Библиотека управления

Как великие руководители гармонизируют отношения

Руди Карсан
Кевин Круз
Глава из книги «Компания мечты»
Издательство «Манн, Иванов и Фербер»

Всегда следует стремиться к полной гармонии мысли, слова и дела.

Махатма Ганди

Что означает «вовлеченность сотрудника в работу»?

Экономический спад 2007 года сопровождался ростом безработицы. Но руководители предприятий по-прежнему просыпаются по ночам, с ужасом думая, как же им нанять и удержать талантливых людей. Ни на минуту они не забывают о том, что знания, навыки, отношение и старание сотрудников важны как для сиюминутного, так и для долговременного успеха. Расхожее выражение «Война за таланты» стало лозунгом как при наборе сотрудников, так и при их обучении и удержании. Когда напряжение немного спало и руководители снова озаботились тем, чтобы повысить производительность и увеличить прибыль, на первое место вышла проблема вовлеченности сотрудников в работу. Но что же это такое — вовлеченность в работу?

Давайте сначала определимся, чем она не является. Это понятие не относится к чувствам удовлетворенности или счастья. Несмотря на то что удовлетворенность является одним из компонентов вовлеченности в работу, удовлетворенный сотрудник может сорваться с места в конце рабочего дня, принять предложение другой компании в надежде получить зарплату на 5% больше или, вернувшись вечером домой, на вопрос: «Как дела на работе?» пробубнить: «Нормально».

Между тем вовлеченность в работу легко распознать, когда она есть. Признаки ее можно разглядеть у официанта, который обращается к клиентам по имени, или у офисного сотрудника, который посреди рабочего дня посмотрит на часы и пробормочет про себя: «Ох, я забыл про обед». Или у работника таможни, который приятно отзывается о городе, из которого вы приехали. Вовлеченность можно заметить в сотруднице, которая, когда на работе открывается вакансия, предлагает на это место своих друзей. Вовлеченные сотрудники — те, кто готов приложить к своему делу дополнительные усилия не только ради собственной выгоды, но и ради успеха компании.

Существует много определений того, что мы называем «вовлеченностью сотрудника в работу». Вот наиболее точное из них:

Вовлеченность сотрудника в работу определяется степенью, в которой он мотивирован на успех организации и прилагает собственные усилия к выполнению задачи для достижения компанией поставленных целей.

Это определение подразумевает, что речь идет о внутреннем эмоциональном состоянии. Оно предшествует двум другим состояниям: более высокой степени приверженности своей работе и желанию остаться именно в этой организации. В этом смысле вовлеченность хотя и не характеризует, но обуславливает более высокую производительность.

Представьте себе: вовлеченность сотрудника в работу можно измерить. Индекс вовлеченности, определенный компанией Kenexa, состоит из четырех простых, но емких утверждений, которые необходимо оценить по пятибалльной шкале. Это его чувства гордости, удовлетворенности, защищенности и желание остаться в организации (рис. 1).

Рис. 1. Компоненты вовлеченности сотрудника

Важно знать, что вовлеченность в работу отличается от простого счастья; если вы несчастны, это не означает, что вы не вовлечены в работу. Некоторые люди часто жалуются, но именно они могут оказаться самыми вовлеченными сотрудниками — они жалуются, потому что им не все равно. Или они слишком заняты и вовлечены в свою работу, и им некогда улыбаться или веселиться во время корпоративной вечеринки. Ваши сотрудники могут чувствовать себя глубоко несчастными, но быть вовлеченными в работу и стремиться к успеху вашей компании. Точно так же они могут радоваться, улыбаться, веселиться, но при этом не выполнять поставленных задач. Это непродуктивные сотрудники. Они просто весело проводят время.

А вам нравится быть несчастным?

Считаете ли вы себя несчастным на работе, а ситуацию — безнадежной? Может, вам не нравится работа или ваш начальник, но вам «надо зарабатывать» или «других мест нет»? Часто ли вы жалуетесь на своего начальника или коллег другим людям? Если это не про вас, возможно, вы знаете, про кого и у кого дела идут хуже всех.

К сожалению, многие придумали, как выкручиваться из ситуации, когда ты несчастлив на работе. Подумайте — если ты так несчастен на работе, то почему бы тебе не найти себе другое место? Возможно, вам понравится эта идея, но вы не можете уйти, потому что вас устраивает зарплата или есть другие преимущества. Возможно, ваш офис находится близко к дому или у вас на редкость удобный рабочий график. В этом случае вам стоит сосредоточиться на плюсах своей работы (то есть причинах, почему эта работа вам нравится).

Совершенно нормально выпустить пар после тяжелого рабочего дня. Мы все так поступаем. Конструктивная критика только приветствуется. Но если вы постоянно жалуетесь другим по поводу своей работы, может, стоит пересмотреть свои взгляды и понять, что вы получаете взамен? Почему вы недовольны своей работой? Вы носите это недовольство, как знамя, и считаете, что заслуживаете большего? Жалуетесь, потому что вам нравится, когда друзья и родные вас жалеют?

Невзирая на плохого начальника или скучный круг обязанностей, вы можете довольствоваться зарплатой, удобным расположением, рабочим графиком — достаточно просто поменять отношение к своей работе, и тогда на первое место выйдут такие аспекты, как помощь и служение другим людям (будь то клиенты, коллеги или общество в целом).

Я не переживаю, если мой сотрудник жалуется. Это значит, что ему не все равно. Я начинаю переживать, когда он перестает жаловаться.

Руди Карсан

Люди есть люди

Некоторые руководители снимают с себя ответственность, ошибочно полагая, будто не нужно ничего делать, чтобы их сотрудники были вовлечены в работу. Эти скептики считают, что:

— персонал, который мы принимаем на работу, не обладает достаточной квалификацией; люди должны быть благодарными и вовлеченными просто потому, что мы обеспечиваем их работой и зарплатой;

— мы и наши сотрудники — люди из разных миров, стран и культур; сотрудники всегда ожидают строгости от своего руководителя;

— руководитель вовсе не должен быть «мягким и пушистым»; кнут дает больше результатов, чем пряник.

Степень заинтересованности действительно варьируется в зависимости от страны. Результаты исследований, проведенных Kenexa, показывают, что среди 14 стран самые вовлеченные в работу люди — в Индии: уровень их вовлеченности вдвое превышает показатели самых невовлеченных сотрудников — японцев. Уровень вовлеченности также меняется в зависимости от отрасли. Самой «вовлекающей» является сфера высоких технологий, а самой «невовлекающей» — политика.

Каждый год Kenexa опрашивала более 10 миллионов сотрудников, работающих в разных отраслях промышленности более чем в 150 странах. В результате этих исследований доказано, что скептики ошибаются. Во всем мире люди остаются прежде всего людьми. И хотя степень заинтересованности значительно различается в зависимости от страны или отрасли, основные мотиваторы — те, что рождают чувство вовлеченности в работу, те, что побуждают нас говорить мы о нашей компании, — остаются универсальными для всех, вне зависимости от страны, отрасли или занимаемой должности.

Опираясь на исследования и собственный опыт руководства, мы выявили три основных фактора вовлеченности: рост, признание и доверие. Менее универсальными, но не менее распространенными факторами являются работа в команде, общение, вид ение будущего, корпоративная ответственность и качество продукции или услуг. Вот то, к чему мы все стремимся. Вот то, что дает нам эмоции, которые в итоге формируют чувство полной вовлеченности в работу.

Конечно же, в каждой стране и у каждого человека эти факторы проявляются по-разному. В России на доверии к руководству будут сказываться одни факторы, в Бразилии — другие. Но ни в одной стране вы не найдете сотрудника, который согласен иметь начальство, которому не доверяет. В Китае общаются с подчиненными иначе, чем в Канаде, но и в Китае, и в Канаде сотрудники хотят быть услышанными. Не существует такого сотрудника, который не хотел бы профессионально расти, получать признание за свои достижения и доверять своему руководству. Люди есть люди.

Одной вовлеченности в работу мало

Один известный продавец одежды обнаружил, что чем больше его сотрудники вовлечены в работу, тем хуже шли дела! В этой компании создали благоприятный климат и особые условия для сотрудников и покупателей. Сотрудники были искренне счастливы и услужливы, магазин выглядел роскошно и модно, из колонок лилась музыка.

Однако «правильная» атмосфера в магазине не принесла ожидаемого эффекта. Дело в том, что была забыта основная цель — продавать одежду. Сотрудники ничему новому не учились, они не обращали внимания на объемы продаж, потому что не существовало соответствующей системы поощрения. Компания проделала огромную работу, наняв дружелюбных людей, и выплачивала им хорошую зарплату. Но скоро стало ясно, что нанимать следовало тех, кто умеет продавать модные вещи и привлекать клиента скидками. Эта история показывает, что «счастливый» не означает «продуктивный» и одной только вовлеченности в работу недостаточно.

Руди выучил этот урок, когда компания Kenexa вступила в третье тысячелетие. По словам руководства Kenexa, они пользовались услугами, которые сами же и оказывали. Они создали атмосферу доверия и уверенности, признания и уважения, роста и развития; исследования психологического климата показали высокую степень заинтересованности сотрудников в своей работе. И тем не менее компания не получала прибыли. Ситуация достигла критической точки во время экономического кризиса в 2002 году — крупнейший клиент компании обанкротился, и Kenexa пришлось закрыть несколько своих филиалов, понеся убытки. Не помогло даже то, что сотрудники были полностью вовлечены в свою работу.

После вышеозначенных событий Руди перестал платить зарплату руководству Kenexa и поставил перед ним новую задачу — восстановить основное направление деятельности и дисциплину в компании. Зарплату руководителям начали выплачивать только после принятия ими серьезных решений, «вытянувших» бизнес на твердую почву. В тот период Kenexa определила для себя новую миссию, которой она следует до сих пор, — помогать организациям в поисках наилучшего претендента на каждую должность и максимально повышать производительность каждого работника. Четкое понимание целей своей деятельности позволило руководству Kenexa выстроить стратегию, например закрыть или продать филиалы компании, которые не соответствовали общей задаче. Кроме того, руководство стало применять новые методы оценки достижения ежемесячных и квартальных целей. Благодаря принятию всех этих мер Kenexa оправилась от кризиса и два года спустя, в 2005 году, в первый раз разместила свои акции на бирже.

Согласованность — это важно!

Предыдущие примеры говорят о том, что вовлеченные в работу люди, чья деятельность, однако, несогласованна, могут приносить определенную пользу своим присутствием, но не в силах оказать большого влияния на производительность труда. «Согласованность» целей означает, что люди добровольно объединяются для их выполнения. Подразумевается, что все сотрудники одинаково понимают и принимают основную цель, ценности и задачи компании.

Некоторые полагают, что согласованность — это лишь общая фраза, заставляющая людей верить в то, что им говорят. Что при разговоре на эту тему на ум приходят лишь отряды клонов, идущих к общей цели и не знающих, что такое креативность; сборище угодливых и безынициативных сотрудников. Но это совсем не так. Согласованность в достижении общей цели отнюдь не значит, что к этой цели нужно маршировать строем, одинаково одевшись и одинаково мысля. Согласованность подразумевает, что все знают, на какую гору надо взбираться и почему. Нюансы же «восхождения» каждый разрабатывает самостоятельно. Итак, согласованность позволяет:

— избежать «пустых» затрат. Согласованность экономит время и ресурсы всей команды и отдельных ее членов. Сотрудники не тратят свои силы на решение задач, не значимых для выполнения миссии;

— улучшить производительность. Оценивать сотрудника и эффективность его деятельности становится проще, как только проясняются цели; навыки оттачиваются, а ресурсы на обучение персонала и развитие компании направляются «по адресу» — в области, связанные с основными задачами;

— использовать больше инноваций. Можно направить креативные идеи всех сотрудников на достижение общих целей, усилив тем самым инновационную составляющую;

— развить способности людей. Заложить основы будущего успеха можно еще при наборе сотрудников, выбрав кандидатов, ориентированных на общие ценности и задачи компании.

Можно много написать о том, как придать больше согласованности деятельности организации. Большинство рекомендаций сводится к следующим.

1. Умейте четко поставить цель — кто-то называет ее миссией, кто-то — вид ением компании. Зачем вы все здесь? Чего вы пытаетесь достичь?

2. Ставьте промежуточные цели и задачи. Основная цель помогает понять, что вы делаете и зачем, и придает общий смысл деятельности организации. Но согласованность действий требует постановки и более конкретных задач — ежегодных, ежеквартальных и даже ежемесячных. Такие промежуточные цели необходимо всегда держать в голове, чтобы измерить свой вклад в общее дело и оценить, насколько вы успешны.

3. Налаживайте коммуникацию. Даже если вы повесили в холле описание миссии вашей компании и у каждого в плане заявлены индивидуальные цели, это еще не означает, что ваша команда эффективно выполняет эту миссию. В сегодняшнем мире с его бешеным ритмом и постоянными изменениями хорошо налаженная коммуникация становится приоритетом. Кевин и Руди в своей компании приняли за правило устраивать короткие ежедневные совещания с менеджерами, а также ежемесячные и ежеквартальные собрания для того, чтобы делиться информацией о том, как достигаются поставленные цели. Помните, что коммуникация должна идти в двух направлениях. Вы должны получать столько же информации от своих подчиненных, сколько и предоставлять. Описанная выше схема коммуникации позволяет информации проходить от сотрудника к генеральному директору и обратно за 24 часа.

4. Поощряйте сотрудников за успехи. При использовании мы-подхода все члены команды получают основной оклад плюс премиальные (так называемая дифференцированная оплата труда). Именно такая мотивация помогает сотруднику оставаться собранным и ориентированным на общие цели. Дифференцированная оплата труда учитывает как индивидуальный успех сотрудника, так и успех компании в целом. Это позволяет избежать сугубо личного характера деятельности сотрудника.

Гармонизация

Гармония — это прекрасно. По сути, это одновременное звучание разных нот. Три или более ноты, сыгранные одновременно, называются аккордом. Вокальная гармония возникает, когда разные исполнители поют разные ноты в одной песне и каждый привносит в песню что-то свое.

В американском футболе гармония — это когда все игроки команды играют одинаково безупречно. Так же как и для сотрудников компании, для игроков тоже проводятся собрания. Каждый игрок знакомится с основной стратегией игры (то есть целью), разрабатывает собственную линию защиты или нападения (то есть вносит в игру личный вклад). Каждый из одиннадцати игроков в команде выполняет свою функцию, успех всей команды зависит от каждого. Длинный рывок назад, имитирующий передачу, блок со стороны левого полузащитника... квотербек бросает мяч, принимающий игрок внезапно вырывается вправо и принимает этот мяч. Игроки выполняют разные действия одновременно, и все играют ради одной цели. В этом заключается суть гармонии.

В компании гармония создается точно так же.

Гармонизация = вовлеченность в работу + согласованность действий.

Вовлеченность в работу мотивирует вас на то, чтобы работать больше и лучше, а согласованность действий обеспечивает движение в одном направлении для всех.

Гармонизация компании, в которой работают 1,2 миллиарда сотрудников

Представьте себя президентом быстро развивающейся компании. В течение последних тридцати лет ваша прибыль росла на 10% в год. А еще у вас работают... 1,2 миллиарда человек. Представляете всю сложность ситуации? Как поддерживать такие же темпы роста компании год за годом? Как уследить за тем, чтобы каждый сотрудник оставался вовлеченным в работу, успешным и довольным? Как добиться всего этого одновременно? Конечно, речь не о компании. Это целый Китай.

Самый скоростной поезд в мире проносится через центр Китая со скоростью 400 км/ч, он называется Harmony Express (экспресс «Гармония»). Этот символ научно-технических достижений и гордость страны был назван в честь концепции гармоничного общества, предложенной председателем КНР Ху Цзиньтао. Слоган «гармоничное общество» можно увидеть в Китае повсюду: на постерах, рекламных щитах, в рекламе на телевидении и радио и даже на продукции популярного фастфуда KFC. Создание гармоничного общества рассматривается как цель социально-экономического развития (то есть своего рода БИХАГ), при котором на смену нацеленности на экономический рост приходит стремление к социальной гармонии.

Эта сложная цель хорошо отражает трудности, с которыми приходится сталкиваться руководству страны. Председатель КНР должен поддерживать экономический рост, чтобы обеспечивать рост занятости и процветание, и одновременно устранять социальные диспропорции между богатыми горожанами и бедным деревенским населением, решать экологические проблемы и проблемы с коррупцией, отвечать на вызовы молодого поколения численностью 404 миллиона человек, которые активно пользуются Интернетом.

С необходимостью увязывать разнонаправленные интересы сталкиваются не одни главы государств. Те же самые задачи выпадают на долю руководителей. Вовлеченные в свою работу счастливые сотрудники, чьи действия несогласованны, могут привести компанию к краху. Достичь поставленных целей и финансового успеха тоже вряд ли получится, если сотрудники сами в этом не заинтересованы. Гармоничное развитие компании подразумевает создание среды, которая обеспечивала бы вовлеченность сотрудников в работу и одновременно удержала бы всех в общей упряжке, направляя их усилия к достижению единой цели.

Все индивидуально

Вовлеченность в работу и согласованность формируются индивидуально в каждом человеке, при каждом взаимодействии с ним. При любом контакте с членом команды, будь то разговор тет-а-тет, электронное письмо или общее собрание, у вас есть возможность установить доверительные отношения с собеседником, выслушать его и направить. Формирование атмосферы вовлеченности в работу и согласованности действий требует, с одной стороны, признания общепринятых истин, а с другой — знания индивидуальных различий. Наиболее гармоничные предприятия умеют находить баланс между этими двумя составляющими.

Выводы к главе

Вовлеченность сотрудника в работу определяется степенью его мотивированности на успех организации и желания собственными усилиями выполнить задачи для достижения компанией поставленных целей. Ее можно измерить, исходя из четырех факторов:

Вовлеченность в работу = гордость + чувство удовлетворенности + чувство защищенности + + желание остаться в компании

Однако одной только вовлеченности в работу недостаточно. У вас может быть штат весьма заинтересованных в своей работе сотрудников. Но если их усилия не окажутся направленными на достижение миссии организации, бизнес не станет приносить прибыль. Действия сотрудников должны быть согласованны. Иными словами, всем членам команды следует объединиться для достижения общей цели.

Основные выводы для сотрудников

— Выполните тест, выявляющий ваш уровень вовлеченности в работу. Насколько вы привержены своему делу и своей организации?

— Знаете ли вы, каким образом ваша ежедневная деятельность способствует достижению основной миссии вашей компании? «Работают» ли ваши ежеквартальные цели в одном направлении с целями компании?

Основные выводы для руководителей

— Вовлеченность в работу обуславливает, но не гарантирует успеха компании. Вовлеченность в работу — это важно, но одной ее недостаточно. Вы должны уметь добиваться гармоничных отношений и гармоничного развития своей команды, управляя вовлеченностью в работу сотрудников и согласованностью их действий.

— Несмотря на то что показатели и факторы вовлеченности одинаковы для всех, применять их к каждому человеку следует индивидуально. «Легких» путей не существует.

Бонусный материал к главе. Выступление Руди Карсана в Шанхае, посвященное гармоничному развитию бизнеса

У вас есть доступ к материалу, который предоставляется только читателям этой книги. Послушайте речь Руди Карсана о гармоничном развитии бизнеса, с которой он выступил в Шанхае летом 2010 года.

1. Перейдите по адресу www.WeTheBook.com

2. Выберите в меню Bonus Material.

3. Щелкните мышкой на заголовке Shanghai Speech.

4. Введите пароль harmony. Приятного просмотра бонусного материала!

Увеличиваем прибыль!

Ранее мы выяснили, как эмоции, которые сотрудник испытывает на работе, влияют на другие сферы его жизни. Теперь давайте развернемся на 180 градусов и посмотрим на ситуацию с противоположной стороны: как эмоции, которые сотрудник испытывает на работе, влияют на саму организацию, в которой он работает? Речь пойдет не просто об эмоциях. Мы будем говорить о сухих цифрах и установленных фактах влияния эмоций сотрудников на прибыль компании.

Представьте себе собрание высшего руководства. Руководители сидят за круглым массивным столом из красного дерева в конференц-зале. Курс акций компаний на бирже падает, а давление аналитиков и акционеров растет.

Глубоко взволнованный генеральный директор встает и рявкает: «Нам нужно поднять прибыль на 10%. Как мы это сделаем?» «Глобальное расширение», — предлагает один.

«Сокращения!» — с энтузиазмом кричит другой.

«Нужно привлечь информационные технологии», — подхватывает третий.

«Я бы предложил еще раз обсудить ставки и заработную плату», — добавляет финансовый директор.

А затем кто-то тихо, но уверенно произносит: «Необходимо пробудить интерес у сотрудников, чтобы они были больше вовлечены в работу». Головы поворачиваются в сторону говорящего, и наступает такая тишина, что, кажется, слышно, как муха пролетит...

Только представьте себе, сколько усилий прилагают компании, чтобы увеличить прибыль или доходность акций. Введите в поисковике фразу «повышение прибыли», и поисковик выдаст вам описание следующих событий за последние сутки:

— Yahoo! вступает в партнерские отношение с Microsoft.

— Chevron вынужден сократить 2000 сотрудников.

— Atmel продает фабрику по производству чипов.

— GE Healthcare выходит на индийский и китайский рынок.

— Harrah's Entertainment откладывает дату выплаты 5,5 млрд долларов по займу.

— Applied Materials анонсирует новую программу выкупа акций.

Ни одного события «повышения уровня вовлеченности сотрудников в работу» за целые сутки!

Мораль этой истории — кстати говоря, вымышленной — совсем не в том, что сокращение расходов, продажа неблагополучных активов или партнерские отношения с крупной корпорацией — это неправильные решения. Руководитель предприятия должен использовать все доступные средства, которые есть в его распоряжении, для максимального увеличения доходности. Вот в этом и вся суть. Тема вовлеченности сотрудников в работу нечасто обсуждается руководителями. Не все понимают, что это столь же эффективная тактика, как и вышеперечисленные.

«В каком смысле пробудить интерес?» — спрашивает генеральный директор, изогнув бровь.

Молодая девушка по ту сторону стола понимает, что наступает ее звездный час. И она старается вложить в свои слова как можно больше жара: «Я провела тщательное исследование: разница между вовлеченными в свою работу сотрудниками и невовлеченными выражается в снижении совокупной акционерной прибыли на 22%».

Генеральный директор садится и переводит дыхание. С осторожной улыбкой он произносит: «Давай рассказывай».

Свет мой, зеркальце, скажи.

Основатель и бывший генеральный директор американской авиакомпании Southwest Airlines Херб Келлехер повторял свой секрет успеха как мантру: «С собственными сотрудниками следует обращаться как с клиентами». Эту простую истину, заключенную в шести словах, десятки исследователей бизнеса описывали на сотнях страниц, публикуя затем свои труды в Harvard Business Review2 или других авторитетных изданиях. В знаменитой книге The Service Profit Chain («Цепочка услуги — прибыль»), 1997 г., авторы Джеймс Хескетт и У. Йорл Сэссер описали эффект зеркала удовлетворенности сотрудника и потребителя. Многими исследователями обнаружена положительная корреляция между удовлетворенностью потребителя и удовлетворенностью сотрудника. Авторы назвали этот феномен «зеркалом» — по их мнению, он работает в обе стороны. Вы сталкиваетесь с эффектом зеркала каждый день. Выполните задание и узнайте, как оно «работает».

Представьте себе разговор в ресторане между официантом и посетителем. Сначала вообразите себя в роли посетителя и прочитайте его историю слева. Затем представьте себя официантом и прочитайте его историю справа.

Вопрос: как вы считаете, приятное обращение официанта повлияло на настроение посетителя? Или наоборот, дружелюбие и чаевые со стороны посетителя обрадовали официанта?

Удовлетворенные потребители повышают настроение сотрудников, которые, в свою очередь, сами начинают чувствовать удовлетворенность от проделанной работы. Вовлеченные в работу сотрудники способствуют формированию чувства удовлетворенности у потребителя.

По ту сторону обслуживания

Но Хескетт и Сэссер не назвали свою книгу «Зеркало удовлетворенности» — они назвали ее «Цепочка «услуги — прибыль»». Дело в том, что эффект зеркала — это лишь одно звено большой цепи, возможно, ключевое, которое в конечном счете формирует у сотрудников чувство приверженности своей компании и вовлеченности в работу и приводит к получению прибыли. Проще говоря, связь в этой цепи осуществляется следующим образом.

Вовлеченные в работу и плодотворно работающие сотрудники могут обслуживать лучше. Хорошее обслуживание приводит к удовлетворению потребителей. Удовлетворенных потребителей легче удержать, что, в свою очередь, приводит к прибыли и росту компании. На рис. 2 показана упрощенная модель этой цепи.

Рис. 2. Цепочка «услуги — прибыль»

Давайте посмотрим сначала на приверженность и вовлеченность в работу самого сотрудника. Само собой разумеется, что компания — маленькая или большая — в конечном счете только выигрывает, если ее сотрудники энергичны, верят в миссию компании и понимают, как достичь поставленных целей.

Джек Уэлч, экс-глава General Electric

И конечно, в этой цепи есть еще одно, последнее звено, выходящее за пределы понятия «прибыль». Это факторы долгосрочного успеха компании, которые обычно находят отражение в курсе акций компании. Эти факторы — рентабельность организации и темпы ее роста. Повышение совокупной акционерной доходности, таким образом, является еще одним положительным следствием формирования приверженности и вовлеченности в работу (рис. 3).

Рис. 3. Цепочка повышения акционерной доходности посредством формирования приверженности сотрудников

Реальная цена текучки персонала

Не стоит недооценивать влияние текучки персонала на финансовый успех компании. Если сотрудник уходит из компании по собственному желанию, то прямые затраты, связанные с его увольнением, включают в себя: реорганизацию работы персонала, услуги юристов, набор новых сотрудников, их адаптацию и обучение. Существуют также и «косвенные» издержки. Для менеджеров высшего звена, особенно если компания занимается продажами и предоставлением услуг населению, смена сотрудника означает снижение продуктивности на весь период времени, пока новый сотрудник привыкает к своим профессиональным обязанностям и вникает в суть дела.

Даже если сотрудник увольняется с должности, которая, на первый взгляд, кажется совсем незначительной, за его увольнение приходится платить изрядную цену. Ученые из Корнельского университета исследовали случаи смены персонала в четырех отелях. Были проанализированы прямые и косвенные расходы, связанные с заменой различных сотрудников — барменов, поваров, продавцов сувенирных магазинчиков и горничных. Обнаружено, что реальные расходы на смену персонала составили от 29 до 38% общей суммы ежегодных заработных выплат.

Что касается других сфер деятельности, ученые подсчитали, что реальная цена замены медсестры составляет более 64 тысячи долларов, а чтобы заменить сотрудника информационно-справочной службы с зарплатой 13 долл./ час, придется раскошелиться на 22 тысячи долларов.

Конечно, сотрудник не всегда увольняется просто потому, что он не вовлечен в работу или не привержен своей компании. Если мы говорим об удержании сотрудников, необходимо упомянуть эффект «отторжения — притяжения». С одной стороны, отсутствие вовлеченности в работу порождает в человеке желание искать новое место или делает его более восприимчивым к другим вакансиям. Иными словами, своими действиями вы «выталкиваете» сотрудника за дверь — именно это имеется в виду под словом «отторжение». С другой стороны, его могут привлекать возможности, обещанные ему конкурирующим работодателем. Это то, что называется в данном случае «притяжением». Сотрудники могут перейти работать в другую компанию из-за возможности получать больше, быстрого карьерного роста, лучших условий труда или совокупности этих факторов. Но наличие факторов «притяжения» сотрудника к другой организации или «отторжения» его от вашей компании совсем не означает, что он обязательно уволится. Существуют и другие причины увольнения: сотрудник передумал работать в этой сфере; у него не сложились отношения с коллегами; его к этому вынуждает семейная ситуация (например, супруг или супруга находит работу в другом городе).

Создание эффективной культуры в компании A.P. Moller-Maersk

Хорошо налаженная обратная связь с сотрудниками может увеличить прибыль любой компании. Но если у вас в штате более 110 тысяч человек, они работают в 20 разных сферах в 130 разных странах мира и говорят на 100 языках, получение обратной связи становится довольно сложным процессом. С такой проблемой сталкивается ежегодно датская компания A. P. Moller-Maersk.

«Мы хотим стать выбором номер один для самых лучших, — заявил Томас Хедгаард Расмуссен, HR-менеджер. — Мы создали такой метод исследования уровня приверженности сотрудников нашей организации, который позволяет им открыто выражать свое мнение о работе, о компании и о руководителях. Поняв, что привлекает наших лучших сотрудников, мы сможем создать рабочие места для привлечения и удержания других, не менее способных специалистов».

Ежегодно в сентябре компания Kenexa поводит опрос сотрудников компании A. P. Moller-Maersk с целью определения уровня их вовлеченности в работу. Опросник, который мы используем, был переведен на 16 языков. Большинство сотрудников проходят его онлайн, получив ссылку от менеджера по электронной почте. Те, кто не имеет доступа в Интернет, отвечают на вопросы на бумаге. Затем опросники отправляют в Kenexa для анализа. Все ответы анонимны и остаются конфиденциальными.

Первое исследование подобного рода проведено в 2006 году. В нем приняло участие 80% всех сотрудников. За три последующих года эта цифра выросла до 89%. «Людям нравится участвовать в опросах и вносить свой вклад в общее дело компании, — говорит Расмуссен. — Мы выясняем, что важно для них, с чем мы хорошо справляемся и что можно улучшить. Это возможность для организации как бы «увидеть себя в зеркале». На основе полученных результатов мы можем многое изменить в нашей организации».

Исследования позволили A. P. Moller-Maersk значительно улучшить многие стороны бизнеса, относящиеся к удержанию сотрудников, руководству, работе в команде, производительности, коммуникации, использованию инноваций и организации процесса деятельности в целом. «Мы исследуем вовлеченность в работу, чтобы улучшить климат организации, сосредоточить внимание на том, что необходимо сделать в первую очередь, и отследить прогресс, — поделился своими «секретами» Расмуссен. — Такая последовательная обратная связь позволяет нам увидеть результат наших действий, отслеживать тенденции развития корпоративной культуры и сравнивать полученные результаты с результатами прошлых лет».

В целом исследование показало, что в A. P. Moller-Maersk работают сотрудники, которые вовлечены в свою работу и гордятся ею. Их вовлеченность напрямую связана с желанием остаться в компании. Однако исследование выявляет гораздо больше, чем просто описание психологического климата. Сотрудников также просят оценить работу менеджеров. За последний год показатель, отражающий отношение сотрудников к своим менеджерам по 13 пунктам, поднялся с 69% положительных отзывов до 73%. «Для победы на рынке нам нужны успешные руководители, — сказал Расмуссен. — Обратная связь — одно из средств, помогающих нашим руководителям развиваться и расти. Она дает возможность оценить их работу и узнать, насколько эффективно мы их обучаем».

«Результаты этих исследований не будут представлять никакой ценности, если мы не поделимся ими с нашими сотрудниками, — считает Расмуссен. — Мы всегда предоставляем им обратную связь». В нашей компании проводится сравнительный анализ во всех 20 сферах бизнеса.

Полученные результаты сравниваются по базе данных Kenexa с показателями самых успешных компаний из списка Global 500, публикуемого в журнале Fortune. На основе полученных выводов даются рекомендации по развитию на следующий год. Кроме этого, полученные результаты освещаются на уровне каждого отдельного подразделения и используются для внедрения изменений и последующего анализа их эффективности. В самих подразделениях организуются встречи сотрудников с руководителем, во время которых на основе полученных данных составляются планы работы на следующий год.

Компания A. P. Moller-Maersk собирается продолжать подобные исследования и стать самым успешным поставщиком на своем рынке. «Вовлеченность в работу лежит в основе многих вещей, которые мы делаем, — признается Расмуссен. — Исследование дает нашим сотрудникам возможность выразить свое мнение, а нам — возможность улучшить общую производительность компании, приняв во внимание их отзывы. В тяжелые времена продуктивность предприятия в первую очередь будет зависеть от сотрудников, которые вовлечены в свою работу и успешны в своей деятельности, и руководителей, которые задают правильные вопросы».

Корпорация Kennametal проводит исследование в неспокойные для экономики времена

Расположенная в американском городе Латроубе корпорация Kennametal является мировым лидером в производстве и поставке оборудования и современных материалов. Все крупные компании — от производителей самолетов до компаний, добывающих уголь, от производителей медицинских имплантатов до компаний, занимающихся разработкой нефтяных скважин, от производителей турбокомпрессоров до поставщиков автомобильных запчастей — признают неоспоримый вклад корпорации в экономику. В 2010 году потребители заплатили примерно 2,7 миллиарда долларов за товары и услуги Kennametal. В корпорации работает 13 тысяч способных сотрудников более чем из 60 стран мира. При этом только 50% доходов приходится на Северную Америку.

Как и вся экономика в целом, Kennametal переживает свои периоды спада производительности. Развитие бизнеса замедляется. Корпорация вынуждена сокращать штат и принимать прочие меры по снижению затрат, например отправлять работников в отпуск без сохранения заработной платы. Но даже в эти трудные времена корпорация пытается поддерживать в своих сотрудниках вовлеченность в работу и мотивацию.

«В 2006 году корпорация Kennametal приняла важное решение: стать работодателем для лучших, — объяснил Кевин Уоллинг, вице-президент и руководитель HR-службы Kennametal. — Одной из самых удачных практик стало исследование уровня вовлеченности сотрудников в свою работу. Это позволило достучаться до их сердец и умов».

Корпорация Kennametal пригласила компанию Kenexa для помощи в составлении анкет и проведении опроса. Исследования уровня вовлеченности выявили эмоции сотрудников, которые влияли на их поведение и в итоге на продуктивность работы организации. Другим результатом исследования стало определение барьеров, которые мешают сотрудникам быть вовлеченными в работу, и способов формирования их приверженности.

«Руководство Kennametal осознало, как важно слушать сотрудников и в хорошие времена, и в плохие, — продолжает Уоллинг. — В 2006 году мы донесли до наших работников во всем мире, что их отклик крайне важен. Мы также поняли, что обратная связь в конечном счете помогает не только создать комфортную атмосферу в компании, но и способствует лучшему продвижению товаров и услуг для наших акционеров, клиентов и партнеров».

Реакция сотрудников на проведение исследования была разной. В Северной Америке и Европе как руководители, так и сотрудники сомневались в том, что Kennametal станет проводить исследование в таких экономических условиях. Генеральный директор компании Карлос Кардозо лично обратился к своим подчиненным и объяснил, как важно дойти до каждого сотрудника, понять его взгляды, чтобы создать благоприятный климат в компании. В ответ на это сотрудники выразили свое согласие на проведение исследования.

«Для наших сотрудников решение продолжать исследование было мощным невербальным сигналом о том, что мы о них заботимся, — сказал Уоллинг. — Даже в трудные времена каждый понимал, что организация движима не только желанием продолжать развитие, но и заботой о своих подчиненных».

Получив результаты первого исследования, руководство Kennametal осознало, что нужно наладить более эффективную коммуникацию с сотрудниками и создать целевую рабочую группу, которая бы определяла пути развития компании. Корпорация разработала собственные методы управления коммуникацией и обратной связью, включая администраторский блог, который вел генеральный директор во внутренней корпоративной сети — интранете.

«В результате мы заметили, что коммуникация между сотрудниками и руководителями значительно улучшилась — на целых 16%, — сказал Уоллинг. — Общий уровень вовлеченности сотрудников в работу не изменился по сравнению с первоначальными данными. Это говорит о том, что, несмотря на непростые условия труда и экономические проблемы, меры по формированию атмосферы вовлеченности и приверженности (в нашем случае — налаживание коммуникации внутри организации) приводят к положительным результатам. Трудные времена никак не сказываются на уровне вовлеченности, что и обеспечивает долгосрочный успех наших сотрудников и предприятия».

Уоллинг отмечает, что, по данным последнего исследования, изменился основной мотиватор вовлеченности сотрудников — теперь это уже не коммуникация, а вид ение будущего. Вот что говорит Кристина Рейтано, корпоративный менеджер по коммуникации в Kennametal: «На основе первого исследования мы разработали и используем сейчас множество способов налаживания коммуникации внутри компании. Блог нашего генерального директора посещают около 7000 человек в месяц. Это потрясающе, учитывая, что большая часть наших сотрудников работает на производстве, а не сидит за компьютером».

Следующим шагом Kennametal будет работа с руководством и формирование согласованности действий сотрудников и руководителей. Помимо проведения исследования и консультации по поводу того, какие решения должны приниматься на руководящем уровне, сотрудники компании Kenexa обучили сотрудников и руководителей Kennametal тому, как можно самим анализировать результаты своей деятельности.

«Теперь у нас есть необходимые знания и умения для того, чтобы лучше понять наших сотрудников и анализировать их отношение к работе, — говорит Уоллинг. — В этом заключается наше преимущество перед другими компаниями. Благодаря исследованиям мы теперь точно знаем, как именно следует вовлекать сотрудников в работу, и принимаем соответствующие решения быстрее и эффективнее».

История страховой компании Aetna. Результаты исследования 39 компаний

В течение последних 150 лет Aetna была известнейшей страховой компанией. В 2000-м она пережила тяжелейший кризис, но уже год спустя под новым руководством совершила один из самых успешных «переворотов» в корпоративной истории США. За пятилетний срок им удалось поднять стоимость акций на бирже более чем на 600%.

К концу 2007 года Aetna была готова вступить в борьбу за лидерство в своей отрасли. Для того чтобы перейти на новый уровень развития, компания с помощью Kenexa разработала новый индекс вовлеченности сотрудников. Так же как и руководитель в вымышленной истории в начале главы, генеральный директор Aetna Рон Уильямс хотел узнать, действительно ли вовлеченность сотрудника в работу влияет на финансовый успех организации.

Больше всего компанию интересовало увеличение продуктивности и в итоге повышение стоимости акций и возвращение доверия инвесторов. Поэтому представлялось логичным измерить производительность по совокупной акционерной прибыли компании (TSR), учитывающей изменение в стоимости основного капитала (курсе акций) и выплаченные дивиденды.

Затем нужно было сравнить показатели Aetna с показателями других сопоставимых компаний, также проводящих исследование уровня вовлеченности сотрудников. Их акции были размещены на бирже, поэтому вычислить их показатель совокупной акционерной прибыли не составляло труда. Именно в этот момент компания Aetna и обратилась к Kenexa за помощью в проведении исследования и оценке полученных результатов. В исследовании приняли участие 39 компаний, соответствовавших необходимым параметрам. Было проанализировано соотношение между показателем совокупной акционерной прибыли за один год и за пять лет и общим индексом вовлеченности сотрудников, а также соотношение между TSR и каждой из четырех составляющих этого индекса. Средние значения общего индекса вовлеченности в работу, его отдельных составляющих и TSR за один год и за пять лет существенно различались во всех 39 организациях.

Было обнаружено, что коэффициент корреляции между TSR и показателем вовлеченности сотрудников в работу составляет 0,45, то есть корреляция средняя, с тенденцией к высокой. Чтобы лучше понять, как именно вовлеченность в работу влияет на результативность деятельности компаний, были выделены следующие зоны распределения значений индекса вовлеченности в работу: 25% — зона наиболее низких значений, 50% — зона средних значений и 25% — зона наиболее высоких значений. Оказалось, что в компаниях, чьи показатели попали в зону наиболее высоких значений вовлеченности сотрудников в работу, TSR за пять лет составлял 17,93%. А в компаниях, оказавшихся в зоне наиболее низких значений, TSR составил минус 4,13%. То есть разница между наиболее и наименее заинтересованными сотрудниками по пятилетнему TSR составила 22% (рис. 4).

Рис. 4. Совокупная акционерная прибыль за пять лет в компаниях с наибольшими и наименьшими значениями индекса вовлеченности в работу

Вовлеченность в работу не единственный ответ

Исследования показали, что формирование вовлеченности сотрудников в работу является не только частной инициативой, но и стратегическим требованием, влияющим на развитие бизнеса. Существует неоспоримая связь между вовлеченностью в работу и производительностью, удержанием сотрудников и качеством предоставляемых услуг — все это приводит к увеличению рентабельности и повышению акционерной доходности компании. Каждый год компании США теряют сотни миллиардов долларов просто потому, что их сотрудники не вовлечены в свою работу.

Однако, как сказано ранее, вовлеченность не будет способствовать успеху компании, если сотрудник работает не на своем месте или его действия несогласованны с действиями других. Прибыль повысится только тогда, когда сотрудники окажутся вовлеченными в работу, станут действовать согласованно и вносить свой личный вклад в общий успех организации.


1 Издана на русском языке: Хэмел Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни. М. : BestBusinessBooks, 2007. Прим. ред.

2 Ежемесячный научно-популярный журнал, посвященный вопросам управления бизнесом. Прим. перев.