Библиотека управления

Гибкость в мотивации и в отношении к людям

Девора Зак пер. с англ. А. Плюсниной
Глава из книги «Управление для тех, кто не любит управлять»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

Объект управления в бизнесе — люди.
Гарольд Дженин1

Становиться начальником я не хотел!
Пункта не было этого в перечне дел.
И совсем не хотел отвечать я за вас!
А теперь вот, похоже, в работе погряз…

От требований, которые предъявляет к вам управление людьми, голова идет кругом, если только вы не безразличны ко всему. Масса заданий преследует повсюду, словно туча весной, и даже титанические усилия кажутся тщетными. Можно вообще ничего не успеть, потонув в бумагах, людях, процессах. Думающие, я понимаю ваши мысли. Чувствующие, я чувствую ваше беспокойство. Даже если в начале карьеры вы не намеревались стать руководителем, вам вполне по силам заняться работой под названием «управление людьми» и даже получать от нее удовольствие.

&*%$@#…

Я понимаю ваше потрясение… и ценю вашу прямоту.

Давайте поболтаем об этом. Энн Ламотт написала бестселлер «Птица за птицей: инструкции по письму и жизни». Заголовок отсылает к универсальному уроку, суть которого Энн объясняет в своей книге. Вот как она рассказывает об этом:

Тридцать лет назад мой старший брат, которому тогда было десять, пытался написать доклад о птицах. Ему давалось три месяца, но он об этом забыл.
А на следующий день уже нужно было сдавать доклад. Мы были на отдыхе, в домике на Болинас. Он был готов расплакаться за кухонным столом, на котором громоздились переплетная бумага, карандаши и ни разу до этого момента не открытые книги о птицах. Брата пугал огромный объем предстоящей работы. Отец сел рядом с ним, обнял его за плечи и сказал: «Птица за птицей, дружок. Просто описывай птицу за птицей»2 .

С тех пор как я много лет назад прочла книгу «Птица за птицей» в первый раз, этот совет не раз помогал мне в трудные времена. Когда вы перегружены задачами, вспоминайте совет отца Энн. Птица за птицей. Спасибо, Энн… и я снимаю шляпу перед вашими медлительным братом и мудрым отцом.

Пере-пере-пере-мены

Есть еще одно объяснение тому факту, что переход на должность руководителя — или повышение — становится таким сложным. Трудны любые перемены. Считается, что мы должны быть довольны «хорошими» изменениями. Поэтому, помимо всего прочего, мы еще и чувствуем себя виноватыми за свою негативную реакцию.

Изменение, по определению, означает уход от прежнего статус-кво. Позитивное изменение — продвижение, партнерство, более крупный участок продаж, новый дом — все равно потеря, отказ от того, что нам хорошо знакомо. Того, что комфортно для нас, больше нет. Один мой знакомый мудрый предприниматель говорит об успешном переходе как о временах «позитивных испытаний».

Так что дайте себе время. Частично причина ностальгии по «настоящей» (читайте: прежней) работе заключается в том, что она была вам хорошо знакома. Сейчас вы играете по новым правилам, с новыми ожиданиями и требованиями. На бумаге это проще, чем в жизни. И все же ничего страшного. Хотите верьте, хотите нет, но вы с этим справитесь.

Я должен быть собой!

Вот спасательный круг, за который вы можете ухватиться, когда окажетесь в круговороте менеджмента. Единственный человек, быть которым у вас получается хорошо, — вы сами. Помните Королевское правило: будьте собой.

Многие из нас забывают об этой незначительной детали.

Знание, что вы — это, во-первых (и в-главных), вы сами, помогает стать успешным (Д!), счастливым (Ч!) руководителем.

Единственный способ достичь высот в управлении — направлять себя.

Как однажды посоветовал один топ-менеджер технологической компании: «Не пытайтесь быть кем-то дру-гим. Руководители бывают всех размеров и форм, и чем больше вы будете самим собой, тем усерднее ваши сотрудники будут работать».

Вот хороший совет. Готовы к шокирующей правде?

Вы — не кто-то еще.

Потратьте минуту на то, чтобы усвоить эту кардинально меняющую вашу жизнь страшную истину. Вы-воды умопомрачительны. Вам больше не нужно решать за других, что они думают или чувствуют, искать мотивацию их поведения, определять правоту или ошибочность их решений, размышлять об актуальности их действий или оценивать их бездействие.

Какое облегчение! Это избавляет ваше перегруженное менеджерское сознание от необходимости анализировать массу вещей. Что вы будете делать в свободное время?

Могу предложить, чем его заполнить. Как выясняеся, есть три достаточно непростых момента, которые вы целиком и полностью контролируете… и за которые несете ответственность. Собственно говоря, вы контролируете только их. Возможно, вы захотите это записать:

Ваши единственные участки прямой ответственности — ваши мысли, слова и действия.

Зона ответственности существенно сократилась, не так ли? Задумайтесь. Может, вспомните еще что-то, что можете напрямую контролировать. Ничего? То-то же.

По сути, вам необходимо сосредоточиться на человеке за занавесом. Том единственном, кто управляет всеми приводами и шестеренками. Это вы. Соблазнительно (и легко) сосредоточиться на окружающих. Так вы снимаете с себя ответственность и не имеете в итоге ничего. Как язвительно заметил хозяин одной финансовой компании: «Просто забудьте о том, что вы можете контролировать других».

Но разве руководители не должны управлять другими людьми? Разве не в этом заключается их работа? Вспомним наше шуточное определение руководства: Управление — искусный баланс между эффективным руководством и умением не мешать.

Не мешать легко, стоит лишь приноровиться. Это значит отойти в сторону и позволить другим делать свое дело, а не душить их постоянным участием и потрясающими планами. Эффективное управление означает следующее: обеспечивать структуру, делиться ожиданиями и помогать другим добиваться успеха.

Все это не предполагает попыток контролировать чье-либо отношение, подход к работе или личностные качества. Мы слишком заняты мониторингом и сознательным отбором собственных мыслей, слов и действий, чтобы понапрасну тратить время на невозможное — ответственность за внутренний мир других людей. Однако, правильно управляя своими словами и действиями, мы можем влиять на реакции и поведение других. Как сказал один вице-президент компании, занимающейся связями с общественностью: «Единственный способ заставить людей что-то сделать — заставить их захотеть этого. Дайте им то, чего они хотят, например признание, благодарность, значимость».

Проверка и пересмотр убеждений

Этот навык может полностью изменить ваше мировоззрение и, как следствие, взаимоотношения. Подумайте об убеждениях, которые вы считаете верными в отношении других. Затем перепишите предложение, меняя объект и субъект местами, как в нижеприведенной таблице. Произнесите получившееся предложение несколько раз и спросите себя, может ли оно быть так же верно или более верно, чем изначальное. Вот несколько примеров.

Вера в то, что мы можем знать мысли других, предполагает наличие сверхъестественных способностей. Предположим, вы знаете, что думают другие! Значит, вы способны читать их сознание. Тогда вам место в разведывательном управлении вашей страны.

Но большинство людей толком не знают, что творится в чужой голове: Почти всегда убеждение или мнение, которые мы приписываем кому-то другому, на деле принадлежат нам самим.

Заберите мою работу, пожалуйста!

Что если вы действительно жаждете вернуться на прежнюю, неуправленческую работу?

Фредерико был 35-летним адвокатом, работавшим в крупном агентстве в США. Через год после перехода на управленческую позицию он понизил себя в должности.

Вы не обознались; очки можете отложить в сторону. Зачем молодому профессионалу на пике карьерного и личностного роста отказываться от повышения? Попробуйте догадаться с одной попытки. Мыслите исходя из контекста.

В своей новой роли Фредерико должен был управлять толпой других адвокатов и к тому же выполнять собственную работу. Не поддавайтесь соблазну отпустить порцию шуточек про юристов (хотя, если вы знаете хороший анекдот, поделитесь со мной).

Решение Фредерико было связано не с адвокатами, а с управлением. Он предпочел притормозить — возможно, даже заморозить — свое карьерное развитие, лишь бы освободить себя от управленческих обязанностей.

Он решил, что будет счастливее и получит больше удовлетворения и меньше стресса, если будет отвечать только за себя.

Спустя несколько лет Фредерико был по-прежнему доволен своим выбором. Он наслаждался тем, что у него было больше гибкости, автономии в работе. При этом он тратил на нее меньше времени, чем его товарищи, которые получили повышение.

Самопонижение в должности — не такая уж редкость. Суть в том, чтобы четко представлять свои устремления и цели. Выбор Фредерико был нетривиальным, но в итоге мудрым для него. Принимая повышение, вы тем самым берете на себя значительные дополнительные обязанности и испытания.

Вполне можно строить не связанную с управлением карьеру. Как сказал один директор, занятый в сфере продаж и управления бизнесом: «Если вы не верите в то, что способны взять на себя ответственность за управление людьми — или просто этого не хотите, — не соглашайтесь на такую работу. Я видел отличных продажников, которых переводили на руководящие должности, где они терпели фиаско. Обратную ситуацию я тоже наблюдал. Но чаще бывает так: если вы отлично справляетесь с обязанностями продажника, вам лучше оставаться продажником». В случае с Фредерико решение об отказе от повышения потребовало уверенности и смелости быть собой.

Предположим, вы не хотите понижения в должности, но при этом на каком-то не совсем рациональном уровне надеетесь, что сможете занимать управленческую позицию без необходимости собственно управлять. Может быть, достаточно быть надежным командным игроком? Вы будете управлять только инициативными людьми или в духе «лучше меньше, да лучше».

У меня есть новость для вас: управление людьми — не досадная помеха в работе. Запишите это на листе бумаги, скомкайте его и выбросьте в мусорную (или, хм, мусороперерабатывающую) корзину рядом с вашим рабочим столом. Теперь проявите ответственность: встаньте, поднимите ее с пола, куда она в итоге упала, и бросьте, наконец, в ведро.

Привет, логотерапия. Все становится вкуснее, если добавить смысл.

Логотерапия

Психотерапевт Виктор Франкл разработал логотерапию, и это стало кульминацией его личностного и профессионального опыта. Дисциплина основана на предпосылке о том, что смысл делает жизнь содержательной. Франкл пришел к заключению, что ответственность и значимость связаны. В своей книге «Человек в поисках смысла»3 он объясняет, что поиск смысла в жизни для людей — основная мотивация.

Смысл может исходить из любого количества источников. Он одновременно особый и уникальный. Он чертовски важен, как бы вы его ни определяли. Франкл приводит цитату из исследования Университета Джонса Хопкинса по данной теме. В исследовании приняли участие восемь тысяч студентов из сорока восьми колледжей, осваивающих двухлетнюю программу при спонсорской поддержке Национального института психического здоровья. В ответ на вопрос о том, что они считали «очень важным», только 16% дали высший балл пункту «Заработать много денег», в то время как 78% в качестве своей основной цели указали «Найти цель и смысл в жизни».

Очевидно, смысл за деньги не купишь — как и счастье.

Как утверждает Франкл, человек, вне зависимости от обстоятельств, может выбрать жизнь, наполненную отчаянием, злостью, безнадежностью и враждебностью, либо жизнь, богатую смыслом и целью, которые основаны на более широком понимании цели. Собственный опыт нахождения в концлагерях позволил Франклу убедиться в самых страшных обстоятельствах, что выбор может быть непосредственно связан с выживанием. Он объяснил, что в концлагерях все обстоятельства подталкивают человека к тому, чтобы утратить смысл жизни. Все знакомые цели отобрали. То, что осталось, Франкл назвал «последней из человеческих свобод»: способность выбирать отношение к имеющимся обстоятельствам.

Франкл наблюдал за обычными людьми, которые, оказавшись в нечеловеческих ситуациях, продемонстрировали способность справиться с жуткими обстоятельствами и найти для себя истинуориентир. Поднимаясь над очевидным адом, некоторые заключенные смогли пересилить отчаяние. Их цель была в помощи другим.

На более простом уровне определение уникальной цели и вклад в работу дают вам и окружающим необходимый подъем. Чем выше ваша ответственность (как только вы оказываетесь в роли управленца), тем больше шансов обрести смысл.

Феномен самозванца

Многие менеджеры втайне чувствуют себя мошенниками. Если бы только другие знали, как они на самом деле некомпетентны и глупы!

В середине 1980-х появилась шедевральная книга под названием «Феномен самозванца»4 , у которой сразу появилось множество последователей. Суть в следующем: внешние проявления кардинально отличаются от реальных чувств.

Книга начинается с зарисовки о бизнесмене, добившемся успеха в своем деле. Загляните в сознание этого человека — и вы обнаружите совершенно иную картину реальности.

Основная мысль такова: многие руководители, кажущиеся успешными, втайне считают себя самозванцами и полагают, что, если бы остальные узнали, какие они на самом деле некомпетентные притворщики, весь красивый фасад тут же рассыпался бы.

Этот феномен существует и в XXI веке. Многим удивительно профессиональным людям кажется, что они беспомощны в мире бизнеса. Чем выше они поднимаются, тем сильнее затаившееся в их душе подозрение, что в роли руководителя они оказались случайно и все это просто огромная ошибка.

Это убеждение усугубляет тот факт, что чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньше шансов, что в роли топ-менеджера он будет развиваться профессионально.

Я наблюдаю влияние этого явления на своих семинарах по развитию лидерства. Когда я запускаю программы для успешных специалистов, они, как правило, купаются в знаниях, подобно светящимся губчатым, населяющим Большой Барьерный риф в Австралии.

А что происходит с признанными матерыми профи? За редким исключением, они посещают тренинги только по принуждению, поскольку убеждены, что уже все знают.

Итак, вы стали главой руководящего совета, партнером, первым лицом компании или добились «успеха» в какой-то иной форме. Это означает, что вы достигли успеха в своей сфере. При этом вы не обязательно талантливый, знающий или вдохновляющий руководитель. Если вы будете учиться на протяжении всей жизни, то сможете побороть ощущение, что вы самозванец. Не говоря уж о том, что это улучшит ваши управленческие навыки. Ну вот, я это сказала.

Есть взаимосвязь между тем, чтобы быть лучше других в своем деле, и смыслом в работе. Те, кто превосходит себя, также показывают высочайший уровень удовлетворения от работы. Чем больше энергии вложено, тем сильнее радость от максимального использования навыков.

Докажите

Как гарантировать, что вас не сочтут мошенником? Поверят в ваши истинные намерения? Несколько лет назад я обнаружила на двери одного моего клиента следующее изречение Льюиса Касса5 :

Люди могут усомниться в том, что вы говорите, но они поверят в то, что вы делаете.

Бесконечная болтовня о вашей преданности команде никого не убедит в вашем неравнодушии. Что если включиться в работу и поучаствовать в проекте, потому что вы хотите помочь своей команде добиться успеха? И вам не придется говорить ни слова, и ваше отношение будет очевидно.

Расширяем горизонты

Люди, знающие свои слабые и сильные стороны, становятся лучшими руководителями. Не верите? Разве не достаточно сочетания крепкой структуры и умной команды сотрудников? Нет. Все равно не верите? Давайте посмотрим на это с другой стороны. Вспомните какого-нибудь ужасного руководителя, с которым вам пришлось столкнуться за все время ваших тяжких трудов и испытаний. Рискну предположить, что он знал свои сильные и слабые стороны не хуже бывалого морского волка.

Менеджмент в мусорке

Моника готовила презентацию несколько недель. За два дня до мероприятия она наносила завершающие штрихи на раскадровку размером с огромный постер.

А потом… Вечером накануне крупной конференции Моника нигде не могла найти свою раскадровку. Она, казалось, провалилась в черную дыру. И тут она догадалась, что команда техподдержки, должно быть, выбросила аккуратно подготовленную презентацию, по ошибке приняв ее за мусор. Почти в панике она изложила свои подозрения своему начальнику Дрю. Он, извинившись, тут же вышел из комнаты.

Моника не знала, куда он исчез, пока не выглянула в окно и случайно не посмотрела на задний двор. Дрю рылся в мусорном баке, закатав рукава, и искал презентационный постер Моники. Она позвала к окну коллег, которые в тот день тоже работали допоздна, чтобы подготовиться к предстоящему событию.

Дрю нашел презентацию. Он считал, что ничего особенного не произошло. Он ожидал стопроцентной отдачи от своего отдела и сам всегда давал как минимум столько же. Он обожал свою работу и проявлял это во всех своих действиях. Он руководил незаметно, без очевидного вмешательства.

Дрю вернулся на этаж к своим сотрудникам, готовым ради него пробежать сотню миль под дождем.

Итак, первый шаг — взглянуть в зеркало, понять, кто вы. Однако этого недостаточно. Готовы ко второй части?

Чтобы сделать второй шаг, отложите зеркало в сторону. Не волнуйтесь, ваша прическа в полном порядке. Вооружившись хорошим знанием самого себя, вы будете готовы усовершенствовать свои сильные качества и найти точку соприкосновения с другими людьми. Такими, какие они есть. Я называю это гибкостью, и это исключительно ценный и многофункциональный управленческий навык. Не ждите, что другие будут говорить на вашем языке, понимать ваши мотивы или меняться, чтобы соответствовать вашим причудам. Большинству просто не хватает для этого квалификации и опыта. Это ваша задача.

Гибкость в мотивации и в отношении к людям — не компромисс с объективностью и справедливостью. В условиях, единых для всех стандартов работы и поведения, вы тем не менее можете использовать собственные язык, техники обратной связи и модели поощрения.

Каждая глава, начиная со следующей, будет завершаться обобщениями «Гибкость» и «P. S.». Почти как закуска (правда, она подается в начале обеда и часто помещается в ложке).

Гибкость ради успеха

Секрета успешного бизнеса не существует…
уделяйте внимание исключительно тому человеку, который говорит с вами.
Чарльз Элиот6

Чтобы точки отыскать
Соприкосновения,
Важно гибкость проявить,
Свое эго позабыть,
И тогда вам легче жить
Будет, без сомнения.

Жизнь не назовешь опрятной и аккуратной. Следовательно, и управление тоже. Иногда мы бьемся головой о стену; иногда нам необходим хороший пинок. В остальное время мы можем воспринимать факты спокойно. Мы все несем с собой определенный багаж, у нас есть свои особенности поведения, и наши реакции на мир в целом на удивление разнообразны. Вряд ли эти факты когда-либо утратят истинность. Поэтому стоит учиться понимать и ценить людей, которыми мы руководим: напрямую и опосредованно, формально и неформально. Благодаря этому работа станет намного проще и даже (ах!) приятнее.

Как проделать такой сногсшибательный трюк? Может быть, нужны стальные нервы, сверхчеловеческое терпение и способность перепрыгивать через здания? И разве вашему и без того загруженному мозгу недостаточно головокружительных вихрей? На самом деле все проще простого. Секрет вашего успеха — и реализации — в роли руководителя можно сформулировать в одной крошечной формуле: Будьте собой, гибко адаптируйте свой стиль для управления другими.

Звучит загадочно. Обсудим?

Будьте собой…

Да ладно. Кем же еще вы можете быть? Отличный вопрос.

Книга учит вас тому, как на основе ваших природных сильных качеств создать особенный управленческий бренд. Нет такого слова, которое описало бы весь объем того, что заключено в этой книге.

…гибко адаптируйте свой стиль для управления другими.

Что значит эта милая непритязательная фраза? Почему мы должны следовать этому призыву? И как? Возьмите свой жетончик и садитесь.

Гибко адаптировать свой стиль — значит быть подвижным в манере управления, общения и мотивации. Одного сотрудника стимулирует жесткий подход; другого — мягкое поощрение. Гибкость требует мастерского владения разными техниками, чтобы воспользоваться той, которая нужна в данный момент.

Но не обязательно забывать о собственном темпераменте: Это означает максимизировать взаимопонимание и одновременно сохранять ваш внутренний стержень.

Гибкая адаптация стиля не предполагает применения разных стандартов к разным людям. Требования одинаковы для всех. Меняется лишь способ управления и мотивации.

Поспешные выводы

Если вы читаете эту книгу от начала до конца (какой вы организованный человек!) и обладаете хорошей памятью, то сможете вспомнить аналогию с «Призрачной будкой». Вот еще один пример оттуда.

Майло, юный герой, его лучший друг Ток (сторожевая собака) и Хамбаг (большой жук) в один прекрасный день вместе едут в машине.

— Ничто не может испортить этот день, — радостно воскликнул Хамбаг. И как только он это сказал, то внезапно исчез из машины, будто бы его подхватили булавкой, и понесся на маленький остров.

— И у нас уйма времени, — ответил Ток, не заметивший исчезновения жука. И тоже внезапно оказался в воздухе и тут же исчез.

— Этот день просто не может быть лучше, — согласился Майло, который был слишком занят дорогой, чтобы заметить исчезновение остальных. И через мгновение он тоже пропал.

Как выясняется позже, они оказались на Острове Выводов. Когда они спрашивают местного жителя о том, как они туда попали, тот отвечает: «Вы поспешили, конечно же… Так сюда в основном и попадают. Это просто: каждый раз, когда вы приходите к какому-то решению, не имея для этого достаточных оснований, вы делаете Поспешные Выводы и попадаете сюда, нравится вам это или нет…. Вернуться обратно непросто. Вот почему нас здесь так много.

Друзья в итоге возвращаются вплавь через Море Знаний, и Майло заявляет: «С этого момента мне будет нужна очень веская причина, прежде чем я приму какое-либо решение. Поспешные Выводы могут стоить слишком больших потерь времени»7 .

Слишком больших.

Внедрение этой высокоуровневой концепции требует двух непростых навыков: способности оценивать темперамент других людей и умения на ходу менять собственный стиль общения.

Многие из нас постоянно делают поспешные выводы. Если бы этот опыт можно было конвертировать в километраж постоянного клиента авиакомпании, мы бы накопили себе на отличное путешествие. В качестве примеров можно привести поспешные выводы о том, что у других людей такое же видение будущего, как у нас, или что только наше мнение разумно.

Помните, что люди часто общаются, образно говоря, на разных языках, даже если звучание слов удивительно похоже.

Что же делать с этим современному менеджеру?

Лучший ответ — Быть Внимательным. Ежедневно на нас обрушивается настоящее цунами новостей о том, как люди воспринимают мир и что их мотивирует. Что делать со всей этой ценной информацией среднестатистическому менеджеру? Спокойно проходите мимо, не оборачиваясь. Как если бы вам вручили подарок, а вы бы его тут же вернули. Ведь вы слишком заняты и слишком значимы, чтобы подстраивать свой стиль управления под индивидуальные особенности участников команды. И каков результат? Они неэффективны и жутко расстроены.

Прохладный прием

Больше двенадцати лет я была постоянным посетителем местного спортзала. Меня там очень хорошо знали, и, хотя у всех на входе проверяли удостоверения личности, для меня давным-давно было сделано исключение.

Однажды на ресепшен появился новый парень. Поток людей был большим, особенно с 5 до 10 утра, так что это было обычным делом. Но через пару недель жизнь должна была вернуться в нормальное русло, а клубную карточку, как я предполагала, можно было бы снова спрятать и радоваться легкости и скорости появления в клубе без тягостной формальной необходимости показывать и сканировать карту.

Тем не менее новый парень требовал каждый день показывать ему удостоверение — что еще хуже, монотонным голосом. Логическое объяснение было только одно: он просто страдает синдромом вахтера. Я решила его возненавидеть. Каждое утро я скрипела зубами, замедляя обычный ход жизни ради этого отвратительного типа, который совершенно точно знал, что я была членом клуба.

Это же спортзал, а не аэропорт! Честное слово, неужели нужно быть таким серьезным?

Каждое мое утро стало теперь более загруженным, и все из-за него!

А потом, в один прекрасный день, меня осенило. Он просто-напросто выполнял свою работу. Возможно, он был не вредным, а просто очень ответственным человеком. Может быть, он слишком серьезно относился к своей незамысловатой работе. Не исключено, что он был лучшим сотрудником из всех, кто когда-либо работал в этом спортзале.

На следующий день я пришла в клуб в обычное время, узнала, как его зовут (Джеймс), и представилась. Я сказала Джеймсу, что он отлично справляется со своей работой, клубу повезло найти такого сотрудника, как он. Я говорила это искренне, так как уже пересмотрела свое отношение. Только представьте, какие нужны дополнительная энергия, ответственность и самоотдача, чтобы проверять удостоверения всех, кто заходит в зал, вместо того чтобы просто торчать за стойкой и наблюдать за потоком посетителей.

Мы начали общаться по-приятельски; он стал приветствовать меня по имени. Я постепенно поняла, что Джеймс застенчив, поэтому сам не пытался устанавливать дружеских отношений с посетителями, которые каждое утро появлялись в спортзале. Тем не менее он был очень рад дружелюбным людям, в том числе мне.

Однажды я рассказала эту историю своему клиенту во время коучинг-сессии, и он задал ключевой вопрос: когда Джеймс прекратил проверять мое удостоверение?

Никогда. Разница была в том, что теперь я была готова к этому ритуалу, предъявляла свою карточку каждое утро, когда мы здоровались, обсуждали прошедшие выходные, погоду или недавние события. Сдвиг в собственном восприятии и изменение собственных действий не основываются на ожидании, что другие люди изменятся. Единственное необходимое изменение — в нашем сознании. Контроль принадлежит нам.

Пересмотр сценария и понимание того, что причиной разногласий была я, а не Джеймс, дали мне свободу и позволили изменить сценарий, не меняя ни одного внешнего фактора — кроме его реакции на мое поведение и новые ожидания. Джеймс прекратил грубить и стал дружелюбным. Или это произошло со мной?

Глядя на эту ситуацию сейчас, я могу сделать вывод, что он был Думающим, выполнявшим свою работу. Я же была Чувствующим, искавшим дружеского отношения. Ни один из нас не перестал быть собой — мы просто нашли точку соприкосновения в комфортной для обоих рабочей среде.

Это совсем не про вас.

Вам такое не грозит. Вы сосредоточены на своей коман де, замечаете нюансы речи сотрудников, обращаете внимание на то, как они украшают свои кабинеты, какие проектные задания предпочитают. Вы четко выверяете свой подход, чтобы он соответствовал вашим наблюдениям об их стиле. Вы знаете: чтобы эффективно адаптировать свой стиль, нужно понимать, что работает в каждом конкретном случае, и вносить корректировки в процессе.

Драгоценные мои, у меня для вас новость. То, о чем я здесь говорю, — обязательство на всю жизнь. Как контракт на оказание услуг мобильной связи, только хуже. Или как фитнес: невозможно отзаниматься одну неделю, а затем вычеркнуть заботу о здоровье из списка обязательных дел.

Гибкая адаптация стиля — отдельный момент, над которым необходимо работать в течение всей вашей управленческой карьеры. Ничего страшного — спустя некоторое время вам это понравится. Гибкая адаптация требует, чтобы вы отрегулировали свои привычки в общении и научились мотивировать разных членов команды. Если вы ярко выраженный Чувствующий, вам иногда нужно уподобляться Думающему, чтобы достичь цели. Вы можете настолько поднатореть в изображении Думающего, что случайный знакомый примет вас за Думающего. При этом вы останетесь по сути Чувствующим, блестяще адаптируя при необходимости свой стиль.

Вы не обязательно тот, кем кажетесь. Это не значит, что вы искусственны. Ничего общего с фруктовыми рулетами, не содержащими ни грамма фруктов.

Вам не нужно менять вашу индивидуальность для того, чтобы быть одаренным и ответственным менеджером. Вы только овладеваете набором навыков, необходимых для того, чтобы по-разному мотивировать разных людей. Как ни крути, вы в выигрыше.

Итак, не тратьте понапрасну время, ожидая, когда другие решат пойти вам навстречу. Сделайте это сами — и сбережете нервы.

Что говорите, то и получаете

Есть множество подсказок, которые помогают определить характер сотрудника.

Вот пример. Вы присоединяетесь к двум своим подчиненным на «обеденном совещании» и наблюдаете, как по-разному они реагируют на предмет беседы.

По пути обратно в офис они заводят оживленную дискуссию по поводу своих взглядов. Кажется ли вам их несогласие:

  • источником небольших неприятностей (если они будут вообще);
  • причиной тревоги или стресса?

Истинный Думающий воспримет расхождение мнений как источник незначительных последствий; ярко выраженный Чувствующий в той же ситуации будет испытывать стресс. Человек, в котором слабо выражены качества Думающего или Чувствующего, продемонстрирует более мягкую реакцию.

Задумайтесь, почему это так. Или, наверное, лучше спросить, как вы ощущаете, почему это так? Время для урока!

Бесплатный урок перевода, только сегодня!

Добро пожаловать, вам сегодня повезло. Вы оказались на этой странице именно в тот день, когда я предлагаю бесплатные уроки перевода! Вы как раз вовремя. Садитесь; налейте себе кружечку крепкого кофе со сливками. Мы вот-вот начнем. Вы уже понимаете, что Чувствующие и Думающие по-разному воспринимают действительность и тактика принятия решений у них тоже разная. Неудивительно, что они еще и говорят на разных языках.

Не уходите! Профессор Зак к вашим услугам. Программа Rosetta Stone8 , конечно, более понятна, хотя и стоит дороже.

В таблице есть примеры того, как переводить слова одного племени на язык другого.

Как только вы освоитесь, то почувствуете, как это круто. С другой стороны, вы, наверное, все же живете в реальном мире.

Первый шаг — заметить, когда люди используют слова чувствоватьи думать. Обычно они взаимозаменяемы, как в этом примере: Я думаю, что это хорошая идея → Я чувствую, что это хорошая идея.

Оба варианта можно переформулировать, используя нейтральные слова, не характерные ни для Думающих, ни для Чувствующих: Я знаю, что это хорошая идея → Я верю, что это хорошая идея → Я полагаю, что это хорошая идея → Кажется, это хорошая идея.

Такие слова — хороший вариант, когда вы хотите сделать нейтральное заявление для обеих групп.

Вот вам хороший список:

Первый этап для начинающих — слушать, с какой частотой сотрудники используют слова думатьи чувствоватьи их вариации. В разговоре они почти всегда взаимозаменяемы.

Предположим, вы участвуете в обучающей программе по работе и выходите пообедать с коллегой Ароном. Вы начинаете обычный разговор, и, хотя разговор идет по накатанной, вы ощущаете какую-то непонятную разобщенность.

Это может произойти, когда диалог развивается следующим образом:

Вы: Привет, Арон. Ну, что ты думаешь об утреннем занятии?

Арон: О, привет! У меня хорошее ощущение от него.

Вы: Правда? Думаешь, узнал что-то новое?

Арон: Конечно! Я чувствую, что приобрел кое-что полезное.

Вы: Да, ты, пожалуй, прав. Думаю, у меня так же. Правда, начало было немного затянутым.

Арон: Кроме того, я почувствовал, что представление каждого участника в начале было отличной идеей.

Вы: Ты так думаешь?

Арон: Совершенно точно. Отлично себя чувствуешь, когда, наконец, узнаешь имена новых сотрудников.

Видите, что происходит? Как только вы настраиваетесь на волну распознавания этих основных слов (думаю, думал/ чувствую, чувствовал), вы изумляетесь постоянству, с которым многие люди отдают им предпочтение. Это отличный ориентир для тех, кто находится на любом конце континуума Думающих/Чувствующих.

Следующий этап — овладеть обоими языками, чтобы вы были одинаково способны говорить на каждом из них по желанию. После тренировки вы сможете адаптировать свою речь в важном разговоре. Например, в ежегодном обзоре результатов работы Думающего стоит переключиться на соответствующий язык, чтобы удостовериться в том, что вашу мысль услышат.

Вот слова, которые любят употреблять Думающие:

  • Принципы.
  • Справедливость.
  • Анализ.
  • Постоянство.
  • Обоснованность.
  • Целесообразность.

Слова, которые предпочитают Чувствующие:

  • Сочувствие.
  • Сопереживание.
  • Внимательность.
  • Чувствительность.
  • Интенсивность.
  • Гармония.

То, что происходит естественно и легко для тех, кто находится на одном конце континуума темпераментов, может требовать значительных сознательных усилий для тех, кто на другом его конце. Ситуация, которая оставит Думающего равнодушным, может смутить или расстроить Чувствующего, и наоборот. Вот потенциальные зоны опасности на рабочем месте.

Думающие могут:

  • не до конца осознавать влияние своего тона;
  • принимать решения, основанные исключительно на логике;
  • не осознавать или не придавать значения межличностным разногласиям;
  • ценить то, что «правильно», выше того, что субъективно лучше для команды.

Чувствующие могут:

  • быть особенно чувствительными к конфликтам;
  • принимать решения, основанные на взаимоотношениях;
  • очень эмоционально реагировать на трудности, связанные с межличностными отношениями;
  • ценить то, что «хорошо», больше, чем то, что объективно оптимально для команды.

Если вы лучше воспринимаете информацию на слух, вам будет особенно полезно оценивать частоту использования языков Чувствующих и Думающих, чтобы определять предпочтительные стили. Другой способ — следить за визуальными сигналами.

Естественная среда обитания

Хорошие условия для сбора визуальных сигналов о личностных стилях — рабочая среда. Для начала осмотрите несколько рабочих мест во время прогулки по офисному коридору.

В естественной среде Чувствующего обычно как минимум пара фотографий, а скорее всего, больше. Неважно, старые они или сделаны недавно; на них могут быть запечатлены друзья или члены семьи. Чувствующие также часто держат на рабочем месте сертификаты, полученные после однодневных тренингов или на каких-то давно прошедших мероприятиях. Зачастую они размещают известную цитату — в рамке или просто в виде наклейки на мониторе.

Организация — или ее отсутствие — не связана напрямую с континуумом Думающих/Чувствующих. Однако офис Чувствующего скорее будет захламленным, в основном из-за того, что у него больше предметов с эмоциональной нагрузкой, которые заполняют пространство. А наделить важностью Чувствующий может практически что угодно.

Рабочая среда Думающего несколько иная. Я была в офисах, которые выглядят так, будто туда только-только заехали. А точнее, еще не въехали. Все, что планируется повесить, стоит у стены, никаких личных вещей.

Чувствующие

Бесплатный совет для Думающего менеджера

Думающие. Послушайте-ка меня. Потратьте несколько минут — пятнадцать, максимум двадцать. Ваша производительность от этого не пострадает. Это полезная трата времени. Повесьте на стену несколько дипломов, наград, грамот — это повышает уровень доверия. Принесите в офис какие-нибудь любимые и при этом актуальные для работы книги и поставьте их на полку, чтобы там были не одни технические инструкции. Это создает настроение, при этом не слишком эмоциональное.

И поставьте на стол хотя бы одну фотографию. Сойдет и портрет вашей собаки. Это даст посетителям возможность смотреть на что-нибудь в тот момент, когда вы будете приглашать их на совещание.

Добро пожаловать в среду обитания Думающих. Недостаток убранства может быть настолько ощутимым, что становится даже любопытно: на этом месте постоянно работают разные люди, а может быть, Думающий здесь лишь на время, пока в его основном офисе идет ремонт. Спросите об этом. Не волнуйтесь, вопрос его не обидит. Я попадалась на удочку этого заблуждения несколько раз. Чаще всего ответ похож на то, что я услышала от одного вице-президента компании, которая занимается глобальным развитием: «Нет, это мой офис. [Смеется.] Я сюда переехал около полутора лет назад. Все собираюсь повесить разные штуки на стену, просто времени нет. Я все равно не так много времени здесь провожу».

Не обманывайте себя. Этих штук не будет на стене и во время вашего следующего визита.

Зачем это все нужно? Дело в том, что, помимо осознания различий и чувствительности к ним, формирование целостности и единства — лучшее, что вы можете сделать для команды. Недавнее исследование показало, что там, где сотрудников объединяют крепкие дружеские отношения, уровень стресса значительно ниже9 .

Прыжки через обруч

Не паникуйте!

Вот упражнение, которое доказывает, что у людей много общего — даже у Думающих и Чувствующих.

Оно подходит как для опытной, так и для только что сформированной команды составом от пяти до пятнадцати человек. Начните со следующих слов: «Без паники! У меня для вас тревожные новости! Вы группа людей, у которых нет ничего общего!» Затем напишите на доске следующие слова (можно сделать это заранее), чтобы всем было их видно:

Полностью,
Асолютно
НИчего общего —
КАтастрофа!

Обратите внимание (свое и группы тоже), что из первых букв этой фразы складывается слово «паника». Затем вы начнете изумлять толпу зрителей, доказывая свою высоконаучную, тщательно исследованную точку зрения.

Дайте всем задание написать какой-нибудь факт о себе, который, по их мнению, относится исключительно к ним и больше ни к кому из присутствующих. Например, «родился в Анкоридже» (если только ваша штаб-квартира не на Аляске). «Младший из семи детей в семье». «Умею ездить на одноколесном велосипеде и жонглировать огнем». И все в таком духе.

Пусть участники по очереди озвучат свои уникальные факты. Если окажется, что кто-то из присутствующих может сказать о себе то же самое, то придется вспомнить что-то другое. Все просто. По завершении упражнения вы узнаете уникальные факты о каждом участнике команды. В этот момент вы можете еще раз вслух обратить внимание на то, что вы правы! У них нет абсолютно ничего общего друг с другом.

И вот наступает подходящий момент для крутого по-ворота. Скажите: «Погодите-ка! Вероятно, можно посмотреть на все это под другим углом. Мы должны изучить недостающее звено». При желании можно даже сослаться на Дарвина.

Дальше вам понадобится доброволец; назовем ее Марси. Попросите Марси выйти вперед. Ей предстоит без остановки рассказывать о своей жизни, начиная с любого момента. Все остальные внимательно слушают.

Как только Марси говорит что-то, что верно еще для кого-нибудь из присутствующих («училась в университете Висконсина!», «Люблю музыку 80-х!», «Без ума от суши!»), этот кто-нибудь должен воскликнуть «Пауза!», выйти вперед и встать перед остальными, рядом с Марси. В этот момент Марси прерывает свой поток сознания, и вставший рядом с ней участник начинает говорить о себе. Это продолжается до тех пор, пока кто-то не скажет «Пауза!» и не продолжит рассказ.

Результат — выстроившиеся в ряд коллеги, связанные тем, что у них общего друг с другом. Meraviglioso! (Это мое любимое итальянское слово. Означает «великолепно»! И действительно великолепно, не правда ли?)

Упражнения, направленные на усиление командного духа, — не просто развлечение на корпоративном мероприятии. Поощрение командной работы и сближение сотрудников напрямую связаны со снижением уровня стресса на работе, усилением командного духа и улучшением производительности.

Адаптируйтесь гибко!

Адаптируйте ваш стиль, чтобы найти общий язык с Д и Ч. Не ждите, что другие догадаются пойти вам навстречу.

P. S. Уважайте разные модели мира.


1 Гарольд Дженин (1910–1997) — американский бизнесмен, предпри-ниматель, президент International Telephone and Telegraph Corporation в 1959–1977 годах. Часто действовал на грани законодательных запретов. Прим. ред.

2 Lamott A. Bird by Bird: Some Instructions on Writing and Life. New York : Anchor Books, 1995. Р. 18.

3 Франкл В. Человек в поисках смысла. М. : Прогресс, 1990.

4 Clance P. R. The Impostor Phenomenon: Overcoming the Fear that Haunts Your Success. Atlanta : Peachtree Publishers, 1985.

5 Льюис Касс (1782–1866) — американский генерал, чиновник, с 1813 по 1831 год губернатор штата Мичиган, дважды баллотировался на пост президента. Также написал историю индейцев США. Прим. ред.

6 Чарльз Элиот (1862–1931) — британский ученый-биолог, дипломат. Прим. ред.

7 Juster N. The Phantom Tollbooth. New York : Random House, 1961. P. 165–170.

8 Rosetta Stone — компьютерная программа для обучения иностранным языкам, разработанная одноименной компанией. Первая версия выпущена в 1992 году. Прим. ред.

9 Schwartz R. Working Conditions and Secondary Traumatic Stress. New York : Yeshiva University, 2008.