Финансовая система мотивации менеджеров

Финансовая система мотивации менеджеров  

Основополагающей целью управления любым коммерческим предприятием является максимизация благосостояния его собственников. Увеличение благосостояния собственника складывается из роста рыночной стоимости капитала, инвестированного им в компанию, и доходов, получаемых от распределения прибыли. Инвестор, вкладывая денежные средства в тот или иной бизнес, ожидает от своих инвестиций определенный уровень доходности, устанавливаемый в зависимости от цены возможного использования инвестируемого капитала в ином бизнес-проекте с аналогичным уровнем риска. Если суммарный доход инвестора (рост рыночной стоимости вложенного капитала и полученные доходы от распределения прибыли) превышает требуемый уровень, компания создает добавленную стоимость для своих собственников. В противном случае стоимость разрушается.

Идея предельно ясна на уровне предприятия, непосредственно управляемого собственником. Однако при делегировании функций управления  наемному менеджменту принцип максимизации благосостояния собственников теряет свою прозрачность, а реализация данной целевой установки связана с определенными проблемами.

В современных условиях собственники фактически не осуществляют контроль над деятельностью корпораций. Ограниченная информация в виде бухгалтерских отчетов и официальных пресс-релизов и отсутствие четких процедур оценки эффективности деятельности компаний затрудняет контроль собственников над использованием их капиталов. С другой стороны, менеджеры компаний зачастую не заинтересованы в повышении благосостояния акционеров, преследуя личные цели, в том числе из-за отсутствия конкретных ориентиров эффективности своей работы и адекватной мотивации в достижении заданных ориентиров.

Решение противоречий, присутствующих в практике корпоративного управления, имеет две составляющие: 1) совершенствование систем оценки эффективности деятельности предприятия и информационного обмена между его менеджментом и инвестиционным сообществом; 2) формирование адекватной системы мотивации и контроля менеджмента для достижения сбалансированности интересов управляющих и собственников.

В данной статье рассматривается один из вариантов создания дееспособной системы мотивации менеджмента на основе показателя экономической добавленной стоимости (economic value added – EVA), который устанавливается в качестве определяющего критерия эффективности деятельности компании.

Формирование финансовой основы системы мотивации менеджмента компаний должно быть направлено на достижение четырех основных целей:

1. Сбалансированность интересов менеджеров и акционеров. Размер вознаграждений, зарабатываемый менеджерами, должен зависеть от изменения благосостояния собственников компании. При этом особое внимание придается достижению сбалансированности интересов в долгосрочной перспективе во избежание ситуаций, когда менеджеры для получения более высоких вознаграждений активизируют текущие доходы акционеров в ущерб будущему росту компании. Реализация принципа выравнивания интересов заключается в правильном определении критериев успешной работы менеджеров и предоставлении им стимулов для реализации стратегий и осуществления инвестиций, направленных на максимизацию стоимости предприятия.

2. Достаточность мотивации. Стимулы, побуждающие менеджеров прилагать усилия к росту благосостояния собственников компании (в т.ч. работать интенсивнее, брать на себя риски, принимать непопулярные решения и т.п.), должны быть достаточно сильными.

3. Ограничение риска увольнений менеджеров. Установление прямой зависимости вознаграждений менеджеров от изменения благосостояния акционеров таит в себе высокий риск увольнений, так как снижение эффективности работы в краткосрочной перспективе под влиянием действия неблагоприятных макроэкономических факторов может повлечь уход менеджеров из компании. Это связано с тем, что менеджеры менее предрасположены к риску, чем акционеры. Инвесторы готовы принимать определенный риск в обмен на требование соответствующего уровня доходности при покупке акций компании, так как они могут снизить совокупный риск с помощью диверсификации своих капиталовложений. Менеджеры инвестируют свой человеческий капитал (т.е. опыт, знания, талант) в единственную компанию, в которой они работают, и не имеют возможностей диверсификации. Поэтому схемы премирования управленческого персонала должны строиться с учетом ограничения риска неполучения менеджерами вознаграждений до уровня, при котором вероятность их ухода из компании под воздействием неблагоприятных внешних факторов низка.

4. Экономичность. Целью создания системы премирования менеджеров, направленной на повышение эффективности деятельности управляемых ими корпораций, является максимизация акционерной стоимости, а не совокупного благосостояния акционеров и менеджеров. Поэтому размер вознаграждений, зарабатываемый менеджерами, должен быть приемлем с точки зрения собственников компании. Пропорции распределения стоимости между акционерами и менеджментом устанавливается в зависимости от ряда параметров: степени риска, которую менеджеры готовы принять на себя, вклада различных факторов производства (капитал и труд) в создание стоимости и др.

Одним из популярных инструментов повышения заинтересованности менеджеров в максимизации благосостояния акционеров является их стимулирование на основе предоставления грантов акций и/или опционов на акции компании. Однако подобные схемы премирования имеют ограниченную область применения. В основном они используются в рамках системы мотивации топ-менеджмента корпораций, и мало распространены на уровне бизнес-единиц ввиду слабой зависимости между результатами работы дивизиональных менеджеров и курсовой стоимостью акций. Кроме этого, не каждая компания в состоянии стимулировать своих менеджеров значительными грантами акций или опционов на акции.

  В общем случае, не всегда возможна привязка размера получаемого менеджером вознаграждения к курсовой стоимости акций компании. Поэтому в большинстве схем премирования, используемых в настоящее время, размер вознаграждения менеджера обычно устанавливается в зависимости от выбранной оценки достигнутого уровня эффективности компании.

Стандартная система выплаты вознаграждений (или бонус-план) имеет три основных параметра: 1) планируемый уровень эффективности, за достижение которого выплачивается целевой размер вознаграждения; 2) минимальный уровень эффективности, который должен быть обеспечен, прежде чем премиальные начинают выплачиваться (нижний предел); 3)  уровень эффективности, при котором размер выплачиваемого вознаграждения становится максимально возможным (верхний предел).

Таким образом, премиальные менеджеров зависят от результатов работы только в рамках установленного интервала эффективности. В зарубежной практике получила распространение схема «80 – 120», в которой за достижение минимального уровня эффективности в размере 80% запланированного уровня выплачивается 50% целевого бонуса, а при уровне эффективности в размере 120% запланированного выплачивается максимальное вознаграждение, равное 150% целевого бонуса. Дальнейшее повышение эффективности работы компании (свыше 120% от запланированного уровня) не оказывает влияния на размеры вознаграждений, выплачиваемых менеджерам.

Схемы премирования, основанные на подобном принципе, имеют ряд серьезных недостатков.

1. Связь с реальным изменением рыночной стоимости фирмы показателей, используемых для оценки эффективности работы компании (в основном – это операционная или чистая прибыль, реже рентабельность инвестиций или собственного капитала), достаточно слаба. Основной недостаток бухгалтерских оценок состоит в том, что они не учитывают стоимость используемого акционерного капитала. Вследствие этого сбалансированность интересов менеджеров и управляющих нарушается.

2. Определение максимального размера вознаграждения, которое может быть получено, предрасполагает менеджеров к определенным «злоупотреблениям». Например, если максимальный бонус получен уже по итогам 9-10 месяцев, менеджер не заинтересован в получении компанией дополнительной прибыли в текущем году. Поэтому в данном случае возможны как манипуляции с бухгалтерскими методами учета получаемых доходов, так и прямое стимулирование покупателей к отсрочке их заказов на начало будущего года. В обратном случае, если эффективность компании в текущем периоде низка, менеджеры будут стремиться выйти хотя бы на минимальный уровень, принимая решения, наносящие вред акционерной стоимости, например, о приостановке до начала следующего года финансирования расходов по выгодным инвестиционным проектам.

3. Ежегодная переустановка целей ослабляет мотивацию менеджеров к максимизации акционерной стоимости. Например, двум подразделениям компании установлен одинаковый целевой уровень эффективности. Первым подразделением целевой уровень в текущем году превышен, вторым – не достигнут. В соответствии со сложившейся практикой ежегодной корректировки целей в зависимости от фактического уровня эффективности менеджер первого подразделения будет «наказан» более высоким плановым заданием на следующий год.

Таким образом, рассмотренная выше модель премирования управленческого персонала компании обеспечивает достижение только двух целей мотивации: ограничения риска увольнений и стоимости применяемой схемы для акционеров. Проблемы выравнивания интересов и стимуляции менеджеров к максимизации благосостояния акционеров остаются при таком подходе нерешенными.

В качестве инструмента для достижения сбалансированности конфликтующих целей мотивации менеджмента предлагается формирование системы премирования на основе показателя экономической добавленной стоимости – EVA, определяемый как остаточная прибыль предприятия после вычета всех издержек, включая затраты на собственный и заемный капитал.

Базовая формула ориентированного на показатель EVA бонус-плана выглядит следующим образом:

(1)

где: бонус – вознаграждение менеджера за оцениваемый период; целевой бонус – бонус за достижение ожидаемой инвесторами величины EVA; DEVA – фактическое изменение EVA за оцениваемый период; EI – ожидаемое инвесторами изменение EVA за оцениваемый период; у – фиксированная доля отклонения фактического значения EVA от уровня, ожидаемого инвесторами, предназначенная для стимулирования менеджеров.

Основная идея такого подхода состоит в следующем. Менеджеры компании получают плановое вознаграждение (целевые бонусы) в случае, если в оцениваемом периоде компания добивается значения EVA, уже заложенного в цене на акции данной компании по состоянию на начало периода. Другими словами, менеджеры имеют право на целевой бонус, если они оправдывают ожидания инвесторов относительно эффективности деятельности компании. Если достигнутый в оцениваемом периоде показатель EVA превышает ожидаемый, благосостояние акционеров компании увеличивается за счет роста курсовой стоимости акций и (или) роста дивидендных выплат. Часть дополнительных доходов акционеров в определенной заранее пропорции идет на выплату более высоких вознаграждений менеджерам компании, причем размеры повышенных бонусов не ограничиваются. В обратном случае, если компания в оцениваемом периоде не обеспечила требуемую эффективность, менеджеры разделяют ответственность с акционерами, принимая на себя часть их потерь (вызванных тем, что реальная доходность акций меньше среднерыночной нормы доходности для инвестиций с аналогичным уровнем риска). Бонусы менеджеров опускаются ниже целевого уровня. Таким образом, данный подход должен обеспечивать более тесную связь выплаты вознаграждений менеджерам с изменением благосостояния акционеров.

Как следует из (1), ориентированный на EVA бонус-план имеет три ключевых параметра:

Целевой бонус. Устанавливается на основе уровня вознаграждения менеджеров сходных (аналогичных) компаний.

Ожидаемое изменение EVA(EI). Устанавливается на уровне, обеспечивающем акционерам доходность от своих инвестиций, оцененных по рыночной стоимости.

Интервал EVA. Используется для определения величины снижения EVA, которая делает совокупный доход инвесторов равным нулю, и, следовательно, приводит к нулю и бонусы менеджеров.

Стартовой точкой в определении величины EI изменения EVA, ожидаемого инвесторами, является фундаментальное уравнение стоимости компании V, которая определяется как сумма инвестированного капитала IC и приведенной (дисконтированной) суммы ожидаемых в будущем величин EVA.

Для количественной оценки ожидаемого изменения EVA рыночная стоимость разлагается на 2 составляющие:

1. стоимость текущей операционной деятельности (currentoperationsvalue– COV); 

2. стоимость будущего роста (futuregrowthvalue– FGV).

Величина COV показывает рыночную стоимость компании, которая формируется на основе рыночных ожиданий относительно стабильности текущего уровня EVA компании в долгосрочной перспективе.

Показатель FGV отражает рост (снижение) рыночной стоимости компании за счет рыночных ожиданий относительно изменения уровня EVA в будущих периодах по сравнению с текущим уровнем.

Рыночная стоимость компании может быть определена как сумма данных величин, т.е.: V= COV+ FGV.

Количественная оценка изменения величины EVA в предстоящем периоде, ожидаемого инвесторами, производится на основании предположения о том, что инвесторы рассчитывают на получение дохода от рыночной стоимости своих инвестиций (включающей как стоимость текущей операционной деятельности, так и стоимость будущего роста) не ниже средней стоимости капитала – WACC. Тогда ожидаемая инвесторами доходность может быть определена путем произведения средней стоимости капитала на рыночную стоимость фирмы, т.е.: WACC* V= WACC* (COV+ FGV).

Если цена на акции компании не содержит компонент FGV, ожидаемая инвесторами величина EVA остается на текущем уровне. Однако, часто ожидается изменение эффективности деятельности компании в будущем (например, за счет роста рентабельности бизнеса или изменения издержек используемого капитала), так что рынок прогнозирует изменение EVA компании в предстоящих периодах, которое отражается на курсовой стоимости акций.

Если дополнительная величина EVA, полученная компанией, распределяется между акционерами, показатель FGV имеет 3 компонента: 1) увеличение чистого денежного потока акционерам (DEVA₁); 2) увеличение COV = DEVA₁/WACC; и 3) изменение, если оно имеется, в FGV.

Если дополнительная величина EVAреинвестируется компанией (т.е. не распределяется между акционерами), доходность FGV имеет 2 компонента: 1) увеличение COV и 2) изменение, если оно имеется, в FGV. В данном случае стоимость текущей операционной деятельности увеличивается не только на DEVA₁/WACC, но и на DEVA₁, т.к. эта сумма прибавляется к инвестированному капиталу компании.

Если сделать допущение, что FGV = 0, оценить требуемое акционерами изменение EVA в предстоящем периоде достаточно просто. Достаточно знать среднюю стоимость капитала WACC и, исходя  из рыночной стоимости компании V, и величины EVA, полученной в предыдущем периоде, определить стоимость будущего роста.

Пример 1.

Инвестированный капитал компании Х на конец года составляет 2 млрд. руб., EVA – 60 млн. руб., средняя стоимость капитала WACC– 10 %. Рыночная стоимость  компании Vна конец года составляет 5 млрд. руб. Тогда:

COV = 2 млрд. руб. + 0,06 млрд. руб./ 0,1 = 2,6 млрд. руб.

  FGV = 5 млрд. руб. – 2,6 млрд. руб. = 2,4 млрд. руб.

WACC* FGV  =  2,4 млрд. руб. Ч 0,1 = 240 млн. руб.

Предположим, что FGV в следующем году не претерпит изменений. Каждый рубль EVA в будущем году сверх уровня текущего года добавляет 1 рубль к чистому денежному потоку акционерам (предположим, что дополнительная величина EVA будет выплачиваться акционерам) и 10 рублей (1 руб./0,1) к стоимости текущей операционной деятельности, или 11 рублей в целом. Таким образом, ожидаемое инвесторами увеличение EVAв следующем году составляет 21,8 млн. руб. (240 млн. руб./11 руб.).

Исходя из вышеизложенного, целевая EVA на следующий год должна быть установлена компанией на уровне 81,8 млн. руб. (60 млн. руб. + 21,8 млн. руб.).

Однако, если смягчить предположение о том, что DFGV1 = 0, идентификация рыночных ожиданий относительно изменения EVA компании в предстоящем периоде становится более сложной. На основе текущего уровня EVA инвесторы могут благоразумно пересмотреть свои прогнозы будущего роста эффективности компании. В этом случае, целевая EVA может завышать или занижать уровень эффективности, который в действительности требует рынок.

Одним из доводов необходимости принятия во внимание величины DFGV1 может случить тот факт, что течение времени приближает компанию к ожидаемым изменениям EVA. В данном случае, даже если ожидания инвесторов неизменны, приведенная стоимость ожидаемых изменений EVA будет увеличиваться.

Пример 2.

Для иллюстрации данной точки зрения предположим, что инвесторы ожидают увеличение EVA компании в следующем году на 1 млн. руб., и дальнейший ее рост на 3% ежегодно в долгосрочной перспективе. Средняя стоимость капитала компании составляет 10%. Тогда приведенная стоимость ежегодных улучшений EVA с темпом роста 3% в год составляет 1 млн. руб. / (0,10 – 0,03) = 14,29 млн. руб. Каждый дополнительный рубль EVA увеличивает стоимость компании на 11 рублей (см. пример 1). Таким образом:

FGV= 14,29 млн. руб. Ч 11 = 157,14 млн. руб.

WACC Ч FGV = 157,14 млн. руб. Ч 0,1 = 15,71 млн. руб. 

На основе требуемой доходности FGV, оцениваемой рынком в 15,71 млн. руб., использование предыдущего подхода дает DEVA = 15,71/11 = 1,43 млн. руб.

Однако известно, что инвесторы ожидают рост EVA в предстоящем периоде всего на 1 млн. руб. Следовательно, установление EVA в размере 1,43 млн. руб. в качестве целевого ориентира является ошибочным.                                        

Удельный вес FGV в рыночной стоимости компании также оказывает влияние на ожидаемое инвесторами изменение FGV. Если отношение FGV / V  выше аналогичного показателя других фирм, существуют предпосылки для формирования тенденции к уменьшению FGV в будущем, отражающий общий статистический феномен, известный как «правило возврата к средней величине». Следовательно, если доля FGV компании в ее рыночной стоимости значительно выше среднерыночного уровня, инвесторы могут ожидать снижение FGV, тем самым требуя повышенный размер EVA в предстоящем периоде.

Для многих компаний расходы на исследования и разработки и рост продаж ассоциируются со значительными изменениями в ожидаемых уровнях FGV, независимо от того, какой эффект они оказывают на текущее увеличение EVA.

К другим основным факторам, имеющим влияние на ожидания инвесторов относительно размера FGV в будущем, можно отнести инвестиции в «гудвилл», увеличение капитальной базы, рост общей доходности рынка в целом или конкретной отрасли.

Степень влияния указанных выше факторов в зависимости от отраслевой принадлежности компании может существенно варьировать. Для оценки воздействия различных факторов внутренней и внешней среды бизнеса на изменение FGV компании в будущем могут использоваться многофакторные модели, основанные на статистических данных.

Следующий элемент бонус-плана – величина интервала EVA. Он отражает величину снижения EVA компании с уровня, который обеспечивает инвесторам доходность, равную средней стоимости капитала WACC, до уровня, при котором доходы инвесторов становятся равными 0.

При условии FGV = const, уменьшение EVA на 1 руб. по сравнению с уровнем прошлого года вызывает снижение рыночной стоимости компании V на 1 руб. + 1 руб./WACC, или 1руб. Ч (1 + WACC)/WACC. Тогда:

интервал EVA = V  Ч WACC І / (1 + WACC).                (2)

Используя данные примера 1, получаем: интервал EVA = 5 млрд. руб. Ч 0,01/1,1 = 45,5 млн. руб. Таким образом, при EVA = 81,8 – 45,5 = 36,3 млн. руб., доходность инвестиций в компанию Х, оцененных по рыночной стоимости на конец текущего года, в будущем году будет равной нулю.

Однако, несмотря на то, что формула (2) обеспечивает теоретически правильное определение величины интервала EVA, практика показывает, что в результате ее применения значительно увеличивается риск увольнений менеджеров компании в случае снижения эффективности ее деятельности под воздействием неблагоприятных внешних экономических факторов.

Популярной альтернативой является установление интервала EVA на уровне, обеспечивающем 5%-ную вероятность получения менеджерами нулевых бонусов за трехлетний период. В результате интервал EVA увеличивается, снижается риск неполучения менеджерами вознаграждений, однако уменьшается доля избыточной величины EVA, направляемая на поощрение управленческого персонала по результатам успешной работы.

Заключительный элемент предлагаемой системы мотивации – целевой бонус – это вознаграждение, зарабатываемое менеджером в рамках ориентированного на EVA бонус-плана, если эффективность управляемой им компании в оцениваемом периоде соответствует ожиданиям инвесторов. Целевой бонус обычно устанавливается в процентах от оклада менеджера.

Однако возникает вопрос: насколько целевой бонус должен быть велик? Размер базовой оплаты труда (оклад + целевой бонус) должен обеспечивать привлечение и сохранение компанией квалифицированного управленческого персонала. Основным критерием здесь является уровень оплаты труда, который может быть предложен менеджеру с его квалификацией в фирмах – конкурентах на данной компании на рынке труда. Другим фактором, влияющим на размер целевого бонуса, является наличие различных форм мотивации менеджмента, применяемых компанией (гранты акций, опционов на акции, иные вознаграждения). Так, в компании, которая не использует иные формы мотивации, размер целевого бонуса должен быть выше, чем в случае, например, дополнительного стимулирования менеджеров путем предоставления им опционов на акции.

Для этих целей проводится сравнительный анализ схем вознаграждений, применяемых компаниями – конкурентами на рынке труда. Данный анализ позволяет определить размер целевого бонуса при достижении двух целей, рассмотренных ранее: 1) снижения риска увольнений менеджеров; 2) приемлемой стоимости схемы премирования с точки зрения акционеров.

После того, как основные элементы бонус-плана определены, начинается процесс его корректировки, внесения уточнений и дополнений для достижения баланса между конфликтующими целями мотивации менеджмента.

Предоставление менеджерам мощных стимулов для повышения эффективности их работы может быть реализовано разными способами. Одним из вариантов является применение схемы, подразумевающей высокую долю участия менеджеров в распределении стоимости, созданной компанией сверх ожидаемого инвесторами уровня (т.е. интервал EVA сокращается). Однако данная схема одновременно делегирует высокую степень ответственности за возможное снижение эффективности работы компании. Вероятность получения менеджерами по итогам работы нулевых бонусов, а соответственно, и риск увольнений, возрастают.

В качестве иного варианта может быть использовано увеличение размеров целевых бонусов с одновременным снижением окладов управляющих. Базовая оплата труда по-прежнему останется на конкурентном уровне. Однако, как и в первом случае, риск увольнений при снижении эффективности деятельности компании будет значительным.

Альтернативой является повышение размеров целевых бонусов без изменения окладов управляющих. Данный подход обеспечивает достаточную мотивацию и снижает риск увольнений, но вместе с этим приводит к нежелательному росту стоимости применяемой схемы вознаграждений с точки зрения акционеров.

Таким образом, возможны различные варианты построения схемы премирования управленческого персонала на базе ориентированного на показатель EVA бонус-плана в зависимости от условий конкретной компании.

При этом необходимо принимать во внимание наличие иных схем мотивации менеджмента. Если на корпоративном уровне управления премирование на основе EVA часто используется в комбинации с опционами на акции компании, то на дивизиональном уровне управления бонус-план занимает доминирующее положение. Кроме того, не следует забывать, что существуют стимулы, носящие неденежный характер, и зачастую они имеют значительное влияние на поведение менеджеров.

В рамках процедуры корректировки для снижения степени риска, делегируемого менеджерам, обычно вводится четвертый, дополнительный параметр бонус-плана. Это так называемый «бонус-банк». Его сущность заключается в следующем. Вознаграждения, зарабатываемые менеджерами, аккумулируются в бонус-банке. По итогам каждого периода управляющему из банка выплачивается сумма в зависимости от размера банка на данный момент и в соответствии с определенным правилом. Наиболее распространено следующее: Из банка выплачивается сумма в размере целевого бонуса плюс S от превышения баланса банка над размером целевого бонуса. Если баланс банка меньше целевого бонуса, выплачивается вся сумма, накопленная на данный момент в банке. Если баланс банка отрицательный, вознаграждение менеджеру не выплачивается. Пример использования схемы премирования, предполагающей формирование бонус-банка, приведен в таблице 1.

Как следует из приведенной таблицы, за любой период выполняется равенство:

заработанный бонус = выплаченный бонус + изменение баланса банка.

Так, за период с 1999 по 2002 г. менеджером было заработано вознаграждение в размере 3900 тыс. руб., из которого в течение периода выплачено 3866,7 тыс. руб. На конец 2002 года осталась не выплаченной сумма бонуса в размере 33,3 тыс. руб.

Использование бонус-банка позволяет осуществление более равномерных выплат вознаграждений менеджерам. Часть дополнительных премиальных, зарабатываемых менеджерами в рамках ориентированного на EVA бонус-плана, в периоды, когда эффективность работы компании превышает ожидаемый инвесторами уровень, идет на пополнение бонус-банка. Выплаты из денежного фонда бонус-банка производятся в периоды, когда эффективность работы компании опускается ниже целевого уровня. 

На корпоративном уровне управления существует достаточно конкретная процедура определения целевого роста EVA на базе имеющихся данных о рыночной стоимости компании V, размера инвестированного капитала IC, средней стоимости капитала WACC и показателя EVA в базовом периоде. Ключевым элементом данной процедуры является идентификация стоимости будущего роста компании (FGV) и оценка прогнозируемого рынком изменения FGV в предстоящем периоде.

Ввиду того, что достоверная информация о рыночной стоимости подразделений компании в большинстве случаев отсутствует, процесс формирования для дивизиональных менеджеров ориентиров целевого роста эффективности управляемых ими бизнес-единиц затруднен. Однако локализация применения ориентированного на EVA бонус-плана только в рамках корпоративного центра вряд ли принесет ощутимый эффект в повышении эффективности работы компании. Поэтому необходим механизм реализации бонус-плана на дивизиональном уровне.

Наиболее очевидным способом является определение целевого роста EVA для конкретного подразделения или в зависимости от объема инвестированного в него капитала IC, или от стоимости его текущей операционной деятельности (COV). При этом определяется удельный вес подразделений в совокупной величине инвестированного капитала или COV компании, и на основании полученных пропорций устанавливаются дивизиональные уровни целевого роста EVA (в виде приходящейся на конкретное подразделение процентной доли целевого роста EVA, установленного для компании в целом).

Оба варианта имеют серьезные недостатки, которые выражаются в несправедливом распределении корпоративной величины целевого роста EVA между отдельными бизнес-единицами. Определение плановых заданий для дивизиональных менеджеров в зависимости от объема используемого ими капитала не учитывает различий в текущих уровнях эффективности отдельных подразделений. Данный подход дает преимущество менеджерам подразделений с высоким значением EVA в базовом периоде. Использование в качестве критерия COV обеспечивает противоположный результат. Целевой уровень роста эффективности оказывается заниженным для подразделений с отрицательной EVA в базовом периоде.

В качестве решения возникающих противоречий обычно предлагается для каждого подразделения использовать из двух величин (инвестированного капитала и COV) ту, которая является наибольшей. Если COV > IC, степень участия бизнес-единицы в обеспечении требуемого роста корпоративной эффективности определяется на основе COV, в обратном случае – на основе инвестированного капитала.

В таблице 2 приведены результаты дивизионального распределения величины целевого роста EVA компании, имеющей 5 подразделений, на основе указанных выше способов.

Последний подход наиболее сбалансирован и приносит достаточно корректные результаты в распределении EVA-целей между подразделениями компании. Однако отсутствие данных о FGVбизнес-единиц все же вносит определенные искажения в процесс планирования.

В некоторых случаях возможность оценки рыночной стоимости подразделений компании существует. Это возможно, если корпоративные бизнес-единицы сформированы на основе отраслевой принадлежности. Для проведения такой оценки разрабатываются регрессионные модели, позволяющие на основании статистических данных определить, как бы рынок оценил компанию, имеющую такой же размер инвестированного капитала, EVA-эффективность и отраслевую принадлежность, как и рассматриваемая корпоративная бизнес-единица.

Таким образом, если рыночная стоимость подразделений компании может быть оценена достаточно корректно, то дивизиональное распределение корпоративной величины целевого роста EVA предпочтительнее производить на основе рыночных критериев. Однако, для построения адекватной модели необходимо наличие соответствующей информации о компаниях, которые могут быть использованы в качестве рыночных аналогов для оцениваемых бизнес-единиц. К сожалению, необходимый объем информации для построения качественной регрессионной модели не всегда бывает доступным. Кроме того, корректная оценка рыночной стоимости подразделений, организованных по географическому принципу, практически не возможна.          

Применение ориентированного на показатель EVA бонус-плана в качестве основы для стимулирования менеджмента компании позволяет улучшить качество принимаемых менеджерами решений и добиваться значительных результатов в повышении акционерной стоимости. Однако существует ряд ограничений данной модели.

В частности, различная предрасположенность к риску менеджеров в зависимости от их менталитета и корпоративных традиций может оказывать серьезное влияние на действенность подобной системы мотивации. Например, в некоторых высоко цикличных отраслях экономики такой бонус-план не может обеспечить сильную мотивацию менеджмента без высокого риска увольнений или чрезмерной стоимости данной схемы вознаграждений с точки зрения акционеров.

Кроме того, показатель EVA – не лучшая оценка эффективности для вновь создаваемых предприятий или операций на новых рынках.

Необходимо также отметить, что разработка ориентированного на показатель EVA бонус-плана является частью формирования комплексной системы управления на основе принципов управления стоимостью. Глубокое осознание менеджерами этих принципов, а также четкие и понятные процедуры калькуляции EVA на разных уровнях управления повышают шансы на успех рассмотренной схемы мотивации управленческого персонала.  

Версия для печати