Библиотека управления

Обновление или коррекция ценностного предложения сотруднику

Осовицкая Н. А. Глава из книги «Актуальный HR-брендинг: секреты лучших работодателей»
ИД «Питер»

Активные изменения в компании

На этом этапе организационные процессы в компании претерпевают серьезные изменения: меняется управленческая структура, может осуществляться переход к новой системе мотивации и оплаты, появляются новые варианты карьерного роста, способов работы над проектами, взаимодействия с клиентами… HR-брендинговая стратегия на данном этапе развития компании должна учитывать как минимум два фактора, решать как минимум две задачи:

  • обозначение, а затем и поддержание базовых, общих для всех работников компании ценностей, обновление или коррекция ценностного предложения сотруднику (EVP), а также создание единого языка, единого коммуникативного пространства. Если формулировать их более глобально, то речь идет о создании и/или поддержании корпоративной культуры и обновлении HR-бренда компании;
  • информирование сотрудников о происходящих в компании переменах и соответствующее обучение/адаптация к ним, а также поддержание преемственности бизнес-процессов, в том числе и HR-процессов (например, в случае стремительного роста предприятия). Также немаловажно поддерживать позитивное восприятие изменений, показывать, какие плюсы они дают работникам компании.

В проектах, номинированных на конкурс «Премия HR-бренд 2011», широко представлены разнообразные варианты решения подобных задач. Каждая компания выбирала наиболее удобный для нее инструментарий, соответствующий условиям и ресурсам бизнеса, по-своему адаптировала разнообразные методики.

Обозначение, продвижение и поддержание базовых ценностей компании. Обновление или коррекция ценностного предложения сотруднику (EVP). Создание единого коммуникационного пространства

Перед тем как перейти непосредственно к рассмотрению примеров из практики компаний-номинантов, хотелось бы еще раз обозначить, что же это такое — ценностное предложение компании-работодателя. В книге Бретта Минчингтона «HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты» содержится следующий подход к определению этого понятия: «В простейшей форме ценностное предложение работодателя — это множество ассоциаций и выгод, предоставляемых вашей организацией в обмен на навыки, способности и опыт, которые сотрудник привносит в нее»1 . И в продолжение этой цитаты, расширяя и дополняя ее: «…ценностное предложение работодателя означает следующее.

  • Краткое утверждение, содержащее основные рациональные (материальные) и эмоциональные (нематериальные) выгоды, которые сотрудник получает в обмен на результаты своей работы.
  • Касается прошлых, настоящих и будущих сотрудников.
  • Описывает все условия работы в целом и представляет собой нечто большее, чем просто рекламу.
  • Объединяет все связанные инициативы в сфере HR.
  • Строится на существующей концепции развития, миссии, ценностях, потребительском ценностном предложении и долгосрочных задачах бизнеса»2 .

При наличии четкого ценностного предложения мы получаем систему координат, в которой существует компания, в которой живут и реализуют свои амбиции и мечты ее сотрудники, мы понимаем, как могут быть рассмотрены результаты деятельности каждого работника, мы видим, что предложить нужным нам людям. Это система координат, делающая наше движение осмысленным. Именно поэтому компании, переживающие активную фазу, нуждаются прежде всего в… остановке и в осмыслении и/или конструировании своего ценностного предложения, как бы парадоксально ни выглядел подобный шаг. Ведь активный рост с эффективными результатами возможен только при понимании идеологии этого роста, которая как раз строится на выявленных ценностях.

«Если компания сталкивается с тем, что ценностное предложение не соответствует представлениям кандидатов о работе, то ей необходимо меняться, чтобы привлекать лучших специалистов, иначе ситуация с набором персонала будет только усугубляться, — подтверждает генеральный директор PR-агентства PR Partner Инна Алексеева. — Так, на интервью с соискателями можно выяснить, какие другие аспекты для них ценны в работе (молодой дружный коллектив, скидки на продукцию внутри сетей ритейлера, карьерный рост, обучение, питание за счет компании или что-то еще), и использовать эти аспекты в рекламе своих позиций, при составлении самих объявлений на вакансии».

«Для укрепления своего HR-бренда на рынке труда IT-компания должна четко определить свою позицию и ярко сформулировать тезис — ключевое сообщение, с которым она выйдет к кандидатам, — комментирует директор по подбору персонала Luxoft Personnel Кира Лопаткина. — Необходимо понимать, какое уникальное предложение ваша компания может сделать своим потенциальным сотрудникам: возможность построить карьеру, стабильность и социальные гарантии, уникальные и интересные проекты и тому подобное. Безусловно, этот единый посыл должен звучать везде — и на страницах официального сайта, и на сайтах по поиску работы, и на страницах/в блогах компании в различных социальных сетях.

Как эксперты в подборе персонала для IT-компаний, мы можем с уверенностью сказать, что кандидаты на IT-вакансии отдают предпочтение компаниям, ярко демонстрирующим возможности профессио нального роста своих сотрудников. Участие в интересных проектах, возможность совершенствовать свои профессиональные знания, развивать языковые навыки — вот то, чем может завоевать доверие кандидата IT-компания. Особенно привлекают организации, где внедрена система KPI и где для каждого нового работника разрабатывается личный карьерный план, что позволяет ему видеть перспективу развития не только на ближайшее время, но и на долгосрочный период».

Ну и следующий, закономерный и неотъемлемый компонент — выбор способа коммуникации, необходимого для того, чтобы донести информацию о ценностях компании, ее ценностном предложении до целевой аудитории. Причем на этапе активного роста компании речь идет не о каком-то отдельном инструменте или действии. Зачастую требуется создание единого коммуникационного пространства практически с нуля, с использованием разнообразных методик и приемов.

Как считает Джон Шоул, спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, президент Service Quality Institute, практик-партнер EXECT Business Training, «независимо от того, прописывают ли ценности заново или нет, следующим этапом будет разработка кампании по информированию сотрудников. Это могут быть тренинги и семинары, рассылки, сообщения на информационных стендах, фотопостеры в офисе и т. д. В зависимости от корпоративной культуры и ценностей нужно выбирать каналы и способ донесения информации: ясно, что в высокотехнологичном стартапе с неформальной культурой общения ценности и коммуникация будут отличаться от тех, которые приняты в крупной госкорпорации. Кроме того, ежедневную работу нужно строить в привязке к ценностям компании, иначе слова останутся просто словами».

Примеры из практики компаний

Рассмотрим несколько проектов, иллюстрирующих процессы, описанные в этом разделе выше: глобальный проект «Территория огромных возможностей» (ОАО «ВымпелКом»), программа выравнивания HR-процессов при слиянии компаний (проект «Яркость в единстве», ООО «Тиккурила»), HR-брендинг при активном росте компании (проект «Три года на новой планете», компания «Дубль-ГИС») и подробная программа «Построение внутреннего HR-бренда в условиях роста и развития Группы компаний Хамина».

Несмотря на разность бизнес-практик, продукции или услуг, предлагаемых нашими номинантами потребителю, особенностей финансового состояния компаний или их корпоративных ценностей, можно найти много общего в представленных проектах, что является следствием решения ими определенных задач HR-брендинга.

Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?

Предпосылкой для проекта «Территория огромных возможностей» (ОАО «ВымпелКом», финалист Премии) явилось объединение активов двух крупнейших мировых телекоммуникационных компаний — VimpelCom Ltd. («ВымпелКом Лтд.») и Wind Telecom S.p.A. Был создан новый ведущий глобальный, транснациональный телеком-оператор с присутствием в 18 странах Европы, Азии, Африки и Северной Америки.

Таким образом, перед новой, объединенной корпорацией встала задача создать единую стратегию, сформулировать новые, единые цели и ценности, позволяющие осуществлять бизнес-взаимодействие. Важно было также предоставить возможность осуществлять кросс-культурные и кросс-функциональные взаимосвязи. Для отдельной бизнес-единицы, каковой теперь стало российское подразделение ОАО «ВымпелКом», было необходимо интегрироваться в общую структуру корпорации, и эта интеграция была невозможна без качественного информирования сотрудников о глобальных изменениях в компании.

Схожие условия были и у компании ООО «Тиккурила» (проект «Яркость в единстве», золото в номинации «Северная столица»), когда при объединении двух компаний в единого официального представителя концерна в России — компанию ООО «Тиккурила» — произошло буквальное столкновение бизнес-структур с разными корпоративными культурами, ценностями, ориентирами и целями, организационно-штатными единицами, системами мотивации, оплаты труда и оценками деятельности сотрудников. Как в текущей деятельности, так и в долгосрочной перспективе это приводило к многочисленным и неприятным проблемам, например к конфликтам между подразделениями и отделами, снижению лояльности работников к компании, текучести кадров и т. п.

Первостепенной целью для ООО «Тиккурила» стало выстраивание единой стратегии взаимодействия во всех пока еще раздробленных бизнес-подразделениях, своеобразное приведение этих дробей к общему знаменателю, то есть необходимо было создать единую высокомотивированную команду объединенной компании Tikkurila. Немаловажным было при этом повысить мотивацию, вовлеченность сотрудников, удовлетворенность их результатами труда и работой в компании.

Компания «ДубльГИС» (номинант Премии, проект «Три года на новой планете») буквально за три года совершила резкий скачок от небольшой региональной IT-фирмы до крупного федерального предприятия. На фоне бурного роста и развития филиалов компании по всей стране остро обозначилась необходимость нового, четкого и осознанного формулирования/переформулирования HR-бренда и выстраивания дальнейшей стратегии последовательного продвижения бренда «ДубльГИС» как работодателя. Увеличение числа подразделений, следовательно, и рост численности сотрудников происходили столь быстрыми темпами, что компания буквально не успевала своевременно обозначить существующие еще со времен основания идеи и ценности, довести до работников значимые правила поведения и понимание развития компании в будущем.

Именно поэтому главная цель HR-проекта «ДубльГИС» была сформулирована глобально, но совершенно адекватно происходящим в компании изменениям: «Создание сильного, привлекательного имиджа компании как работодателя». Сюда, как составные части, вошли задачи повышения узнаваемости бренда для соискателей, выработки универсальной системы взаимодействия с сотрудниками (в том числе потенциальными) во всех филиалах и подразделениях, объединения всех работников в едином информационном поле, сохранения имеющихся значимых эмоциональных связей и на уровне новой, расширенной компании (а значит, укрепление вовлеченности и лояльности сотрудников).

Предпосылки появления проекта еще одного участника «Премии HR-бренд 2011» в общем виде отразились уже в самом его названии: «Построение внутреннего HR-бренда в условиях роста и развития Группы компаний Хамина» (финалист Премии). Собственно, к 2010–2011 гг. Группа компаний Хамина имела в своем составе более десятка многопрофильных предприятий, общая численность сотрудников которых составляла более 2600 человек. Направления деятельности компаний были многообразны и разнонаправленны, охватывали различные секторы рынка, соответственно, требования к персоналу были дифференцированы и сегментированы. Непосредственно к этому времени были также реализованы масштабные проекты, потребовавшие массового набора персонала (было принято на работу более 1100 новых сотрудников) и, соответственно, единовременного формирования новых крупных коллективов. Кроме того, наметился риск высокой текучести персонала в ряде вновь появившихся бизнесов группы компаний (общественное питание, клининг, индустрия развлечений и т. п.), связанный с традиционно высокими ее показателями в названных отраслях.

Все эти факторы создавали сложности для формирования единой сильной корпоративной культуры, в том числе осознавалась принципиальная невозможность и даже нецелесообразность ее унификации. Глобальной целью Группы компаний Хамина стало поддержание и развитие единых стандартов и принципов корпоративной культуры и освоение дифференцированного подхода к HR-брендингу в различных предприятиях в условиях массового рекрутинга и повышения диверсифицированности деятельности группы компаний. Также необходимо было вовлечь новых сотрудников в производственную, корпоративную и общественную деятельность, обеспечить стабильность коллективов и, как результат, снизить текучесть персонала и по группе компаний в целом, и по предприятиям в отдельности.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

Целевой аудиторией стали все сотрудники, так как происходившие глобальные изменения затрагивали всех без исключения. Причем и у ОАО «ВымпелКом», и у ООО «Тиккурила», и у компании «ДубльГИС» в качестве дополнительных аудиторий были определены также соискатели, потенциальные работники и клиенты. Кроме этого, для ООО «Тиккурила» было важно наладить продуктивную коммуникацию с профсоюзными организациями. У Группы компаний Хамина целевая аудитория разделилась на две части — новых сотрудников команды, которых было необходимо адаптировать к корпоративной жизни и условиям работы в группе компаний, а также сотрудниковстарожилов, которые, по сути, стали проводниками корпоративных принципов и стандартов и лидерами вовлечения новых работников.

Компания «ДубльГИС» и Группа компаний Хамина также отметили такую важную характеристику целевой аудитории, как возраст: так, у Группы компаний Хамина доля сотрудников в возрасте до 27 лет составляет не менее 30 %, у «ДубльГИС» средний возраст сотрудников — 26 лет. Данная возрастная характеристика определила выбор инструментария для реализации задач проекта. В целом можно сказать, что рамки целевой аудитории в таких проектах задаются глобально, в соответствии с масштабностью стоящих перед компаниями задач.

Важно не только переформулировать или сформулировать заново EVP для сотрудников и соискателей, но также показать, какие перспективы профессионального и личностного развития появились у специалистов компании, продемонстрировать, что именно предоставляет дальнейший рост бизнеса для каждого работника. Кроме этого, возникающие возможности было важно показать также и внешним кандидатам, выстроив и/или переформулировав систему ценностных предложений, уже активно используя информацию об инновациях, происходящих в компании.

Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?

Во-первых, ООО «Тиккурила», компания «ДубльГИС», ОАО «ВымпелКом» и Группа компаний Хамина уделили огромное внимание формированию единого информационного пространства, были созданы специальные ресурсы для обмена опытом и коммуникации, доступные для всех сотрудников.

После формулирования ценностного предложения и стратегии продвижения HR-бренда началась работа над информированием целевой аудитории. Создание корпоративного онлайн-пространства — интранета — в качестве мощного средства осуществления единой коммуникации было выбрано во всех рассматриваемых нами проектах. Это позволило в кратчайшие сроки не только ознакомить всех сотрудников с актуальными новостями, но и погрузить их в атмосферу компании, непосредственно ознакомить с ее ценностями. (Кстати, все чаще и чаще компании выбирают новый формат подачи подобной информации: не текстовый, а преимущественно визуальный — ролики, фильмы, картинки, комиксы и т. п.) С помощью корпоративного портала оперативно публикуются новости, фоторепортажи, разнообразные интервью с топ-менеджерами, осуществляется обмен опытом и ознакомление с историями из первых рук.

ОАО «ВымпелКом», Группа компаний Хамина и компания «ДубльГИС» также активно используют данный ресурс для публикации информации о вакансиях.

  • ОАО «ВымпелКом» и «ДубльГИС» также воспользовались возможностями дополнительных сетевых ресурсов: у ОАО «ВымпелКом» заработала сеть контактов NetWorking (по аналогии с социальными сетями и профессиональными интернет-сообществами).

У компании «ДубльГИС» был создан внутренний сайт «Планета ДубльГИС», организованный в формате «социальная сеть/корпоративный блог», а также были использованы корпоративные аккаунты в LiveJournal, комьюнити «ДубльГИС» на Facebook, «ВКонтакте», корпоративный Twitter, видеоканал «2ГИС» на YouTube. Эти ресурсы позволили наладить быстрый обмен информацией уже между самими сотрудниками, дополнительную публикацию анонсов и новостей, результатов деятельности бизнес-единиц, видеороликов о каждой стране и/или регионе/городе присутствия. По сравнению с информацией на корпоративном портале контент, публикуемый на таких ресурсах, носит более личностный, инсайдерский характер, позволяет увидеть компанию глазами работника и оттого имеет высокую ценность для формирования и продвижения позитивного образа компании как работодателя для внешней аудитории.

Сетевые ресурсы Группы компаний Хамина были представлены в более широком спектре, отражая многопрофильность и разнообразие отдельных предприятий, входящих в нее. Тем не менее топовую позицию занял корпоративный портал Группы компаний Хамина, прочие ресурсы формировались как его сателлиты. В число ресурсов-спутников, безусловно, вошли аккаунты и комьюнити в наиболее популярных соцсетях (Facebook, «Одноклассники» и «ВКонтакте»).

  • Направленная работа с корпоративными СМИ. Так, ОАО «ВымпелКом» издало специальный выпуск журнала «БиЛайф» (в электронной версии), сделанный в виде путеводителя по «Большому Билайну» и странам его нынешнего присутствия с публикацией отзывов работников, что позволило дополнительно донести информацию до каждого сотрудника.

Компания «ДубльГИС» создала особый формат фоторепортажей о жизни того или иного подразделения или филиала с размещением на корпоративном сайте и портале, рассылкой и публикацией для размещения на внутренних информационных досках в офисах.

ООО «Тиккурила» наладила выпуск корпоративного бюллетеня с информацией об основных организационно-управленческих событиях в компании, с размещением вопросов и отзывов.

Группа компаний Хамина начала выпускать общекорпоративное издание «Наша компания» и профильные внутрикорпоративные издания отдельных предприятий («Гипроавтотранс», «ЭКРИ» и т. д.), что позволило осветить и донести до сотрудников информацию о наиболее важных событиях, происходящих в группе компаний, а также учесть возрастные различия персонала: традиционные СМИ позволяют информировать более старших по возрасту работников, в то время как молодежь преимущественно ориентирована на интернет-ресурсы.

Во-вторых, ООО «Тиккурила», компания «ДубльГИС», ОАО «ВымпелКом» и Группа компаний Хамина использовали различный инструментарий для обучения и адаптации новых сотрудников, обмена опытом, а также для материальной и нематериальной мотивации персонала.

  • Специальное мероприятие в компании. Корпоративное мероприятие может стать как мощнейшим инструментом для объединения сотрудников, так и площадкой для манифестирования и внедрения ценностей компании. Это к тому же и хороший фактор влияния на формирование вовлеченности и лояльности.

«День Компании в России», организованный ОАО «ВымпелКом», — это корпоративный тематический праздник, позволяющий сотрудникам ознакомиться с культурой других стран присутствия компании, лично пообщаться с топ-менеджерами компании, по дружиться с коллегами из других подразделений.

Аналогичную задачу решала и компания «Тиккурила», реализуя мероприятия, нацеленные на соединение культур разных компаний и объединение коллектива. Так, был организован профессиональный праздник «День строителя», явившийся адаптацией праздников объединенных компаний к концепции единой компании, с помощью праздника внедрялась корпоративная культура (мероприятие «Скажи коллеге спасибо»).

Компания «ДубльГИС» организует участие сотрудников в подготовке праздничных программ: запись видеоклипов, съемка мультфильма «Один день из жизни Александра Вадимовича», съемки в фильме «Городские истории», постановка вокальных и танцевальных номеров, киноконкурс «Короткий метр» (конкурс короткометражек, снятых работниками компании). Вручение наград происходит на главном корпоративном мероприятии — новогодней церемонии «Оскар». Группа компаний Хамина организует (как базовый праздник всей группы компаний) общекорпоративную Спартакиаду, к участию в которой также привлекаются и семьи сотрудников. Кроме того, в группе компаний проводятся субботники (апрель и октябрь), социальные и благотворительные акции (сбор вещей для малоимущих и нуждающихся, личные поздравления ветеранов с Днем Победы, поездки в подшефные интернаты и т. д.). Для сотрудников и членов их семей проходит ежегодный фотоконкурс «Кадры наших кадров»; для детей сотрудников также организуются специальные праздники (конкурсы детских рисунков, праздник в честь 1 сентября).

  • Организация обучения в компании. Это влияет и на создание единого коммуникационного пространства, и на адаптацию новых сотрудников (что немаловажно при бурном росте компании).

Компания «Тиккурила» приложила много усилий как раз к созданию разнообразных образовательных мероприятий (программа «Школа внутреннего обучения»). Они служили двум целям: как повышению лояльности сотрудников, обмену опытом между ними, так и выравниванию профессионального опыта, предоставлению всем работникам возможностей повышения своей квалификации и наращивания карьерного потенциала.

ОАО «ВымпелКом» проводит для сотрудников регулярное обучение и организует мероприятия по обмену опытом (начиная с глобальной конференции GSM 2.0, основной целью которой было знакомство топ-менеджеров и их совместная работа над концепцией дальнейшего развития группы компаний «ВымпелКом Лтд.»).

«ДубльГИС» организует ежегодный слет по обмену опытом как внутри профильных подразделений компании, так и общекорпоративного характера.

Группа компаний Хамина проводит общекорпоративные конференции для руководителей и коллективов отдельных предприятий по обмену опытом; также сформированы и работают методические объединения по отдельным функциональным направлениям, в деятельности которых принимают участие специалисты всех предприятий.

  • В процессе реализации всех упомянутых нами в этом разделе проектов были задействованы также методы рекламы и PR, направленные как на работу с сотрудниками (объявления в офисах и рабочих точках, листовки, плакаты, объявления и т. п.), так и на внешнюю аудиторию клиентов и потенциальных соискателей (публикации в прессе, сетевых сообществах и т. п.).

Каковы результаты проектов в цифрах?

  • Для ОАО «ВымпелКом» прежде всего стоит отметить масштаб охваченной проектом аудитории: только за первую неделю существования глобального интранет-сайта на нем было зарегистрировано более 15 000 пользователей, pdf-версия журнала «Билайф» была скачана более 50 000 раз, в празднике «День Компании» приняли участие более 6500 человек. Посредством внутреннего конкурса 76 сотрудников ОАО «ВымпелКом» (Россия) приняли предложение о релокации в другие страны.
  • По данным исследований ООО «Тиккурила», более 80 % сотрудников активно пользуются внутренними информационными источниками (корпоративный бюллетень, интранет); текучесть персонала компании в 2011 г. относительно 2009 г. снизилась на 22 %; количество увольнений по причине «отсутствие перспектив развития» сократилось в два раза; производительность труда по производству отдельных видов продукции к 2010 г. увеличилась на 37 %.
  • По данным компании «ДубльГИС» (2000 сотрудников), ежедневная посещаемость корпоративного сайта — 1500–2000 уникальных пользователей; 25 % сотрудников работают в компании более двух лет; 70 % топ-менеджеров работают в компании более трех лет.


    1 Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты. — М.: Юнайтед Пресс, 2011. С. 63.

    2 Там же. С. 68.