продаж—это поступления от новых продуктов. Компания также выплачивает $100 за каждую новаторскую идею или другие действия, непосредственно связанные с работой.

* * *

В страховой компании учредители объявили поощрительную программу «кусок торта». За каждую идею сотрудник получал наклейку с изображением кусочка торта. Собрав десять таких наклеек, все подразделение отправлялось в ресторан пообедать за счет фирмы.

На крупном производственном предприятии каждый сотрудник, чья идея была внедрена и привела к экономии средств, получал 15% от суммы экономии на протяжении всего следующего года. Если же идея сотрудника привела к выпуску нового продукта, ему выплачивали 1 % от суммы продаж, полученных в первый год.

Всех нас время от времени посещает вдохновение. Заведите привычку записывать интересные мысли и идеи, которые возникают у вас на протяжении дня. Заведите себе для этих целей специальный блокнот «1000 идей, которые нужно реализовать в нашем бизнесе» или носите с собой набор карточек и ручку. А вечером, придя домой, положите эти записи на видном месте и периодически их просматривайте.

Поощряйте! Поощряйте! Поощряйте! И хорошие результаты, и идеи, и малюсенькие шажки

Не жалейте похвалы в адрес сотрудников. Если вы всегда замечаете и отмечаете положительные модели поведения человека, он будет стремиться вновь и вновь их демонстрировать. С другой стороны, нет ничего более разрушительного для энтузиазма сотрудников, чем равнодушие руководителя к их усилиям и результатам. Если вы хотите, чтобы сотрудники как можно лучше и добросовестнее исполняли свои обязанности, вносили больше идей по усовершенствованию бизнеса, сделайте немедленную похвалу неотъемлемой частью вашего стиля управления. Проявляйте оптимизм и веру в способности человека добиться большего, справиться с поставленной задачей. Проявите заинтересованность в достижениях каждого человека. Оказывайте доверие и поддержку, когда дела пойдут плохо. Потому что доверие и готовность взять на себя ответственность со стороны руководителя прибавляют сил и энергии подчиненным и коллегам.

Когда Билл Клинтон стал президентом, по истечении 100 дней своего президентства он отправил каждому сотруднику Белого Дома розу и открытку со своей подписью, отмечая первые 100 дней работы администрации. На открытке было написано: «Спасибо за то, что были с нами в течение первых 100 дней».

В одном из банков ввели веселую традицию — благодарить сотрудников яркими открытками с надписью «Ты — лучший!». Выдать такую открытку сотруднику мог клиент или другой благодарный сотрудник. Впоследствии эти открытки можно было обменять на какой-нибудь подарок или просто оставить себе на память, что многие и делали.

Результативность руководителя — это способность постоянно достигать амбициозных целей. Помимо того что амбициозные цели важны для развития бизнеса, и мы об этом уже писали в начале книги, так они еще обладают и мотивирующим эффектом. Каждому интересно сделать то, что он раньше считал невозможным — это добавляет драйва.

Кем вам быть в своей работе с сотрудниками: мягким и добрым или жестким и требовательным руководителем?

В первую очередь вам необходимо стать профессиональным управленцем. Кто такой профессиональный руководитель? Прежде всего, он в курсе всего происходящего в компании или подразделении, он знает, над чем работает каждый его подчиненный в конкретный момент. Он ставит цели, контролирует их выполнение, требует отчетов о проделанной работе. Он не терпит никакой низкокачественной работы: он требует выполнения работы вовремя и с необходимым качеством, а тем, кто не справляется, он моментально дает обратную связь, не приукрашивая действительность и не дожидаясь, пока само как-то решится. Профессиональный руководитель берет на себя ответственность за то, что под его управлением все будут хорошо работать, придерживаясь высоких стандартов, а клиенты будут счастливы сотрудничать с компанией. Каждый в компании (или подразделении) осознает, что руководитель владеет ситуацией, знает, кто и что делает, и тогда ни у кого не возникает вопроса, кто здесь управляет Нас нередко спрашивают: «Можно ли быть результативным, но мягким руководителем или для достижения результатов необходима жесткость и требовательность?»

Ответ на данный вопрос очень важен для понимания. По нашему опыту, есть немало мягких менеджеров, которые добиваются неплохих результатов. Неплохих, но не более того. Если вам не нужны отличные, а тем более сверхрезультаты, вам достаточно получать стабильно хорошие показатели, тогда это под силу и мягкому руководителю. Почему так? Потому что мягкость и нерешительность руководителя способствует увеличению количества неэффективных сотрудников в компании или подразделении. Будучи мягким и нерешительным, руководитель не принимает трудных решений в отношении тех сотрудников, которые не справляются со своими задачами. Такие сотрудники продолжают работать не спеша и тем самым тянут компанию назад. Известно, что эффективность компании — это сумма эффективностей всех работников, и чем больше неэффективных сотрудников, тем ниже эффективность компании. Мягкость и нерешительность с сотрудниками, чья эффективность оставляет желать лучшего, приводит к еще худшим результатам в работе таких сотрудников, потому что руководитель старается найти оправдания любым их промахам и неэффективной работе. Старается найти оправдания, почему не нужно спрашивать с них за плохую работу. А после того, как оправдания найдены, уменьшает цели и планы, опираясь на возможности и мнения сотрудников, которым не хочется напрягаться. Тем временем у тех сотрудников, которые справляются со своими задачами, происходит серьезная демотивация. Они видят, что компания подстраивается под тех, кто не справляется: под них разрабатывают цели и планы, оплата труда примерно у всех одинаковая. Последствия плачевны: лучшие высокоэффективные сотрудники уходят из компании, остаются — посредственные, а с ними амбициозные планы не реализовать.

Бездействие относительно неэффективных сотрудников очень вредит бизнесу и снижает авторитет руководителя. Потому что те сотрудники, которые не разделяют корпоративных ценностей, не нацелены на результаты и эффективную работу, но продолжают работать в компании, будут вести подковерные войны, или наоборот, в открытую работать против системы ценностей компании и в итоге создадут разброд и шатания в коллективе. А если с этой работой не справляется один из высших руководителей, то он и вовсе может привести компанию к кризису. Это нужно понимать, чтобы не попасть в данную ловушку.

Требовательность - обязательное качество профессионального руководителя

Правда жизни такова, что требовательность и жесткость необходимы, и эти качества должны проявляться в зависимости от степени эффективности подчиненного. Осуществить прорыв в бизнесе, не собрав вокруг себя «бультерьеров бизнеса», вряд ли получится. Поэтому требовательность и жесткость необходимо «включать», когда работа подчиненного и его эффективность оставляют желать лучшего и быть готовым к тому, что требовательность руководителя будет всегда вызывать жалобы и недовольство. Но у кого? Больше жалоб и беспокойства будет исходить от сотрудников, которые не обеспечивают нужных результатов. Для сотрудников с хорошими результатами такой руководитель не будет являться настолько «требовательным и жестким».

Без требовательности и применения решительных мер в отношении неэффективной работы отдельных сотрудников невозможно добиться выдающихся результатов.

В компании, где внедрена система результативного управления, нет места некомпетентности, иначе она загубит все благие начинания. Для эффективной деятельности вам необходимы люди, которые постоянно превосходят ожидания компании, а от сотрудников, которые не могут выдавать необходимых результатов, придется избавляться. Это одна из самых трудных, но и самых насущных ваших задач. В бизнесе, так же как и в спорте, лучшие команды на 100% состоят из «звездных» игроков. Во многих компаниях существует практика — ежегодно избавляться от 10% слабейших сотрудников. Постоянно внушайте вашим сотрудникам, что некомпетентность и неэффективность недопустимы в компании, поэтому их результаты всегда должны быть на высоте.

Что делать, чтобы добиваться высоких результатов от своих людей:

  • Нанимайте на стратегически важные проекты, должности — лучших.
  • Следите за тем, чтобы работа поручалась людям в соответствии с их сильными сторонами.
  • Четко обозначайте результаты, которые необходимо достичь.
  • Объясняйте, почему та или иная работа (проект) важна.
  • Всегда контролируйте процесс достижения целей.
  • Свяжите результаты работ с материальным и нематериальным стимулированием.
  • Увольняйте людей, которые не справляются.
  • Прививайте ответственность за конечный результат, не давайте готовых решений; умейте слушать людей.
  • Обеспечьте необходимыми ресурсами, создайте необходимые условия, устраните барьеры, мешающие достичь нужного результата.

Кем вам быть: руководителем или менеджером

В чем разница между руководством и менеджментом?

В каждой компании есть талантливый, работящий менеджер, добросовестно во все вникающий, который всегда в курсе того, что делается во вверенном ему подразделении. Он в любой момент может привести по памяти все важные цифры, связанные с работой его подразделения, держит своих подчиненных на коротком поводке, следит за тем, чтобы планы и программы были выполнены безупречно и в срок. Такой руководитель тратит большую часть своего времени на контроль и устранение возникших проблем. В этой компании постоянно составляется еженедельный, а зачастую и ежедневный план и сверяется с реальностью (факт) по магазинам, продуктам, подразделениям, и так каждый день. Контролинг позволяет видеть, идет ли все как запланировано. А если что-то пошло не так, менеджер с помощью системы контроля бьет тревогу.

Но есть и другой тип руководителей. Они не уделяют должного внимания планированию и контролю. Железно спланированные сроки, контроль и отчетность — все это для них чуждо и скучно. В итоге текущие приоритеты меняются как перчатки, а это создает в компании деморализующую атмосферу нестабильности. Сотрудники у таких руководителей то плывут по воле волн без четко обозначенных задач, то гонят как сумасшедшие, чтобы затем бросить работу на полдороге и вновь погрузиться в спящий режим. Этот тип руководителей может зажечь лозунгами и обозначить новое видение. Они много общаются с сотрудниками, но основная их беда в том, что они ничего не в состоянии довести до ума. Взялись за одно — бросили и принялись воплощать следующую «гениальную» идею тысячелетия, так и не доведя ни одну из них до конца.

Первый тип руководителя — классический менеджмент, второй — руководство. Первый тип — зациклен на цифрах и планах, за которыми не замечает людей. Для такого типа руководителей люди — не более чем станки, которые не должны простаивать. Во втором случае руководство — это не более чем «великие» идеи и разговоры о светлом будущем без попытки довести начатое до ума. Ни тот ни другой руководитель не сможет добиваться результатов от подчиненных, потому что владеет только одним инструментом — менеджментом или руководством, в ущерб другому. Это не означает, что вы должны быть олимпийским чемпионам в менеджменте и руководстве одновременно. Однако обладать этими двумя качествами на хорошем профессиональном уровне и уметь применять их попеременно в течение каждого дня необходимо. Хороший менеджмент обеспечивает в компании порядок, последовательность и предсказуемость действий, иначе — разброд и шатания. Безусловно, без планирования и бюджетирования не может обойтись ни один руководитель. Если он не владеет этим инструментом менеджмента — полетят показатели, а вслед за ними и сам менеджер. Руководство же позволяет компании своевременно меняться и приспосабливаться к рынку, менять внутренние правила игры, обретать новых клиентов. Без этого — застой и компания превращается в бюрократического монстра. Эффективный руководитель обязан придать идею любой работе подчиненных. Внушить им, что они не просто зарабатывают на хлеб насущный, а выполняют важную миссию. Они не просто обтесывают камни, а строят собор. Когда эффективный руководитель общается с сотрудниками, все его разговоры должны быть пропитаны миссией, ценностями и целями. В результате этого ценности, миссия и цели перестают быть чем-то далеким и абстрактным.

Как узнать, насколько у вас сбалансированы качества менеджера и руководителя? Наипростейший способ — пролистайте свой ежедневник на ближайший месяц. Вы будете наверняка удивлены тому, как много времени у вас уходит на администрирование и как мало на обучение людей, общение, обратную связь с сотрудниками — словом на все то, из чего состоит руководство.