Как возникает готовность к сотрудничеству

Точка Кипения = (Готовность к сотрудничеству × Стирание границ × Зажигательная цель) × Результативный потенциал

Способность работать в сотрудничестве с другими — основа основ Точек Кипения. В реальности возникновение ценности в Точке Кипения зависит как раз от расстояния между людьми. Точки Кипения — это места, где складывается сотрудничество. Иногда эти отношения могут быть временными, а в других случаях они, сложившись, сохраняются долгое время. Дружеские отношения, формирующиеся в ситуации Точки Кипения, повышают ценность Точки и являются источником радости для всех участников рабочего процесса. Такие отношения возникают, по крайней мере отчасти, благодаря настрою людей на сотрудничество: мы изначально предполагаем, что наши коллеги, как и мы сами, поддержат нас и проявят готовность действовать сообща. Было бы наивно предполагать, что незначительные сторонние вмешательства могли бы нарушить то, что является фундаментальным элементом культуры людей, групп и компаний. Когда возникает готовность к сотрудничеству, это происходит в результате синтеза ожиданий, принятых практик, норм, языка и поведения. Чтобы проиллюстрировать это не выраженное явно взаимодействие, давайте начнем исследование склонности к сотрудничеству с того, что является источником противоположного по смыслу поведения: конкурентного и разрушительного.

Вновь и вновь в процессе исследования Точек Кипения мы замечали, что причиной неспособности вызвать в коллективе желание сотрудничать становятся барьеры, формируемые конкурентным поведением. Во многих случаях эти барьеры создаются почти бессознательно и непредумышленно. Мало кто из руководителей компаний, с которыми мы говорили, утверждали что-то вроде: «Мы уверены, что бесконтрольная конкуренция есть лучший способ достичь максимальных результатов в компании, и мы поощряем склонность людей к конкуренции в коллективе». В некоторых компаниях, изучаемых нами, мы обнаружили, что руководители надеялись на сотрудничество со стороны служащих и стремились создать Точки Кипения. Но их ежедневное поведение, ожидания и реакции отражали совсем иное.

Возьмем, к примеру, Питера, руководителя крупной компании, производящей и обслуживающей высокотехнологичное оборудование. Штат компании состоит из небольшого отдела исследований и разработок, таких же небольших отделов маркетинга и логистики и огромного штата продавцов. Во время нашей беседы с Питером он постоянно говорил о сотрудничестве. Он и привлек наше внимание к одному из пунктов кодекса ценностей компании: «Командная работа есть ключевой фактор успеха нашей компании». Нас ничуть не удивило, что Питер — как и мы сами — ожидал возникновения Точек Кипения, пронизанных сотрудничеством.

Наш анализ корпоративной культуры и норм компании показал, что дела обстоят совсем иначе. Мы увидели наступление Глобального Похолодания. Беседуя с инженерами, мы заметили, как часто они говорили о том, что руководство компании, включая и Питера, проявляет агрессию по отношению к другим. Все, что мы слышали, никак не указывало на возможность появления Точек Кипения — это были истории о том, как руководители выясняют отношения с коллегами прямо в коридоре. В компании даже сложилось мнение, что некоторые из руководителей вообще не разговаривают друг с другом, — вот насколько остры были столкновения. Так что несмотря на официальные разглагольствования о кооперации и сотрудничестве, корпоративная культура проявлялась совершенно иначе.

Корпоративная демагогия или частная реальность

Демагогия и официально задокументированная система ценностей компании превозносят командную работу и сотрудничество. Одновременно скрытые «неписаные» правила указывают на иное. Эти неписаные правила и есть те самые основополагающие факторы, направляющие развитие компании. Все новички постигают эти правила в течение первого месяца работы. Это касается поведения в компании, того, что нужно делать, чтобы найти общий язык с коллегами и благополучно исполнять обязанности. В отличие от корпоративных ценностей, эти неписаные правила нигде не сформулированы официально, но они всем понятны¹.

В этой компании, несмотря на корпоративную демагогию о сотрудничестве и командной работе, неписаные правила подсказывают людям, что нужно стараться затмить и обогнать всех вокруг. Поэтому вместо того, чтобы делиться идеями и ноу-хау, люди пытаются скрыть свои знания и сотрудничать как можно меньше. В течение нескольких недель с начала работы с этой компанией, мы обнаружили, что новички быстро учатся рассуждать о сотрудничестве, но действуют при этом индивидуалистично. Здесь, как и во многих других компаниях, которые мы изучали, существовал огромный провал между рассуждениями о сотрудничестве и реальной внутренней конкуренцией. Люди знали, как скрывать важную информацию. Новички быстро начинали чувствовать себя частью лишь непосредственно своей рабочей группы и опасаться других служащих. Со временем они привыкали к конкуренции, а все привычки к сотрудничеству быстро атрофировались.

Мы встречались с такими явлениями во многих компаниях, где было совсем немного Точек Кипения. Так начал выкристаллизовываться актуальный вопрос: почему компании надеются на сотрудничество в коллективе и появление Точек Кипения, хотя на деле стимулируют появление конкуренции и наступление Глобального Похолодания? Чтобы найти ответ на этот вопрос, давайте вернемся к Питеру и его рассказу и разберемся, почему в его компании не возникают Точки Кипения.

Сбывающееся пророчество: появление установки на конкуренцию

Для психологов Фарицио Ферраро, Джеффри Пфеффера и Роберта Саттона¹ ответ на актуальный вопрос прост: имеет место сбывающееся пророчество. Цикл начинается с бессознательного проявления ожиданий и предположений руководителей компании, которые влияют на поведение в создаваемой ими корпоративной среде. Чтобы лучше понять эту концепцию, давайте попытаемся применить ее к Питеру и его компании. Для этого остановимся на команде инженеров одного из ключевых бизнес-подразделений. В этой команде шестьдесят пять инженеров, они находятся в трех штатах США, и их задача — обслуживать оборудование в компаниях клиентов. Именно здесь Питер надеялся обнаружить Точки Кипения. Но вместо этого увидел Глобальное Похолодание.

Все начинается с ожиданий

Мы начали анализ Глобального Похолодания после того, как провели некоторое время с Питером и его коллегами, чтобы понять, чего они ожидают. Оказалось, что, согласно ожиданиям руководителей, инженеры могли быть мотивированы возможностью дополнительных поощрений. Другими словами, они предполагали, что инженеры действуют с целью максимизировать реализацию собственных частных интересов. Это нас не удивило. Предположение о том, что наша мотивация основана на наших частных интересах, упорно используется в экономических теориях и является точкой отсчета для многих руководителей. Суть этого предположения заключается в том, что люди якобы готовы конкурировать друг с другом ради собственных интересов и часто действуют вопреки интересам других. Исходя из такого предположения, Питер и его коллеги просто следовали совету Джеймса Линкольна² из знаменитой Lincoln Electric Company³, который говорил: «Конкуренция означает исчезновение ленивых и некомпетентных... Конкуренция — двигатель прогресса».

Ожидания оказывают влияние на приемы и практики

Когда Питер и его коллеги вырабатывали организационные приемы и практики, они исходили из предположения о том, что все инженеры мотивированы максимально реализовать частные интересы. Естественным следствием такого подхода должен быть акцент на управлении результатами и мотивации, основанной на поощрении личных усилий.

Основной целью комплексной системы поощрений, разработанной отделом персонала, было повышение результативности путем создания конкуренции между инженерами. Это оказалось возможным за счет системы рейтингов, применяемой к результатам работы, на основании чего бонусы затем выплачивались самым результативным инженерам. Критерием результативности было число обслуженных единиц оборудования. Инженеры, которые обслуживали машины быстрее, получали наивысший рейтинг и самый большой бонус. Концентрируясь на индивидуальных результатах и системе бонусов, Питер и его коллеги просто следовали совету Джеймса Линкольна: лучший способ стимулировать результат — столкнуть людей друг с другом.

Для расчета бонуса была создана система показателей результатов работы, которая позволяла оценивать скорость, с которой каждый инженер выполнял работу. Система регистрировала, сколько клиентов обслужил каждый инженер, и рейтинги формировались и вывешивались еженедельно на стене в общем холле. Когда открывалась возможность повышения, инженеры с наивысшим рейтингом рассматривались как наиболее вероятные кандидаты на управленческую должность.

Культурная среда определяет социальные нормы

Возникает вопрос: какое влияние все эти отслеживания результативности, рейтинги и системы бонусов оказывают на поведение инженеров? Отчасти ответ кроется в том, как ведут себя инженеры, проработавшие в компании меньше шести месяцев. Они быстро понимают, какие именно показатели их работы используются для оценки результативности и кого быстрее продвигают по службе и находят способы подняться в рейтинге максимально высоко. А самое главное — сразу догадываются, что проще всего получить высокий рейтинг и заработать бонус, работая в одиночку.

Многие из новых сотрудников оказываются в первые несколько месяцев в ложном положении. Мы поняли, что они редко встречаются с другими инженерами, а когда это случается, коллеги хотя и оказываются приятными людьми, но совершенно не стремятся в чем-то помочь. Когда возникает проблема, новички пытаются обсудить ее с кем-то из коллег, но их отсылают к инструкциям. Поэтому значительное число новых сотрудников покидает компанию в течение первых трех месяцев работы. Возможно ли, что они уходят потому, что такая конкурентная среда им не годится? Те, кто остается, видят, как их имена поднимаются все выше в рейтингах, и работают поодиночке.

Многие из тех, кто остается в компании, становятся настоящими экспертами. В случаях, когда инструкция не помогает решить проблему, они обращаются за помощью в головной офис. Но на такие действия смотрят косо, и инженеры стараются задавать вопросы как можно реже. Так как результаты оцениваются по скорости работы, инженеры понимают, что когда машину нельзя починить быстро, лучше всего просто отказаться от заказа. Некоторые даже тихо саботируют проблему, перекладывают вину на клиента и поскорее берутся за новый заказ. В относительно короткие сроки новички, или, по крайней мере, тот единственный, кто остался в компании, стали вести себя именно так, как ожидали руководители. Все работают, стремясь максимально реализовать собственные интересы, а не сотрудничать и делиться знаниями с коллегами. Благодаря такому поведению, нацеленному на частные интересы, в компании оставалось все меньше возможностей для возникновения Точек Кипения.

Социальные нормы влияют на язык и истории

Как и их коллеги, новые инженеры учатся новому языку. Встречаясь в кафетерии или в холле, они говорят «долой конкуренцию» (имея в виду инженеров из другой команды) и о «росте рейтинга» (то есть о том, как добраться до верхних позиций). Они выработали целый набор фраз и историй об инженерах, которые всегда оказываются впереди других, и о героических действиях, благодаря которым тем удается быть на высоте. Мы тщательно прислушивались к таким историям, потому что они дают важную информацию о нормах, принятых в компании. Именно посредством таких внутренних мифов и историй проявляются предположения и ожидания в отношении работы.

Чтобы понять степень влияния этих историй, давайте ненадолго отвлечемся и обратимся к тому, что психологи называют стимулированием (priming). Группа психологов-исследователей из Стэнфорда провела опыт со студентами американского колледжа.

Согласно сценарию эксперимента, студенты должны были участвовать в игре. Одной из групп игру описали как «игра в Уолл-стрит», а другой эту же игру назвали «игрой в Сообщество» — одна и та же игра, только названия разные. Можно предположить, что, так как игра одна и та же, обе группы играли в нее одинаково. Удивительно, но стэнфордские психологи обнаружили, что простое изменение названия заставило студентов вести себя совершенно по-разному.

Когда игра называлась «Сообщество», члены команды быстро начинали сотрудничать и поддерживать друг друга. Но если игра называлась «Уолл-стрит», участники начинали вести себя крайне жестко и описывали членов противоположной команды в негативных терминах. Всего лишь изменив название, психологи стимулировали различное поведение студентов. Когда такое стимулирование касается конкуренции, люди должны отказываться от сотрудничества и вести себя как соперники.

Практики, нормы и язык определяют приемлемое и неприемлемое поведение

Благодаря системе поощрений и продвижений, а также более тонким стимулирующим факторам, какими являются, например, корпоративный язык и истории, инженеры делают вывод о том, какое поведение считается в компании приемлемым. Влияние организационных практик и языка состоит не в том, чтобы полностью изменить поведение служащих, а в том, чтобы манипулировать поведением и показать, что допустимо, а что нет.

В совокупности приемы и практики, символы и язык служат для того, чтобы обозначить легитимное поведение и показать, что именно недопустимо. Нелегитимное поведение определяется как неприемлемое. В случае с инженерами мы видим, что они научились моделям легитимного поведения и поняли, что нужно держать свои знания при себе, не рассказывать о том, как решить ту или иную проблему. Оказалось, что можно открыто конкурировать с коллегами. Что допустимо встречаться с менеджером вне работы и что менеджер позволяет себе пренебрежительные комментарии в отношении коллег. Более того, менеджер, кажется, использует подобные высказывания: «Это помогает мне лучше понять, что происходит на нижнем уровне». Со временем, наблюдая за другими, новички понимают, что именно здесь считается подобающим поведением для инженера. Они также начинают осознавать, какое поведение нелегитимно и чего они совершенно точно не должны делать. Уже в самые первые недели в компании инженеры понимают, что попытки обсудить проблемы открыто считаются тут проявлением слабости. Оказывается, попытка помочь коллегам решить какую-то проблему будет воспринята как вмешательство и лучше скрывать проблемы и даже не заикаться о них в разговоре с менеджером.

Всегда могут возникнуть непредвиденные последствия

На диаграмме 1 показано, как развивается самореализующийся цикл. Начиная сверху, предположения и ожидания руководителей в отношении частных интересов сотрудников влияют на приемы и практики, которые, в свою очередь, приводят к росту конкуренции. Вновь пришедшие на работу инженеры воспринимают нормы, предполагающие конкуренцию между сотрудниками, и начинают действовать в соответствии с собственными интересами, просто поддерживая те ожидания, которые и так уже сложились у руководителей.

Диаграмма 1. Ожидания и сбывающееся пророчество

Влияние этого сбывающегося пророчества заключается в том, что компания постепенно разрушается. Отчасти это является прямым следствием склонности скрывать от коллег знания. Инженеры не сообщают о незначительных сложностях, и в результате руководители не замечают системных технических проблем. Все руководители компании надеются, что созданный ими отдел исследований и развития обладает достаточными знаниями, для разработки новых продуктов. Служащим этого подразделения придется непросто: они практически не получают информацию в виде обратной связи от инженеров и располагают лишь поверхностным пониманием того, как изменяются потребности их клиентов.

Существуют и другие следствия этого сбывающегося пророчества, основанного на предположении о том, что служащие действуют, исходя из личных интересов. В ситуациях, когда сотрудничество становится основным фактором успеха, руководители разрабатывают приемы и механизмы, которые мотивируют подчиненных к сотрудничеству. Проще говоря, компании приходится платить за то, что служащие работают сообща. Поэтому если Питер захочет, чтобы инженеры из одной команды сотрудничали, ему придется отразить в контракте, где и когда необходима кооперация и как будет в этом случае оцениваться работа. По сути, он должен будет стимулировать сотрудничество, так как нынешние приемы и традиции работы делают сотрудничество нелегитимным.

Для Питера и его коллег конкуренция стала неотъемлемой частью самой сущности компании. Конкуренция является основой всех процессов в компании, о ней говорят в повседневных разговорах, дух конкуренции проник во все уголки компании, он будто витает в воздухе. Неудивительно, что, хотя новая редакция кодекса корпоративных ценностей и содержит слова типа «сотрудничество», «уважение», «доверие», на деле они мало что значат. Более того, они начинают казаться циничными служащим, которые ежедневно наблюдают растущее расхождение между словами о сотрудничестве и усиливающейся конкуренцией.

Неприемлемо высокая стоимость трансакционного стиля взаимодействия

Исходное предположение об исключительной важности частных интересов служащих минимизирует шансы Питера на создание новаторской компании на основе взаимного сотрудничества. Чтобы довести идею о личных интересах и конкуренции до логического завершения, вернемся к истории слияния OgilvyOne и NoHo Digital. Найджел, руководитель OgilvyOne в Лондоне, работает с Тимом, основателем NoHo Digital. Предположим, что в процессе реализации плана по объединению компаний серьезную роль начинают играть частные интересы обоих руководителей.

В этом случае логично предположить, что Тим будет стремиться к максимизации прибыли от объединения его компании с OgilvyOne. Найджел, исходя из собственных интересов, постарается минимизировать цену слияния. Оба руководителя в процессе принятия решений будут вести себя абсолютно рационально. Можно предсказать, что слияние компаний неизбежно создаст конфликт, так как обе стороны постараются максимизировать реализацию собственных интересов.

Возникает очевидная проблема. Проще говоря, как могут частные лица или организации, членами которых являются частные лица, создать инструменты для максимизации результативности совместной работы, минимизируя при этом потенциальные опасности возникновения конфликта? Этот вопрос многие десятилетия не дает покоя экономистам. Часто его формулируют так: «Как должно быть организовано сообщество частных лиц, руководствующихся исключительно частными интересами, чтобы все участники могли сосуществовать, получая при этом максимально возможную выгоду?» и «Каково оптимальное решение конфликта, неизбежно возникающего между людьми?»

Люди уже давно ищут ответ на эти вопросы. В поиске решения существенную роль играет право. Задача юристов — разработать контракты или соглашения между сторонами, где конкретно определялись бы издержки и принципы распределения ценности, получаемой в результате взаимодействия сторон. Подобные контракты необходимы для того, чтобы ограничить оппортунистическое поведение индивида. Составляя подобные контракты, авторы будут воспринимать процесс развития социальных отношений между людьми как негативный фактор. Дело вот в чем: подобная модель основывается на предположении о том, что человеческой природе свойственно выстраивать отношения в коллективе исключительно с целью максимизации собственной выгоды. По этой логике общественные отношения должны развиваться на принципах непотизма и злоупотреблений инсайдерской информацией. Поэтому подобные отношения будут снижать эффективность рыночных операций. Как язвительно заметил еще Адам Смит, «представители одного и того же вида торговли или ремесла редко собираются вместе, даже для развлечений и веселья без того, чтобы их разговор не кончился заговором против публики или каким-либо соглашением о повышении цен». Сложно предположить, что сказал бы Смит о Linux и других добровольных сообществах.

Если мы рассмотрим процесс слияния OgilvyOne и NoHo Digital сквозь призму сбывающегося пророчества, изображенного на диаграмме 1, мы можем сформулировать несколько разных прогнозов. Если максимизация собственной выгоды является основой действий сторон, можно предположить, что очень скоро Тим встретится со своими юристами, Найджел встретится со своими юристами, и каждый из них попытается выработать такой вариант соглашения, который позволил бы максимально удовлетворить частные интересы каждой из сторон. Тогда процесс слияния превратится в ложные переговоры между двумя группами юристов. Каждая сторона будет пытаться оценить активы партнера по сделке и решить, что можно приобрести в результате слияния. Скорее всего, обсуждение коснется количественной оценки активов, например открытого доступа к технологиям или объединения клиентских баз.

Другими словами, можно ожидать начала Глобального Похолодания. Спонтанность и доверие, присущие Точке Кипения, многосторонние отношения и интеллектуальная увлеченность будут вытеснены строгими юридическими терминами контрактов.

Toyota или General Motors

Одно из самых интересных свойств Точек Кипения заключается в том, что они позволяют серьезно снижать затраты, минимизируя трансакционные издержки. Вне Точки Кипения трансакционные издержки растут по мере того, как каждая из сторон пытается понизить собственную уязвимость перед лицом неопределенности. Для этого каждая сторона тратит серьезные средства на переговоры, контроль, формирование механизмов компенсации.

Филип Эванс и Боб Вольф⁴ из Boston Consulting Group провели интересное исследование экономики США в 2000 году, в ходе которого были оценены трансакционные издержки американского бизнеса. По их данным, издержки, связанные только с денежными операциями, составили более половины валового внутреннего продукта, произведенного частным бизнесом США. В такой ситуации люди тратят больше времени на переговоры и гарантии исполнения сделки, чем на собственно реализацию договоренностей.

Сравните подобные трансакционные издержки с издержками в рамках сообщества Linux, где договоры обеспечиваются не санкциями контракта или авторитетом руководителя, а взаимным доверием. Такое доверие позволяет значительно понизить трансакционные издержки. Отдельные команды людей всегда могут взаимодействовать на основе доверия и взаимности. Именно это и есть самое потрясающее свойство Точек Кипения в Linux — как и в Nokia и BP: их влияние распространяется далеко за пределы традиционных границ отдельных команд, объединяя людей, которые никогда не встречались лично.

При изучении производственной системы Toyota Эванс и Вольф обнаружили, что трансакционные издержки снижаются просто потому, что компании все реже приходится вести переговоры. В сообществе Linux стоимость трансакций вообще близка к нулю. В Toyota трансакционные издержки все же больше нуля, но принципиально ниже, чем у многих конкурентов. Трансакционные издержки, связанные с операциями между Toyota и важнейшими поставщиками, составляют одну восьмую от объема аналогичных издержек для General Motors — такая огромная разница может объясняться только различием в уровне доверия.

Почему компаниям не удается извлечь ценность из слияний бизнесов, новых партнерств и работы команд, в которые входят специалисты из разных подразделений? Большинство служащих компаний вовсе не глупы, их уровень мотивации высок, они стремятся сделать как можно больше для своей компании. Кому же не хочется работать в условиях Точки Кипения, а не в условиях холодных отношений? Но снова и снова мы видим, как Глобальное Похолодание приходит туда, где могла бы быть Точка Кипения. Люди конкурируют друг с другом, скрывают от коллег профессиональные навыки и знания, не доверяют друг другу, стремятся сохранить статус-кво и избежать изменений, боятся брать на себя риск, не способны устанавливать дружеские отношения и заботиться друг о друге, не готовы к тесному взаимодействию. Точки Кипения формируются благодаря особенному умственному настрою, комплексу убеждений и ожиданий, мировоззрению. Именно эти убеждения и ожидания часто и определяют, куда руководители направляют ресурсы компании, на чем они концентрируют внимание, как они принимают решения и как ведут себя по отношению к другим. А вот хорошая новость: стремление к удовлетворению личных интересов тоже может быть использовано для поддержания Точек Кипения, и сейчас мы рассмотрим процесс возникновения партнерских отношений в коллективе.

Как возникает конкуренция

Теперь мы знаем, как начинается Глобальное Похолодание и формируется культура разрушительной конкуренции. Пора разобраться, как возникает готовность к сотрудничеству. Ответ снова можно найти в том же сбывающемся пророчестве. Готовность к сотрудничеству возникает, когда существует единая система организационных практик, языка, историй и привычек. Системная природа этого явления изображена на диаграмме 2.

Точно так же, как ожидания определяют разрушительный цикл развития, они могут стимулировать и развитие цикла сотрудничества. Из всех предположений и ожиданий руководителя, вероятно, самые важные для формирования сотрудничества связаны с предположениями в отношении мотивации людей. Проще говоря, почему человек стремится к совершенству? В предыдущем сценарии мы видели: Питер и его коллеги предполагали, что люди стремятся к новым достижениям из-за конкуренции в коллективе. Какие еще предположения могут сделать руководители, чтобы объяснить стремление людей к высоким результатам? Иными словами, какие факторы, кроме конкуренции, могут мотивировать людей? Многие руководители вполне справедливо озабочены тем, что в результате формирования готовности к сотрудничеству компания превращается в «загородный клуб», где все отлично проводят время, но дело стоит на месте. В тех Точках Кипения, которые я наблюдала, уровень энергии был высок и сотрудничество было продуктивным. Что же помогло этим компаниям не превратиться в такой вот «загородный клуб»?

Диаграмма 2. Формирование готовности к сотрудничеству: все начинается с ожиданий

Энергетика сотрудничества рождается не от стремления конкурировать, а от стремления достичь совершенства. Люди фокусируют усилия на достижении максимального качества в работе, которую делают сообща с коллегами. Никто из них вовсе не стремится просто обогнать других и прийти к финишу первым. Тут я склонна согласиться с Аристотелем и предположить, что совершенство имеет два аспекта. Первый связан с моральным совершенством, стремлением глубже понять себя и собственные ценности. Второй аспект — это интеллектуальное совершенство, стремление максимизировать собственный интеллектуальный потенциал. Аристотель верил, что интеллектуальное совершенство развивается преимущественно посредством обучения, а моральное совершенство — за счет развития личных привычек.

Ожидания в отношении морального совершенства

Предполагая, что стремление к совершенству есть движущая сила поведения человека, можно сформулировать массу разных целей: придание личной жизни значимости, удовольствие от общения, радость от успеха, достигнутого при выполнении сложного задания. Если предположить, что поведение мотивируется стремлением к моральному совершенству, получится, что любой человек, приходящий в организацию, приносит с собой собственные ценности и ожидания. Руководители стремятся создать условия для сотрудничества и стимулировать стремление к совершенству и должны особое внимание уделять всем новым служащим и тем, кто получает повышение.

В ходе исследований мы обнаружили, что организации, в которых существуют Точки Кипения, тратят значительные ресурсы на процесс отбора сотрудников. В этом отборе нередко участвуют и руководители всей организации, и коллеги, с которыми предстоит работать кандидату. Часто процесс отбора кандидатов проходит в неформальном общении. Критерием отбора являются не только технические знания, хотя они и важны, но и личные качества, например интерес к работе и стремление к сотрудничеству.

Тут мы сделаем небольшое отступление, чтобы подробнее обсудить, какие качества, указывающие на его потенциальную способность достичь совершенства, нам следует искать в кандидате. Аристотель определяет немало качеств, ассоциированных с совершенством. Сюда относятся смелость, определяющая готовность брать на себя риск в разумных масштабах, «величие души», что является, по сути, самоуважением и исключает, как утверждал Аристотель, «тщеславие» или «мелочность души». Такое самоуважение важно для того, кто готов к сотрудничеству. Оно отражает уважение человека к себе, что помогает каждому из нас оценить собственный вклад, который мы должны сделать в общую работу. Такое чувство личной ответственности особенно важно в добровольных сообществах типа Linux.

Ожидания в отношении интеллектуального совершенства

Работа в условиях Точки Кипения дает ощущение того, что выше я назвала «интеллектуальным блеском». Именно этот блеск привлекает людей в возможности работать в Точке Кипения. Они верят, что могут научиться новому у коллег и развить собственные интеллектуальные способности, если кто-то другой станет для них наставником. Приемы и практики, связанные с интеллектуальным совершенствованием, включают, например, способы рассуждений и различные модели мышления и поведения. Цель — не только развить умственные способности отдельного человека, но и создать условия для взаимодействия разных умов.

Ожидания влияют на принятые в организации приемы и практики

В конкурентном цикле мы видели, насколько сильно влияет поведение руководителей и система поощрений на формирование поведения, нацеленного на частные интересы. При исследовании Точек Кипения я сделала несколько важных открытий:

• Готовность к сотрудничеству не возникает на основе какой-то одной характеристики. Она складывается как результат целой системы приемов, практик, поведения и норм. Сотрудничество нельзя выстроить, оно появляется постепенно.
• Хотя приемы и практики, например тренинги или поощрения, могут играть ключевую роль в поддержке готовности к сотрудничеству, в конечном итоге люди учатся сотрудничеству у других. В этом процессе обучения поведение коллег и руководителей играет центральную роль. Наши исследования показывают, что из всех факторов, влияющих на склонность к сотрудничеству, именно демонстрация руководителями компании готовности к сотрудничеству оказывается наиболее существенным.
• Напротив, конкурентное поведение среди руководства организации и их ожидания аналогичного поведения от рядовых служащих становятся двумя основными причинами, по которым в компании не возникает сотрудничество и наступает Глобальное Похолодание.
• Готовность к сотрудничеству очень хрупка. Существует огромное множество вариантов поведения и всевозможных препятствий, которые могут разрушить партнерские отношения в коллективе.

Мои исследования работы команд, способных к сотрудничеству, показали, что существуют шесть приемов, играющих особенно важную роль.

Прием 1: отбор на основе способности к сотрудничеству. Отбор кандидатов играет важнейшую роль, когда позволяет привлекать и удерживать в компании значительное число людей, склонных к сотрудничеству с другими, а также ограничивать появление избыточного числа служащих, не способных сотрудничать или склонных к конкуренции с коллегами.

Прием 2: готовность новых служащих к сотрудничеству. Приемы введения новых сотрудников в курс дел и в культуру организации важны, так как в первые шесть недель с начала работы идет процесс активной социализации, формируются нормы и шаблоны поведения в новом коллективе. Для формирования готовности к сотрудничеству необходимо с самого начала выстраивать сильные позитивные взаимоотношения в коллективе.

Прием 3: наставничество. Руководители компании, демонстрирующие готовность к сотрудничеству, становятся ролевой моделью для служащих. Вероятно, наиболее очевидно руководитель демонстрирует умение сотрудничать, становясь наставником для подчиненных. Мои исследования показывают, что наставничество со стороны руководителей оказывает серьезное положительное влияние на формирование готовности к сотрудничеству в коллективе.

Прием 4: коллективная система поощрений. Индивидуальные, стимулирующие конкуренцию поощрения действуют подобно барьеру для возникновения сотрудничества. Исследования Точек Кипения убедительно доказывают, что коллективные поощрения, распространяющиеся на команду в целом, не обязательно обеспечивают сотрудничество в коллективе. Но они все же способствуют уничтожению барьеров, возникающих при индивидуальной системе поощрений. Коллективные системы поощрений являются скорее нейтральными, чем позитивными факторами в процессе формирования готовности к сотрудничеству.

Прием 5: взаимодействие с коллегами. Готовность к сотрудничеству возникает, когда существует чувство взаимности, когда люди осознают, что, только работая сообща, они достигнут успеха. Организационная структура, стимулирующая взаимодействие служащих между собой, поддерживает и возникновение такого ощущения взаимности, а также формирует привычку работать сообща.

Прием 6: социальная ответственность. Ощущение взаимности и принадлежности к чему-то большому и важному возникает в связи с социальной ответственностью. У служащих входит в привычку безвозмездно делиться с коллегами знаниями, идеями, временем. Получая удовольствие от совместной деятельности, люди начинают больше ценить безграничный потенциал работы в коллективе.

Прием 1: отбор на основе способности к сотрудничеству

Компании, в которых служащие настроены на взаимное сотрудничество, особенно тщательно подходят к отбору потенциальных кандидатов. Цель двояка: привлечь в компанию людей, готовых работать в сотрудничестве, и оградить компанию от избытка излишне конкурентных и индивидуалистично настроенных людей. Такой двойной фокус в процессе отбора реализуется особенно тщательно в инвестиционном банке Goldman Sachs. Здесь процесс отбора кандидатов считается важнейшим для реализации стратегии фирмы по созданию коллектива, где все члены готовы к сотрудничеству и находятся в тесном контакте с коллегами.

В Goldman Sachs готовность к сотрудничеству крайне важна для обеспечения общего успеха фирмы. Сотрудничество всегда оставалось одной из ключевых ценностей этого ведущего инвестиционного банка, так как, по словам бывшего директора Хэнка Полсона⁵, «проще говоря, никто из нас не умнее, чем все мы вместе». Традиции сотрудничества позволили Goldman Sachs завоевать репутацию фирмы, идеально реализующей инвестиционные сделки. «В любой стране мира люди знают, что если в комнату входит банкир Goldman Sachs, он несет с собой весь опыт и поддержку фирмы», — говорит Робин Нюстейн⁶, руководитель подразделения по работе с частными акционерными компаниями. «В свою очередь, это является результатом постоянной работы по поддержанию имиджа фирмы как единого организма, обеспечения возможности для лучших сотрудников фирмы решать сложные увлекательные задачи и помощи остальным в достижении совершенства».

Отношения, не скованные формальными функциональными границами, как внутри, так и вне Goldman Sachs, возможны благодаря общему настрою на сотрудничество. С годами сформировалась система найма и продвижения сотрудников, позволяющая отсеивать людей, неспособных работать сообща, и выделять тех, которые скорее всего смогут работать в сотрудничестве с другими. По мнению вице-президента Боба Стила⁷, кооперация и сотрудничество — ключевые факторы: «Мы умеем работать сообща лучше, чем кто-либо. Мы готовы сотрудничать и привлекаем в компанию людей такого же типа. Даже в детстве, в песочнице, любой из нас с удовольствием строил бы мост вместе с другими». Для отбора кандидатов необходимы значительные ресурсы. Для примера, в 2000 году фирма наняла на работу 500 выпускников-магистров и 1000 выпускников-бакалавров — и это составило лишь 10% от общего объема в 10 500 полученных и обработанных заявлений. Около 5000 кандидатов встречались как минимум с одним из сотрудников фирмы, около 2500 встречались с тридцатью сотрудниками. Так что в совокупности сотрудники Goldman Sachs провели примено 100 000 часов в общении с кандидатами. Ресурсы фирмы в процессе набора персонала направляются на реализацию уникальной процедуры выявления таких людей, которые еще в детской песочнице непременно хотели, чтобы мост строили все вместе. Участие в процессе отбора кандидатов означает для сотрудников большую честь и возможность помочь фирме обогатить человеческий капитал. Некоторые из тех тысяч кандидатов, обратившихся в Goldman Sachs, становятся «звездами». Вот как генеральный директор Джон Тейн[8] говорит об отношении фирмы к таким потенциальным «звездам»: «Люди, которые не очень хорошо работают в команде, даже если они сами по себе отличные специалисты, как правило, не добиваются больших успехов в нашей фирме. Так что отношение типа «я — суперзвезда, но не могу работать с другими» воспринимается нами как большой недостаток».

Такие же тщательность и внимание, с которыми фирма подходит к отбору кандидатов, характерны и для продвижения в партнеры. В процессе оценки кандидатов на повышение участвуют управляющие директора, которые избираются в состав рабочей группы правления банка каждые два года в ходе долгого, напряженного процесса. Оценивая кандидатов на продвижение, члены правления уделяют внимание и деловой хватке претендента, и тому, в какой степени он является «носителем культуры» компании.

Прием 2: готовность новых служащих к сотрудничеству

Многие из наших привычек и поведенческих норм начинают формироваться в течение первых недель на новой работе или в новой компании. Именно в это время мы особенно чувствительны к происходящему вокруг и пытаемся определить преобладающие нормы поведения. Погружение в новую среду может проходить бессистемно, а может быть организовано как короткое представление ближайшим коллегам. В организациях, которым присущ серьезный настрой на сотрудничество, новичков быстро представляют как членам их новой команды, так и, что немаловажно, служащим иных подразделений. Так новички быстро приобретают привычку тесно взаимодействовать с коллегами в своей группе и вне ее. В Nokia такое представление нового служащего — важный элемент, обеспечивающий сохранение готовности к сотрудничеству.

Когда новый сотрудник приходит в Nokia или занимает новую позицию, он проходит через хорошо отработанную систему погружения в культуру компании. Система эта невероятно проста, но и невероятно эффективна. В течение нескольких первых недель менеджер по всей форме представляет новичка шести членам его команды и шести сотрудникам вне его непосредственной команды. Благодаря такому подходу, во-первых, моментально начинается развитие отношений, соответствующих традиционному для компании стремлению к сотрудничеству, и между коллегами возникает доверие. Во-вторых, стимулируется сотрудничество с теми, кто не является членом непосредственной команды или отдела, это способствует укреплению доверия между всеми членами компании. Уже спустя несколько недель после начала работы в Nokia или повышения в должности люди начинают активно сотрудничать с непосредственными коллегами и другими служащими компании.

Прием 3: наставничество

Мы обнаружили, что в командах с сильным общим настроем на сотрудничество оказывается больше членов, имевших положительный опыт работы с наставником. Кто-то из них участвовал в организованных программах наставничества. Другие просто с удовольствием тесно сотрудничали с руководителями собственной команды и даже компании, а те со своей стороны активно поддерживали профессиональное развитие молодых служащих. Такие наставнические отношения оказывают глубокое воздействие на формирование готовности к сотрудничеству. Руководитель, который выступает наставником нового члена команды, демонстрирует поддержку и заботу, что становится важной ролевой моделью.

Прием 4: коллективные поощрения

Управление результатами работы и поощрения особенно важны для формирования готовности к сотрудничеству. Чтобы люди начали сотрудничать, необходимо избавиться от барьеров, возникших из-за существования индивидуализированных систем вознаграждений и бонусов. Как мы уже видели, управление результатами работы и системы поощрений, которые по сути своей индивидуалистичны и стимулируют конкуренцию, сводит на нет возможность появления настроя на сотрудничество. Особенно это касается управления результативностью работы. Когда организация строится на основе конкуренции, а не сотрудничества, управление результативностью становится средством мониторинга и оценки результатов работы каждого служащего. Когда сотрудничество является нормой, управление результативностью в меньшей степени касается контроля и в большей степени связано с формированием обратной связи. Кто-то может утверждать, что невозможно использовать показатели результативности, чтобы тестировать и замерять проявления сотрудничества в коллективе. И все потому, что возможные области распространения сотрудничества не видны.

Приведу пример. Вообразите, что я попала в ситуацию, когда для достижения успеха необходимо, чтобы я сотрудничала с другими. Как может компания измерить степень сотрудничества? Многие из проявлений сотрудничества будут спонтанными и соответствующими ситуации. Это особенно верно относительно сотрудничества с коллегами, не являющимися членами непосредственной команды любого из нас. Так что первая сложность, связанная с измерением степени сотрудничества, состоит в том, что область возникновения сотрудничества невероятно широка. Во-вторых, сложно оценить степень моей личной готовности к сотрудничеству. Моя способность к сотрудничеству и готовность поделиться знаниями неизвестны другим. Может показаться, что я работаю в партнерстве с коллегами, а вдруг я на самом деле только делаю вид и пытаюсь утаить важные знания? Очевидно, что невозможно оценить и измерить мою реальную готовность сотрудничать и тем более как-то вознаградить меня за это.

Означает ли это, что нам придется отказаться от попыток управлять результативностью работы и устанавливать оплату в зависимости от результатов? Я думаю, что это является важнейшим вопросом для любой организации, и к этим вопросам мы должны подходить новаторски и вдумчиво. Вот пара соображений. Во-первых, если сотрудничество характеризует отношения в коллективе, то мы должны определить глубину, качество и степень отношений при оценке результатов работы. Здесь не обойтись без применения так называемой системы обратной связи на 360 градусов, когда используются оценки непосредственных коллег по команде и служащих вне команды. Далее, если возникновение готовности к сотрудничеству основано на доверии и взаимности, мы должны быть особенно бдительными в отношении потенциального отрицательного влияния, которое оказывают драконовские системы оценки результативности на уровень доверия в коллективе. По сути, оценки результативности работы должны восприниматься скорее как механизм обратной связи, а не способ определения денежного поощрения. И последнее, мы должны сформулировать точку зрения на денежные выплаты. Очевидно, что индивидуальные бонусы могут разрушать настрой коллектива на сотрудничество. Когда люди противопоставляются друг другу, они естественно стремятся конкурировать, а не сотрудничать. Является ли тогда формирование командных систем поощрений основой для появления готовности к сотрудничеству?

Мои исследования показывают, что системы поощрений, даже если они распространяются на команду в целом, сами по себе не стимулируют сотрудничества. Однако командные системы поощрений способствуют преодолению барьеров, которые возникают в случае применения индивидуализированных систем поощрений. Результаты десятилетних наблюдений свидетельствуют: люди не хотят сотрудничать просто ради того, чтобы получить за это некий бонус. Слишком многие руководители преувеличивают степень влияния материальных поощрений на поведение сотрудников.

На самом деле факты указывают на то, что, поощряя сотрудничество, можно просто сместить акцент сотрудничества с взаимоотношений в целом к узким трансакциям. Лишая человека возможности поделиться с другими, мы лишаем его радости от сотрудничества. Было бы ошибкой делать систему материальных поощрений центральным элементом стратегии, направленной на стимулирование готовности к сотрудничеству. Отбор, погружение в культуру компании, поведение руководителя и его отношение к происходящему — вот основные факторы, обеспечивающие нужную среду в коллективе. Но в то же время мы должны помнить о возможных негативных последствиях, которые могут быть вызваны системой поощрений, и стремиться минимизировать потенциальные барьеры в коллективе. В Goldman Sachs, к примеру, основной задачей всех действий в области персонала является поиск и отбор людей, готовых работать в сотрудничестве с другими. На это направлены разработанные в фирме приемы и практики, на реализацию которых тратится немало времени руководителей. Но хотя такой отбор является основой поддержания сотрудничества в коллективе, в фирме существует тщательно продуманная система поощрений и бонусов. До того как фирма стала публичной компанией, каждый партнер Goldman Sachs получал фиксированную долю годового дохода и не были предусмотрены никакие дополнительные выплаты в зависимости от личных результатов. Когда Goldman Sachs стала публичной компанией, компенсация каждого партнера по-прежнему была напрямую связана с общими результатами работы фирмы, хотя теперь 60, а не 100 процентов общей суммы денежных выплат основаны на результатах работы конкрентного бизнес-подразделения.

Прием 5: взаимодействие с коллегами

Всякий раз, когда в организации появляется готовность к сотрудничеству, я замечаю массу интересных примеров взаимодействия коллег между собой. Они важны, так как поддерживают ощущение сотрудничества и взаимопомощи. В ситуации, когда люди значительную часть времени проводят, работая самостоятельно, и когда они могут полагаться лишь на собственные навыки и знания, им сложнее развить в себе доверие к коллегам и начать сотрудничать с другими. Чувство взаимопомощи может возникать на основе рабочих приемов и практик, которые позволяют людям осознать, насколько их интересы совпадают с интересами других членов коллектива. В таких ситуациях люди скорее понимают, в чем состоят цели других, и учатся понимать и уважать различия между членами коллектива. Взаимодействие с коллегами, например групповые проекты или совместное решение какой-либо задачи (так называемые «сообщества практикующих»), поддерживает это чувство взаимопомощи и стимулирует обмен знаниями.

Руководители могут способствовать возникновению чувства взаимопомощи, помогая служащим глубже понять и принять точку зрения коллег. Такие формы работы, как мозговой штурм, помогают людям сообща формулировать новые идеи и вырабатывать общую точку зрения, избегая излишней критики. Другие приемы, например поочередное пребывание в должности или возможность участия в проектах в том или ином подразделении организации, также могут использоваться, чтобы обогатить профессиональный опыт и стимулировать выработку уважения к разным точкам зрения.

Прием 6: социальная ответственность

Руководители компаний, где люди настроены на сотрудничество, часто сами стремятся к сотрудничеству с другими как на работе, так и вне ее. Они поощряют и поддерживают участие служащих в работе на благо общества. Подобная социальная ответственность помогает развить чувство взаимопомощи и показывает, как важны поддержка и помощь другим. Работа на благо общества способствует развитию того, что Аристотель назвал моральным совершенством, — ценного элемента Точки Кипения. Социальная ответственность может проявляться в простых вещах. Например, руководители Citigroup⁹ во время командировок тратят время не только на собственно бизнес-встречи, презентации и обсуждения, но и стремятся найти способ сделать что-то для того города или района, куда они приезжают. Например, если руководители встречаются в центре Лондона, они полдня тратят на работу с неблагополучными подростками. Это помогает формировать более тесные отношения в команде руководителей, а также становится примером проявления единства с другими, что немаловажно для укрепления сотрудничества.

Нормы доверия и взаимности

Нормы доверия и взаимности играют решающую роль в зарождении готовности к сотрудничеству. Каковы эти нормы и как они появляются? Давайте ненадолго перенесемся на улицы Нью-Йорка, вслед за ученым Брайаном Уцци¹⁰.

Брайан Уцци изучал дружеские связи и взаимоотношения, лежащие в основе швейной отрасли Нью-Йорка. В городе нет одного крупнейшего дизайнера и производителя одежды. Вместо этого несколько небольших компаний специализируются на кройке, другие делают петли или пришивают пуговицы. Есть компании, занимающиеся пошивом или выводящие готовую одежду на рынок. Швейная отрасль Нью-Йорка состоит из сотен небольших компаний, сообща создавших Точку Кипения. В ней внедряются в жизнь новации, создается новый дизайн. Эта Точка Кипения стала основой для настоящего сотрудничества.

Уцци хотел понять, что объединяет эти небольшие компании и как между ними возникали доверие и взаимность. Почему эти компании могут работать в тесном сотрудничестве, реализуя и выводя на рынок новые идеи так быстро и эффективно? Пообщавшись с производителями одежды, он услышал множество историй о том, как компании помогают друг другу. Если у одного из коммерсантов возникали проблемы с деньгами, другой нередко был готов подождать оплаты неделю-другую. Поставщик тканей мог доставить товар без немедленной оплаты. Уцци узнал о дизайнерах, которые спокойно демонстрировали другим новые идеи, уверенные, что никто не станет копировать их нелегально. Уцци предполагал, что должно существовать множество письменных контрактов, фиксирующих права каждой из сторон и последствия нарушения договоренностей. К его большому удивлению оказалось, что контрактов заключено совсем немного. Подобно отношениям Toyota с поставщиками первого и второго уровня, взаимоотношения нью-йоркских поставщиков и производителей одежды, поставщиков материалов основывались преимущественно на простом рукопожатии, а не на письменных соглашениях.

Брайан Уцци обнаружил, что в швейной промышленности Нью-Йорка происходят процессы, схожие с теми, что я наблюдала во многих Точках Кипения: добросовестные отношения являются основой бизнеса.

Изучив эти отношения более детально, Уцци обнаружил, что нередко компании сотрудничали многие годы, в течение которых обе стороны хорошо узнали друг друга и поняли, насколько можно доверять партнеру. Тем, кто не смог заслужить доверия, просто не удалось сохранять такую же гибкость, как тем, кто зарекомендовал себя в качестве надежного партнера. Когда люди хорошо знают друг друга, они могут оценить надежность и действовать соответственно. Уцци задумался, является ли продолжительность отношений между производителями показателем степени доверия между ними. Оказалось, что сам по себе срок отношений еще не определял сложившегося доверия, так как нередко небольшие компании тесно сотрудничали и с теми, кто не был известен достаточно хорошо. В таких обстоятельствах возникало нечто типа доверия на основе здравого смысла. Иными словами, хотя один коммерсант мог и не знать другого лично, оба они имели каких-то общих друзей и знакомых, которые готовы были дать им рекомендацию или поручиться за них. Такие отношения, основанные на взаимности, создавали общее ощущение доверия между разными группами сообщества производителей.

Желание сотрудничать зависит в значительной степени от личных отношений людей. Эти отношения определяют готовность и мотивацию людей взаимодействовать с другими, делиться знаниями и информацией. Мои коллеги Жанин Нахапье и Сумантра Гошал¹¹ считают, что существует четыре наиболее важных фактора, влияющих на степень сотрудничества: доверие, нормы, личные качества, обязательства (то, что я позже назову соблюдением обязательств). Если отношения основаны на серьезном доверии, люди в большей степени готовы к сотрудничеству в частности и контактам вообще. В контексте обмена знаниями доверие ведет к открытости, диалогу, готовности экспериментировать сообща, что так важно для новаторства.

Пример отношений между производителями одежды в Нью-Йорке может помочь нам лучше понять природу сотрудничества и важность добросовестных отношений. Говоря об исследованиях Уцци, мы, однако, должны помнить, что швейная отрасль Манхэттена имеет несколько важных особенностей. Во-первых, все компании расположены достаточно близко, может быть, на расстоянии около мили друг от друга. Поэтому, просто идя по улицам, люди постоянно встречаются, общаются, обмениваются информацией. Пертти из Nokia или Полли из ВР не могут похвастаться возможностью такого непосредственного общения с коллегами — им приходится иметь дело с людьми, находящимися на другом конце света. Мало того, что производители одежды в Нью-Йорке расположены компактно и недалеко друг от друга. Во многих случаях, как мы уже говорили, они знакомы между собой многие годы, в течение которых имели массу возможностей наблюдать партнеров в разнообразных ситуациях и оценить, насколько им можно доверять. Во многих современных компаниях для реализации новаторских решений и сохранения организационной гибкости требуется взаимодействие между сотрудниками, которые вовсе не так хорошо знакомы друг с другом. Нью-йоркские производители одежды обладают и еще одним существенным преимуществом: все эти предприниматели довольно сильно похожи друг на друга. Все они занимаются одним и тем же бизнесом, все примерно одного возраста, большинство из них евреи. Благодаря этому оказалось относительно несложно выработать доверительные отношения и взаимность.

¹ Farizio Ferraro, Jeffrey Pfeffer and Robert Sutton.

² James Lincoln.

³ Lincoln Electric Company LTD (США) — ведущий мировой производитель сварочных технологий, оборудования и материалов.

⁴ Philip Evans, Bob Wolf.

⁵ Hank (Genry M.) Paulson.

⁶ Robin Neustein.

⁷ Bob Steel.

⁸ John Thain.

⁹ Крупнейшая международная корпорация, являющаяся одним из мировых лидеров в сфере финансового обслуживания.

¹⁰ Brian Uzzi.

¹¹ Janine Nahapiet, Sumantra Ghoshal.

Версия для печати