Библиотека управления

Теория игр для создания продуманной системы стимулирования

Авинаш Диксит и Барри Нейлбафф ; пер. Н. Яцюк Глава из книги «Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

Почему социалистическая модель экономики оказалась настолько неудачной? Пятилетние планы Сталина и его преемников, разработанные самым тщательным образом, сорвались из-за неадекватной системы стимулирования труда рядовых работников и руководителей. Еще важнее то, что эта система вознаграждала людей не за качественную работу, а за простое выполнение нормы. У людей не было стимула проявлять инициативу или предлагать новаторские решения, зато были причины для того, чтобы при любой возможности «срезать углы», например гнаться за количеством в ущерб качеству. В Советском Союзе даже был распространен такой язвительный афоризм: «Они притворяются, что платят нам, а мы делаем вид, что работаем».

В рыночной экономике действует более естественный механизм стимулирования — стремление к получению прибыли. Компания, которой удается сократить издержки или вывести на рынок новый продукт, получает более высокую прибыль, тогда как отстающие компании терпят убытки. Однако и эта система работает неидеально. Далеко не каждый рядовой сотрудник или менеджер компании в полной мере испытывает на себе влияние конкуренции, бушующей на рынке, поэтому топ-менеджерам приходится изобретать свою систему кнута и пряника, для того чтобы добиться от подчиненных необходимой эффективности труда. Когда две компании совместно работают над каким-то проектом, у них возникает еще одна проблема — разработать контракт, который помог бы им должным образом разделить стимулы.

На ряде примеров мы объясним, что необходимо для создания продуманной системы стимулирования.

Стимулирование усилий

Для автора чтение корректуры — самый утомительный этап создания книги.

Позвольте кратко объяснить суть этого процесса тем читателям, которые с ним не знакомы. Окончательный вариант рукописи отправляется в наборный цех, где делают пробный оттиск книги. В наше время все необходимые операции выполняются в электронном виде, поэтому ошибок сравнительно мало, но зато встречаются пропущенные слова и строки, неправильное размещение некоторых фрагментов текста, разрыв строк и страниц в неподходящих местах и так далее. Кроме того, для автора это последняя возможность исправить стилистические и даже логические ошибки. Следовательно, автор должен внимательно вычитать корректурный оттиск текста, сравнивая его со своей рукописью, а также найти и отметить все ошибки, которые должен исправить наборщик.

Автор читает один и тот же текст в сотый раз, поэтому неудивительно, что у него притупляется взгляд и он пропускает некоторые ошибки. Следовательно, лучше нанять кого-то для вычитки текста. Хороший студент может не только найти типографские ошибки, но и обнаружить и сообщить автору о более существенных стилистических и логических ошибках.

Однако привлечение студента для вычитки корректуры книги приводит к возникновению новых проблем. У автора есть естественный стимул постараться, чтобы в его книге было как можно меньше ошибок; у студента такого стимула нет. Так возникает необходимость в создании правильной схемы стимулирования; как правило, она подразумевает оплату труда в зависимости от качества выполненной работы.

Автору необходимо, чтобы студент обнаружил буквально все типографские ошибки, имеющиеся в тексте. Однако единственный способ определить, насколько хорошо он справился с этой задачей, — самому все тщательно проверить, но это лишает смысла наем студента. Усилия, которые тратит студент на выполнение работы, не поддаются непосредственному наблюдению: он уносит материал с собой и возвращается примерно через неделю со списком обнаруженных ошибок. Еще хуже то, что результат работы студента невозможно увидеть сразу. Автор узнает о том, какие ошибки в его книге студент пропустил, только когда кто-то другой прочитает книгу, найдет ошибки и сообщит о них (а это может произойти через несколько месяцев и даже лет после выхода книги из печати).

Таким образом, у студента есть стимул уклониться от выполнения работы: просто подер жать материалы у себя несколько дней, а затем сказать автору, что никаких ошибок в тексте нет. Следовательно, недостаточно просто назначить студенту фиксированную плату за выполнение этой работы. Однако когда вы предложите сдельную оплату (за каждую найденную ошибку), это может вызвать опасение, что если наборщик сделал свою работу идеально, то студент потратит неделю или даже больше времени на выполнение работы, за которую ничего не получит. Поэтому он может отказаться от работы на таких условиях.

Здесь мы снова имеем проблему асимметричной информации. Автор находится в невыгодном положении с точки зрения информации: у него нет возможности наблюдать за тем, как студент выполняет работу. Усилия, которые вкладывает студент в выполнение работы, — это не нечто присущее ему от рождения, его сознательный выбор. Следовательно, это не проблема неблагоприятного отбора1. Скорее здесь можно вспомнить пример с домовладельцем, который застраховал свой дом и начал забывать о том, что нужно закрывать окна и запирать двери на замок. Страховые компании рассматривают такое поведение как в высшей степени недобросовестное и даже придумали для этого специальный термин — моральный риск.

Экономисты и специалисты по теории игр более спокойно относятся к такому поведению.

Они считают вполне естественным, что люди реагируют на стимулирующие факторы, с которыми сталкиваются, отслеживая собственные интересы. Если они могут безнаказанно увиливать от работы, так они и сделают. Чего еще можно ожидать от рациональных игроков? Ответственность за создание эффективной схемы стимулирования лежит на другом игроке.

Моральный риск и неблагоприятный отбор — разные проблемы, однако у методов их решения есть нечто общее. Подобно тому как механизмы скрининга должны учитывать ограничение совместимости стимулов и ограничение участия, то же самое касается и систем поощрительной оплаты труда, которые призваны решить проблему морального риска.

Фиксированная оплата труда не решает вопрос стимулирования, а сдельная — вопрос участия. Следовательно, система оплаты труда должна представлять собой компромисс между этими двумя крайностями; в нашем примере с вычиткой текста это была бы фиксированная сумма плюс бонус за каждую ошибку, которую найдет студент. Такая схема обеспечила бы студенту гарантию общей суммы вознаграждения, достаточно привлекательной для того, чтобы он взялся за выполнение работы, а также серьезный стимул для того, чтобы вычитывать текст очень внимательно.

Не так давно один из нас (Авинаш Диксит) нанял студента для вычитки корректуры книги из 600 страниц. Он предложил студенту фиксированную сумму 600 долларов (по одному доллару за страницу), а также оплату по результатам: по одному доллару за каждую найденную ошибку. (Студент нашел 274 ошибки.) На выполнение этой работы ему понадобилось около 70 часов, так что он зарабатывал в среднем по 12,49 доллара в час — вполне достойная оплата по студенческим меркам. Мы не утверждаем, что эта схема оказалась оптимальной или наиболее выгодной для Авинаша. Результат тоже был вполне приемлемым, но не идеальным: с того времени обнаружилось еще 30 ошибок, которых не заметил студент2. Тем не менее этот пример иллюстрирует общую идею смешивания разных систем оплаты, а также показывает, как эта идея работает на практике.

Мы видим, что одни и те же принципы применяются во многих профессиях и при заключении многих контрактов. Как оплачивать труд разработчика программного обеспечения и копирайтера? Трудно отслеживать, как они расходуют рабочее время. Если такие специалисты играют во время работы в настольный футбол, просматривают сайты или машинально чертят какие-то рисунки — это творческий процесс или просто увиливание от работы? Важно также то, что еще труднее оценить интенсивность усилий, потраченных на выполнение работы. Один из способов решения этой проблемы — поставить оплату труда в зависимость от успеха проекта и успеха компании, а это можно сделать с помощью акций компании или фондовых опционов. Основной принцип выглядит так: использовать сочетание базовой оплаты и поощрительного вознаграждения в зависимости от результата. Этот же принцип в еще большей степени применим к оплате труда руководителей высшего уровня. Разумеется, как и во всех остальных случаях, такими системами стимулирования труда можно манипулировать, но общий принцип, лежащий в их основе, остается неизменным.

Специалисты по теории игр, экономисты, бизнес-аналитики, психологи и другие специалисты изучили множество случаев расширения и практического применения этого принципа.

Как составить стимулирующий контракт

Наблюдать за действиями или усилиями работника невозможно, следовательно, оплату труда нельзя ставить в зависимость от его трудовых усилий, хотя работодателю необходимы именно большее количество усилий или усилия более высокого качества. Денежное вознаграждение должно быть основано на критериях, поддающихся наблюдению, например на результатах работы или прибыли работодателя. Если бы существовало безупречное и неизменное взаимно-однозначное соответствие между поддающимися наблюдению результатами и не поддающимися наблюдению действиями, лежащими в их основе, было бы возможно организовать совершенную систему контроля над трудовыми усилиями. Но в реальной жизни результат зависит не только от затраченных усилий, но и от других факторов.

Рассмотрим в качестве иллюстрации пример. Прибыль страховой компании зависит от агентов по продаже страховых полисов и агентов по страховым требованиям, а также от ценообразования и матушки-природы. Если на протяжении сезона бушует много ураганов, уровень прибыли страховой компании снизится, как бы усердно ни работали ее сотрудники. На самом деле у них будет даже больше работы из-за большего числа страховых требований.

Однако измеримый результат — не совсем безупречный индикатор усилий, не поддающихся наблюдению. Эти два показателя действительно взаимосвязаны, поэтому стимулирующие выплаты по результатам труда оказывают определенное влияние на уровень трудовых усилий, но не способствуют повышению эффективности. Вознаграждение сотрудника за хорошие результаты работы — это отчасти и вознаграждение за удачу, а взыскание штрафов за плохие результаты — наказание за невезение. Если в работе присутствует слишком большой элемент случайности, связи между оплатой труда и трудовыми усилиями почти нет, поэтому оплата по результатам оказывает совсем незначительное воздействие на количество затраченных усилий. Следовательно, в таких случаях не стоит применять стимулирующую систему оплаты труда по результатам. Напротив, если элемент случайности выражен слабо, можно прибегнуть к более сильным и четким стимулам.

Нелинейные системы стимулирования

Характерная особенность многих систем стимулирования (таких, как оплата работы корректора за каждую найденную ошибку, фиксированный процент от продаж, который выплачивается продавцу, или вознаграждение в виде акций компании в размере, составляющем определенную долю от прибыли) — их линейность: увеличение размера оплаты находится в прямой зависимости от повышения эффективности труда. Но существуют и другие системы оплаты, которые носят явно выраженный нелинейный характер. Самое очевидное решение сводится к выплате бонуса в случае, если полученный результат превышает установленный предел или норму. Каковы относительные преимущества бонусной системы по сравнению с линейной или пропорциональной системой оплаты труда?

Рассмотрим бонусную систему в контексте работы агента по продажам, которому выплачивается достаточно низкая фиксированная сумма, если он не выполняет норму продаж на протяжении года, и более высокая фиксированная сумма, если он выполняет норму. Для начала предположим, что эта норма такова, что, приложив много усилий, сотрудник имеет шанс ее выполнить, но если хотя бы немного ослабит усилия, вероятность этого существенно снизится. В таком случае бонус создает мощный стимул: агент по продажам либо много заработает, либо много потеряет — в зависимости от того, как именно он решит действовать: работать усердно или увиливать от работы.

А теперь предположим, что норма выработки установлена на таком высоком уровне, что у агента по продажам практически нет шанса выполнить ее, даже приложив к этому сверхчеловеческие усилия. В таком случае не будет никакого смысла стараться изо всех сил ради бонуса, который он вряд ли получит. Кроме того, на протяжении года могут измениться обстоятельства, превратив то, что казалось правильно рассчитанной нормой, в слишком жесткие и поэтому неэффективные требования.

Рассмотрим в качестве иллюстрации такой пример. Предположим, на весь год установлена норма продаж, которую нельзя назвать абсурдно высокой, но в первом полугодии агенту по продажам просто не везет, что снижает вероятность выполнения годовой нормы за оставшиеся шесть месяцев. Это заставит агента сдаться и до конца года не прилагать особых усилий для получения результата, что противоречит интересам работодателя. Напротив, если агенту по продажам сопутствует удача и уже в июне он выполняет годовую норму, он тоже может расслабиться в оставшийся период, поскольку дальнейшие усилия не принесут ему дополнительного вознаграждения в текущем году. На самом деле агент по продажам может договориться с некоторыми клиентами о том, чтобы отложить выполнение их заказов до следующего года, чтобы у него была возможность начать год с хорошей перспективы выполнения годовой нормы. Это тоже вряд ли соответствует интересам работодателя.

Все эти примеры иллюстрируют недостатки многих нелинейных систем оплаты. Они должны быть тщательно продуманы, иначе предусмотренные в них стимулы окажутся неэффективными. Кроме того, такими системами можно манипулировать. Возможно, линейные системы и не обеспечивают дополнительных стимулов в нужные моменты, зато они гораздо более устойчивы к изменению обстоятельств и злоупотреблениям.

На практике часто используются сочетания линейных и нелинейных систем. Например, агенты по продажам, кроме бонуса за выполнение установленной нормы, получают комиссионные в виде процента от продаж. За достижение еще более высоких показателей, скажем 150 или 200 процентов от базовой нормы, выплачиваются более высокие бонусы. Такое сочетание разных систем стимулирования позволяет достичь определенных целей в плане выполнения и перевыполнения нормы выработки, но исключает риск появления более серьезных проблем.

Принцип кнута или принцип пряника

У стимулирующей системы оплаты труда есть два ключевых аспекта: средняя ставка оплаты труда, которой должно быть достаточно для того, чтобы выполнить ограничение участия, и разница между оплатой за высокие и низкие результаты, что создает стимулы для приложения более интенсивных или более качественных усилий. Чем больше эта разница, тем сильнее стимул.

Даже если эта разница представляет собой постоянную величину, стимулирующая система оплаты труда может выступать либо в качестве кнута, либо в качестве пряника. Представьте себе, что разница между оплатой за высокие и низкие результаты составляет 50 (при средней ставке оплаты 100). В системе поощрения по принципу пряника сотрудник почти все время получает вознаграждение 99 и 149 — если работает чрезвычайно эффективно. При таком вознаграждении за высокую эффективность требуемый результат установлен на столь высоком уровне, что вероятность обеспечить этот результат составляет всего два процента, причем при условии, что сотрудник приложит к этому необходимые усилия. Напротив, в системе поощрения по принципу кнута сотрудник почти все время получает 101, но при крайне низкой эффективности труда его ждет наказание в размере 51. В этом случае предельное значение низкой эффективности установлено на таком низком уровне, что вероятность обеспечить требуемый результат составляет всего два процента при условии, что будут приложены необходимые усилия. Хотя эти системы воспринимаются по-разному, и разница в оплате, и средняя ставка в обеих одна и та же.

Средняя ставка оплаты труда определяется ограничением участия, то есть тем, какое вознаграждение работник мог бы получить в другом месте. Работодатель стремится платить работнику как можно меньше, для того чтобы увеличить свою прибыль. Он может сознательно искать работников, у которых нет более достойных альтернатив, однако не исключено, что у тех, кто соглашается на такую низкую оплату, и уровень квалификации низкий — и здесь возникает проблема неблагоприятного отбора.

Работодатель может ограничить имеющиеся у работников возможности. Именно это сделал в свое время Сталин. Советское государство не платило своим работникам достойную зарплату даже тогда, когда они делали свое дело очень хорошо, а тот, кто не подчинялся, отправлялся в Сибирь. Эти люди не могли покинуть страну, поэтому не имели внешних возможностей.

Такая система поощрения могла бы оказаться вполне эффективной в том смысле, что создавала мощные стимулы и не требовала особых затрат. Но она потерпела крах, поскольку система наказания не была жестко привязана к трудовым усилиям. Люди поняли, что их могут обвинить и наказать независимо от того, работают ли они усердно или увиливают от работы, поэтому по большому счету у них не было стимула много работать. К счастью, частные работодатели и даже государственные структуры в современных демократических странах не могут устраивать такой произвол и ограничивать альтернативные возможности работников.

Проанализируем в этом свете схемы выплаты вознаграждения генеральным директорам компаний. Компании выплачивают СЕО огромные деньги в качестве поощрительного вознаграждения, если под их руководством получают высокую прибыль. Однако вознаграждение столь же высоко, когда результаты удовлетворительны, и для СЕО предусмотрен даже так называемый золотой парашют в случае банкротства компании. Среднее этих огромных сумм, рассчитанное с учетом вероятности возможных результатов, намного превышает то вознаграждение, которое действительно необходимо, чтобы эти люди взялись за соответствующую работу. Если говорить на языке теории игр, ограничение их участия перевыполнено во много раз.

Такая ситуация сложилась из-за конкуренции между компаниями за кандидатов на должность СЕО. По сравнению с такими альтернативами, как вождение такси или игра в гольф на пенсии, вознаграждение СЕО намного превышает сумму, необходимую для того, чтобы человек остался на работе. Но если другая компания готова заплатить 10 миллионов долларов независимо от того, как будут развиваться события, тогда ограничение участия в вашей компании придется сравнивать не с перспективой вождения такси или игры в гольф, а с возможностью получения 10 миллионов долларов в другой компании. В Европе, где СЕО платят намного меньше, у компаний все равно есть возможность нанимать и мотивировать генеральных директоров. Но даже эта более низкая оплата перевешивает перспективу игры в гольф, а поскольку многие кандидаты не хотят переезжать в США, ограничение участия следует учитывать в сравнении с другими европейскими компаниями.

Множественность аспектов стимулирующей оплаты труда

До сих пор мы рассматривали ситуации, в которых шла речь о выполнении только одной задачи, такой как корректура текста книги или продажа продукта. В реальной жизни в каждой ситуации, в которой используется та или иная система стимулирования, наличествует множество разных аспектов: много задач, много работников (и даже много работников, одновременно занимающихся выполнением одной задачи или нескольких похожих задач), а также возможность появления информации о полученных результатах в долгосрочной перспективе. Система стимулирования должна учитывать взаимодействие между всеми этими аспектами. Создание такой системы требует достаточно сложного анализа, но существуют и довольно простые принципы. Рассмотрим некоторые из них.

Задачи карьерного роста

Если работник планирует занимать соответствующую должность несколько лет, в первые годы его может мотивировать не столько немедленное денежное вознаграждение (или вознаграждение в виде акций компании), сколько перспектива повышения заработной платы и продвижения по карьерной лестнице в будущем, то есть стимулы, рассчитанные на весь период работы. Такие факторы более значимы для людей, ориентированных на длительный период работы в данной компании, и не столь важны для работников, которые в ближайшем будущем выйдут на пенсию. Еще менее значимы эти факторы для молодых людей, которые только начинают выходить на рынок труда и планируют несколько раз поменять место работы, чтобы найти свое дело. Такой стимул, как продвижение по карьерной лестнице, наиболее весом для молодых специалистов, занимающих должности низшего и среднего уровня. Вот пример из нашего опыта: для ассистентов профессоров перспектива заключения бессрочного контракта и дальнейшего продвижения — гораздо более сильный стимул, чем повышение заработной платы в рамках текущей должности.

В примере со студентом, выполняющим корректуру текста книги для своего преподавателя, может предполагаться и более долгосрочное взаимодействие, потому что этот преподаватель — научный руководитель студента или потому что студенту могут понадобиться рекомендации этого преподавателя при поступлении на работу, требующую аналогичных навыков. Такие задачи карьерного роста способны снизить значимость немедленного денежного вознаграждения. Студент хорошо выполнит порученную ему работу ради косвенного будущего вознаграждения, такого как более внимательное отношение к его научной работе и более благоприятные рекомендации. Преподавателю даже не придется специально оговаривать все эти условия: в университетской среде все понимают правила более крупной игры, в которую там играют.

Повторяющиеся отношения

В процессе длительной занятости один работник многократно выполняет одни и те же действия. В каждом случае присутствует элемент случайности, который делает результат не совсем точным показателем затраченных усилий. Следовательно, стимулы не могут быть совершенными. Но если удача не подчиняется никакой закономерности, тогда по закону больших чисел средний результат можно считать гораздо более точным показателем среднего объема затраченных усилий. Работодатель может поверить в тяжелую судьбу работника один раз, но такой аргумент, как постоянное невезение, гораздо менее убедителен.

Оплата в зависимости от эффективности работы

Вы рассматриваете возможность нанять нового сотрудника на одну из должностей в своей компании. Она требует добросовестных усилий, а хорошо выполненная работа стоит, по вашему мнению, 60 тысяч долларов в год. Кандидат, которого вы рассматриваете на эту должность, предпочел бы не очень напрягаться на работе; для него приложение дополнительных усилий связано с определенными психическими и даже физическими издержками, которые он оценивает в 8000 долларов в год.

Вам необходимо заплатить этому кандидату достаточно для того, чтобы он согласился работать в вашей компании, и еще оплачивать его работу так, чтобы у него был стимул усердно трудиться. На рынке труда достаточно бесперспективных должностей, которые не требуют особых усилий и за которые платят по 40 тысяч долларов. Вам необходимо предложить больше.

Если говорить о мотивации усилий, у вас нет возможности определить, насколько добросовестно работает этот сотрудник. Если он не прилагает к выполнению своей работы требуемых усилий, есть небольшая вероятность того, что результат будет довольно плохим и вы это заметите. Предположим, вероятность такого развития событий составляет 25 процентов. Какая стимулирующая оплата заинтересует этого сотрудника в том, чтобы он прилагал требуемые усилия?

Вы можете предложить кандидату на эту должность такое соглашение: «Я буду платить вам немного больше, чем вам предложат в других местах, пока не обнаружится, что вы пытаетесь увиливать от работы. Но когда это произойдет, я уволю вас и сообщу о вашем недостойном поведении другим работодателям, после чего вы больше никогда не сможете заработать больше базовой заработной платы в размере 40 тысяч долларов».

Каким должен быть размер заработной платы, для того чтобы риск потерять работу удержал сотрудника от обмана? Совершенно очевидно, что вы должны платить ему больше 48 тысяч долларов — в противном случае кандидат возьмется за эту работу, только если планирует выполнять ее недобросовестно. Вопрос в том, насколько больше этой суммы вам следует ему платить. Обозначим эту дополнительную сумму как Х; общий размер заработной платы составит 48 000 + Х. Это означает, что данный работник получит на вашей должности на Х долларов больше, чем у других работодателей.

Предположим, этот сотрудник все-таки сможет обманывать вас на протяжении одного года. За этот год он не понесет субъективных издержек в связи с необходимостью прилагать дополнительные усилия, а значит, получит выгоду, эквивалентную 8000 долларам. Но в то же время риск того, что его поймают и он потеряет Хдолларов и в этом году, и во все последующие годы, составляет 25 процентов. Стоит ли выигрыш в размере восьми тысяч долларов перспективы терять по 0,25Х каждый год, начиная с этого момента?

Это зависит от будущей стоимости этих денег, рассчитанной с учетом процентной ставки. Предположим, эта ставка составляет 10 процентов. В таком случае возможность получить Хдолларов в год дополнительно — это все равно, что держать облигацию с номинальной стоимостью 10Хдолларов (иными словами, облигацию, по которой при ставке 10 процентов выплачивается Хдолларов в год). Немедленный выигрыш, эквивалентный 8000 долларам, необходимо сопоставить с 25-процентной вероятностью потери 10Х долларов. Если 8000 < 0,25 x 10Х, то сотрудник придет к выводу, что ему не следует увиливать от работы. Это означает, что Х > 8000 / 2,5 = 3200 долларов.

Если вы предложите этому кандидату годовой оклад в размере 48 000 + 3200 = 51 200 долларов до того момента, когда будет обнаружена его недобросовестность, он не станет увиливать от работы. Не стоит рисковать возможностью получения дополнительных 3200 долларов всю оставшуюся жизнь, для того чтобы снизить интенсивность работы и уже в этом году получить легкий выигрыш в размере 8000 долларов. А поскольку хорошо выполненная работа стоит, по вашим оценкам, 60 тысяч долларов, предложить именно такую заработную плату — в ваших интересах.

Цель такой оплаты труда состоит в том, чтобы работник прилагал к выполнению поставленных задач требуемые усилия и работал более эффективно, поэтому такая система оплаты называется оплатой в зависимости от эффективности работы. Сумма, на которую предложенная вами оплата превышает базовую заработную плату в других компаниях, называется надбавкой за эффективность.

Принцип, лежащий в основе оплаты в зависимости от эффективности труда, часто находит свое проявление в повседневной жизни. Если вы регулярно пользуетесь услугами одного и того же автомеханика, то поступите правильно, если будете платить ему немного больше минимального тарифа за выполнение соответствующей работы. Перспектива получения стабильной дополнительной прибыли не позволит автомеханику обманывать вас3. Вы платите ему надбавку в данном случае не за эффективность, а за честность.

Множественность задач

Как правило, сотрудники выполняют множество разных задач. Возьмем самый близкий нам пример: университетские преподаватели учат студентов и выполняют научную работу. В таких случаях стимулы, предназначенные для разных задач, могут взаимодействовать друг с другом. Суммарный эффект зависит от того, будут ли эти задачи взаимовытесняющими (если работник прилагает больше усилий к выполнению одной задачи, это приводит к снижению общей эффективности усилий, затраченных на другую) или взаимодополняющими (активизация усилий на решение одной задачи повышает общую эффективность усилий, затраченных на выполнение другой). Представьте себе сельскохозяйственного рабочего, который выполняет какую-то работу и на кукурузном поле, и на молочной ферме. Чем больше он работает на поле, тем больше устает, поэтому с каждым часом, который он проводит на молочной ферме, его работа будет все менее эффективной. Теперь представьте себе работника, который присматривает за пасекой и за фруктовым садом. Чем старательнее он ухаживает за пчелами, тем более эффективны его усилия по выращиванию яблок.

Использование сильных стимулов для решения одной из взаимовытесняющих задач может снизить эффективность выполнения другой. Следовательно, для решения обеих задач необходимо создавать немного более слабые стимулы, чем если бы эти задачи выполнялись независимо друг от друга. Но если это задачи взаимодополняющие, стимулирование более активных усилий по выполнению одной из них способствует успешному выполнению другой. В таком случае стимулы, предназначенные для обеих задач, работодатель сделает достаточно сильными, чтобы извлечь выгоду из такой синергии, не беспокоясь о возникновении дисфункционального взаимодействия.

Этот подход можно использовать в процессе разработки организационной структуры компании. Предположим, вам необходимо обеспечить выполнение ряда разных задач. Насколько это возможно, распределите эти задачи между сотрудниками таким образом, чтобы каждый из них выполнял только те, которые дополняют друг друга. Точно так же крупная компания должна состоять из подразделений, каждое из которых несет ответственность за выполнение подгруппы взаимодополняющих задач, а взаимовытесняющие задачи должны быть поручены разным подразделениям. Такое распределение задач позволяет использовать сильные стимулы в отношении каждого сотрудника, в каждом подразделении.

Последствия невыполнения этого правила испытал на себе каждый, кто когда-либо пользовался услугами лондонского аэропорта Хитроу. Задача аэропорта состоит в том, чтобы принять улетающих пассажиров при въезде в аэропорт и доставить их к самолетам, а также принять прилетающих пассажиров с их самолетов и доставить к наземному транспорту. Все действия, которые выполняются при этом (регистрация, обеспечение безопасности, торговая зона и так далее) — взаимодополняющие задачи. Напротив, несколько аэропортов, обслуживающих город, — это взаимовытесняющие задачи (хотя и неидеальные: эти аэропорты отличаются друг от друга расположением по отношению к городу, линиями наземного транспорта, с которыми они связаны, и так далее). Принцип объединения взаимодополняющих и разделения взаимовытесняющих направлений деятельности говорит о том, что все функциональные подразделения одного аэропорта следует подчинить одному органу управления, а разные аэропорты должны конкурировать друг с другом за авиакомпании и за пассажиров.

Правительство Великобритании поступило в точности наоборот. Все три аэропорта, обслуживающих Лондон (Хитроу, Гатуик и Станстед), принадлежат одной компании — British Airports Authority (BAA) и работают под ее управлением. Однако функциональные подразделения разных аэропортов контролируют разные органы: ВАА владеет торговыми площадями и предоставляет лицензии на них; полиция отвечает за безопасность, хотя ВАА обеспечивает организацию зон досмотра; государственный регуляторный орган устанавливает посадочный сбор и так далее. Неудивительно, что стимулы в этой системе носят дисфункциональный характер. ВАА получает прибыль от сдачи торговых площадей в аренду, поэтому выделяет слишком мало места для зон досмотра; регуляторный орган устанавливает слишком низкий посадочный сбор, чтобы принести пользу клиентам, но это приводит к тому, что многие авиакомпании выбирают аэропорт Хитроу, расположенный ближе к центру Лондона, и так далее. Все это создает большие неудобства для обоих авторов книги, как и для миллионов других «пользователей» аэропортов.

Однако вернемся к примеру, более близкому авторам книги. Как вы думаете, преподавательская деятельность и научные исследования — это взаимодополняющие или вза-имовытесняющие задачи? Если это взаимовытесняющие задачи, их следует выполнять в разных учреждениях, как это делается во Франции, где университеты занимаются обучением студентов, а специализированные институты — научными исследованиями. Если эти задачи взаимодополняющие, то оптимальный вариант — объединить научную работу и преподавание в рамках одного учреждения, как это происходит в крупных американских университетах. Сравнение успехов этих двух организационных структур говорит в пользу взаимодополняющего принципа.

К какой категории относятся многочисленные задачи, которые выполняет новое Министерство национальной безопасности США, — взаимовытесняющих или взаимодополняющих задач? Иными словами, насколько эффективно организована деятельность этого министерства? Мы не знаем ответа на этот вопрос, но он, безусловно, заслуживает самого пристального внимания со стороны высокопоставленных политиков.

Конкуренция между работниками

Во многих организациях сотрудники одновременно выполняют похожие или даже идентичные задачи. Рабочие разных смен обслуживают одну и ту же сборочную линию; управляющие инвестиционных фондов имеют дело с одними и теми же рыночными условиями. Результат выполнения каждой задачи зависит от сочетания таких факторов, как усилия, которые прилагает работник, его навыки, а также элемент случайности. Поскольку похожие задачи выполняются при аналогичных условиях в одно и то же время, высок уровень корреляции между элементами случайности в деятельности каждого работника: если одному из них сопутствует удача, велика вероятность того, что она сопутствует и все остальным. Сопоставление результатов, полученных разными работниками, позволяет определить относительный уровень усилий (и навыков), которые они потратили на выполнение соответствующей задачи. Иными словами, работодатель предлагает работнику, который ссылается на невезение, объяснить низкую результативность: «Почему же другие справились со своей работой гораздо лучше?» В подобной ситуации в основу системы стимулирования может быть положен такой показатель, как относительная эффективность. Эффективность работы управляющих инвестиционных фондов определяется посредством сравнения их результатов с результатами других инвестиционных управляющих.

Возьмем в качестве примера ситуацию, когда преподаватель нанимает студента для корректуры своей книги. Он может нанять двух студентов (которые не знают друг друга) и разделить работу между ними, но часть одних и тех же страниц поручить обоим. Студента, который найдет только несколько ошибок в общем сегменте, можно обвинить в недобросовестном выполнении работы, если другой студент найдет в этом же сегменте гораздо больше ошибок. Следовательно, оплату работы этих студентов можно поставить в зависимость от относительной эффективности корректуры общего сегмента, что позволит усилить стимулы к добросовестному выполнению работы. Разумеется, преподавателю не следует говорить каждому студенту, ни кто именно будет работать в паре с ним (иначе они вступят в сговор), ни какие страницы будут вычитывать оба (иначе они будут более внимательно читать эти страницы и менее внимательно — все остальные).

Неэффективность, обусловленная таким пересечением задач, может быть более чем восполнена посредством улучшения стимулов. Это одно из преимуществ поставок из двух источников: каждый поставщик помогает создать тот ориентир, по которому можно оценивать действия другого.

Для выполнения корректуры этой книги Барри Нейлбафф раздал копии студентам Йельского университета, которые изучали курс теории игр. За каждую найденную ошибку назначалось вознаграждение два доллара, но его мог получить только тот, кто нашел ошибку первым. Многие студенты хорошо справились с этой работой, но больше всех заработала помощница Барри, Кэтрин Пичотта. Причина того, почему она так успешно справилась со своей задачей, была не только в том, что она нашла наибольшее число ошибок. В отличие от других студентов Йеля она «заглянула вперед» и начала править ошибки с конца книги.

Мотивированные работники

До сих пор мы исходили из предположения, что работники заинтересованы в добросовестном выполнении работы ради нее самой или ради успеха работодателя только в случае, если это оказывает положительное влияние на размер их заработной платы или карьерный рост. Однако многие организации привлекают в свои ряды работников, которым интересна сама работа или успех организации. Это касается прежде всего некоммерческих организаций, медицинских учреждений, учебных заведений и некоторых государственных учреждений. Кроме того, это же относится к задачам, требующим новаторского или творческого подхода. В более общем смысле людям свойственна внутренняя мотивация, если они занимаются теми видами деятельности, которые улучшают их представление о самих себе или дают им ощущение автономности.

Вернемся к примеру со студентом, который выполняет корректуру книги. Тема данной книги может больше заинтересовать студента, который готов выполнять научную работу в университете при относительно низкой оплате, вместо того чтобы найти более прибыльную работу за пределами университетского городка (например, в качестве консультанта по программному обеспечению в одной из местных компаний). У такого студента есть внутренняя мотивация в выполнении корректуры книги. Кроме того, есть все основания полагать, что такой студент захочет стать научным работником, а значит, прекрасно осознает задачи карьерного роста, о которых шла речь выше, и в большей степени мотивирован ими.

Если задачи обеспечивают внутреннее вознаграждение, а также если речь идет о работе в благотворительных организациях, необходимо меньше материальных стимулов или более слабые стимулы такого рода. Психологи пришли к выводу, что внешние материальные стимулы могут ослабить внутреннюю мотивацию людей в таких условиях. У них появляется ощущение, что они работают просто за деньги, а не ради того отрадного чувства, которое возникает, когда помогаешь людям или добиваешься поставленных целей. А применение материального взыскания, такого как более низкая оплата труда или увольнение за отсутствие результата, может свести на нет все удовольствие от выполнения интересной или общественно значимой задачи.

Ури Гнизи и Альдо Растичини провели эксперимент, в ходе которого испытуемым предложили ответить на 50 вопросов теста IQ [2]. Одну группу попросили приложить к выполнению заданий максимум усилий. Другой группе пообещали заплатить по три цента за каждый правильный ответ. В третьей группе это вознаграждение составляло уже 30 центов, в четвертой платили по 90 центов за правильный ответ. Как и следовало ожидать, группы, которые получали по 30 и 90 центов за каждый правильный ответ, справились с выполнением заданий лучше той группы, которая не получала ничего: в сред-нем они дали по 34 правильных ответа против 28 в группе, не получавшей бонусов. Неожиданностью стало то, что группа, которой платили по три цента за правильный ответ, показала самый низкий результат: в среднем члены этой группы ответили правильно только на 23 вопроса. Когда в игру вступают деньги, они становятся главным фактором мотивации, а трех центов было явно недостаточно. Кроме того, это могло снизить значимость поставленной задачи в восприятии участников эксперимента. По итогам эксперимента Гнизи и Растичини сделали вывод о том, что целесообразно либо предлагать достаточно серьезное материальное вознаграждение, либо не предлагать его вообще. Выплата небольшого денежного вознаграждения может привести к получению самого худшего из всех возможных результатов.

Иерархическая структура организаций

Большинство организаций любого размера включают в себя несколько уровней. В частности, иерархическая структура компаний такова: акционеры, совет директоров, топ-менеджеры, руководители среднего звена и рядовые сотрудники. Каждый руководитель организует работу своих подчиненных и отвечает за создание эффективной системы стимулирования. При такой организации работы руководитель каждого уровня должен осознавать, какую угрозу представляют для него стратегические действия тех, кто находится на более низких уровнях иерархии. Предположим, стимулирование рядового сотрудника зависит от качества работы, которое оценивает его непосредственный руководитель. Этот руководитель может принять плохо выполненную работу, для того чтобы выполнить поставленную перед ним задачу и получить свой бонус. Этот руководитель не может наказать своего подчиненного за плохую работу, не навредив при этом себе. Когда руководитель более высокого уровня разрабатывает систему стимулирования, призванную ограничить такую практику, в большинстве случаев это сводится к применению более слабых стимулов на соответствующих уровнях, с тем чтобы свести к минимуму возможность извлечения выгоды из обмана и мошенничества.

Несколько владельцев

В некоторых организациях система управления имеет непирамидальную структуру. На самом деле это перевернутая пирамида: один работник подчиняется нескольким руководителям. Такое встречается даже в частных компаниях, хотя гораздо чаще — в государственном секторе. Большинство государственных органов должны отчитываться перед исполнительной, законодательной и судебной властью, а также перед средствами массовой информации, различными лоббистскими группами и так далее.

Интересы всех этих субъектов во многих случаях не совсем совпадают, а порой полностью противоречат друг другу. В данной ситуации каждый субъект может попытаться ослабить систему стимулирования других, применив нейтрализующие элементы в своей системе. Например, регуляторный орган может относиться к исполнительной ветви власти, хотя Конгресс контролирует его годовой бюджет. Конгресс может пригрозить сокращением бюджета, если регуляторный орган более чутко реагирует на пожелания исполнительной ветви власти. Когда разные боссы нейтрализуют таким образом стимулы друг друга, это ослабляет систему стимулирования в целом.

Представьте себе, что один из родителей поощряет ребенка за хорошие оценки, а другой — за спортивные достижения. Вместо того чтобы создавать синергетический эффект, эти две системы поощрения нейтрализуют друг друга. Причина заключается в том, что чем больше времени ребенок посвящает учебе, тем меньше времени у него остается на занятия спортом, что сокращает вероятность получения спортивных наград. Ожидаемый выигрыш от одного часа, проведенного за книгами, составит, например, не один доллар, а один доллар минус вероятное сокращение размера спортивных призов. Эти две системы поощрения не всегда полностью противодействуют друг другу, поскольку ребенок может уделять больше времени и учебе, и спорту за счет сокращения времени, отведенного для сна и питания.

Как показывают математические модели, совокупная сила стимулов в таких ситуациях обратно пропорциональна числу «боссов». Это объясняет, почему так трудно добиться консенсуса в таких международных организациях, как Организация Объединенных Наций и Всемирная торговая организация: в качестве «боссов» там выступают все суверенные государства.

В крайней ситуации, когда интересы владельцев полностью противоположны, совокупная система стимулов может быть вообще недееспособной. В Библии есть такое предостережение: «Никто не может служить двум господам… Богу и мамоне» [3]. Дело в том, что интересы Бога и идола богатства противоположны; когда кто-то служит и тому и другому, стимулы одного полностью перечеркивают стимулы другого.

Как поощрять трудовые усилия?

Мы проиллюстрировали основные элементы тщательно разработанной системы стимулирования труда. Теперь хотим конкретизировать некоторые из этих принципов на более подробных примерах.

Представьте себе, что вы владелец высокотехнологичной компании, которая пытается разработать и вывести на рынок новую компьютерную игру в шахматы Wizard 1.0. Если вам удастся это сделать, вы заработаете 200 тысяч долларов от продажи шахматной игры. Если потерпите неудачу, то ничего не заработаете. Успех или поражение всецело зависит от того, как со своей работой справится ваш программист, занимающийся разработкой игры. Он может либо вложить в работу всю свою душу, либо воспринимать ее как рутину. Если программист приложит к выполнению этой задачи должные усилия, вероятность успеха составит 80 процентов; если же эти усилия будут носить рутинный характер, вероятность падает до 60 процентов. Программистов по разработке шахматной игры можно нанять за 50 тысяч долларов, однако они склонны предаваться мечтаниям в рабочее время и за такие деньги не станут стараться изо всех сил. Для того чтобы повысить качество работы такого программиста, необходимо заплатить 70 тысяч долларов. Как вы должны поступить в этом случае?

Как показано в таблице, рутинный подход к выполнению работы позволит вам заработать 200 тысяч долларов с вероятностью 60 процентов, что дает в итоге около 120 тысяч долларов. После вычета заработной платы программиста в размере 50 тысяч долларов у вас останется прибыль 70 тысяч долларов. Если вы наймете программиста, который будет работать более усердно, расчеты будут такими: 80 процентов от 200 тысяч долларов минус 70 тысяч долларов составляет 90 тысяч долларов. Очевидно, что вам выгоднее нанять специалиста, который будет работать добросовестно, и заплатить ему более высокую зарплату.

  Вероятность успеха Средний доход Зарплата Средняя прибыль
Высокий уровень усилий 60% 120 000 50 000 70 000
Низкий уровень усилий 80% 160 000 70 000 90 000

Однако возникает одна проблема. Наблюдая за работой программиста, вы не сможете определить, насколько добросовестно он трудится. Творческий процесс — это тайна. Чертежи в блокноте программиста могут оказаться либо ключом к замечательному графическому решению, которое обеспечит успех игры Wizard 1.0, либо просто изображениями пешек и слонов, которых он рисовал машинально, витая в облаках. Вы не сможете определить разницу между рутинными и качественными усилиями, так же как предотвратить ситуацию, когда программист возьмется за выполнение этой работы за 70 тысяч долларов (что предполагает творческий подход), но на деле будет работать спустя рукава. Даже если проект закончится неудачей, это всегда можно отнести на волю случая. В конце концов, даже при условии действительно добросовестной работы проект может потерпеть поражение в 20 процентах случаев.

Если нет возможности определить качество усилий, приложенных к выполнению работы, положите в основу системы поощрения нечто такое, что поддается наблюдению. В данном примере единственное, что поддается наблюдению, — это конечный результат, а именно успех или неудача усилий по написанию программы. Связь между конечным результатом и затраченными усилиями существует, хотя и небезупречная: чем выше качество приложенных усилий, тем больше вероятность успеха. Именно эту связь можно использовать при разработке системы стимулирования.

Предложите программисту вознаграждение, размер которого зависит от результата: более крупное в случае успеха компьютерной игры и меньшее — в случае ее провала. Бонус за успех должен быть достаточно большим для того, чтобы сотрудник был заинтересован в добросовестном выполнении работы. В данном примере — таким, чтобы при условии качественной работы программист мог рассчитывать на повышение оплаты с 50 тысяч до 70 тысяч долларов. Следовательно, бонус за успех должен составлять минимум 100 тысяч долларов: 20 процентов повышения (с 60 до 80 процентов) шанса на получение бонуса в размере 100 тысяч долларов даст те самые 20 тысяч долларов, на которые рассчитывает программист. Этого будет достаточно, чтобы заинтересовать его в качественном выполнении работы.

Теперь мы знаем размер бонуса, но не знаем, какой должна быть базовая оплата — сумма, которую необходимо будет выплатить в случае неудачи. Это потребует некоторых расчетов. Поскольку при низком уровне усилий вероятность успеха составляет 60 процентов, бонус в размере 100 тысяч долларов дает предполагаемую оплату в размере 60 тысяч долларов, что на 10 тысяч долларов больше, чем предлагает рынок.

Таким образом, базовая оплата составляет минус 10 тысяч долларов. Вы должны заплатить сотруднику 90 тысяч долларов за успех, а он — выплатить вам штраф 10 тысяч долларов в случае неудачи. Таким образом, при такой системе стимулирования вознаграждение программиста за успешное выполнение работы увеличится до 100 тысяч долларов — это минимум, необходимый для того, чтобы он был заинтересован прилагать к работе качественные усилия. Средний размер вознаграждения программиста составит 70 тысяч долларов (80 процентов вероятности получения 90 тысяч долларов и 20 процентов вероятности потери 10 тысяч долларов).

Такая схема оплаты обеспечивает вам как владельцу компании среднюю прибыль в размере 90 тысяч долларов (80 процентов вероятности получения дохода в размере 200 тысяч долларов минус средняя заработная плата программиста 70 тысяч долларов). Иными словами ваш средний доход составит 160 тысяч долларов, а средний объем затрат — это то, что рассчитывает заработать программист, или 70 тысяч долларов. Это именно та сумма, которую вы могли бы заработать, если бы имели возможность отслеживать качество усилий посредством непосредственного наблюдения. Система стимулирования прекрасно справилась со своей задачей, а тот факт, что трудовые усилия не поддаются наблюдению, не играет роли.

По существу, эта система стимулирования труда продает 50 процентов прибыли компании программисту в обмен на 10 тысяч долларов и его трудовые усилия4. Его чистая заработная плата в таком случае составит либо 90 тысяч долларов, либо минус 10 тысяч долларов. При такой зависимости оплаты от конечного результата он заинтересован в том, чтобы приложить к выполнению работы качественные усилия и повысить вероятность успеха (и получить свою долю прибыли в размере 100 тысяч долларов). Единственное отличие такого контракта от схемы «штраф или бонус» заключается только в названии. Хотя название тоже может иметь определенное значение, на данном примере мы увидели, что есть разные способы получения одного и того же эффекта.

Однако эти решения не всегда можно реализовать на практике. Взыскание штрафа с работника может быть незаконным, или у него просто не окажется достаточно средств, для того чтобы заплатить 10 тысяч долларов за свою долю в 50 процентов. Что делать в таком случае? Ответ: попытаться применить такое решение, как долевое участие в капитале компании. Поскольку минимальный эффективный бонус составляет 100 тысяч долларов, работник получит именно эту сумму в случае успеха или не получит ничего в случае провала. Теперь средняя заработная плата программиста составляет 80 тысяч долларов, а ваша прибыль сокращается до 80 тысяч долларов (поскольку ваш средний доход остается на уровне 160 тысяч долларов). При долевом участии в капитале компании у работника есть только его труд и нет капитала, который он мог бы вложить в этот проект. Но ему все равно следует предоставить долю в размере 50 процентов, чтобы гарантировать качественные усилия с его стороны. Следовательно, лучшее, что вы можете сделать, — это продать работнику 50 процентов своей компании за его труд. Если нет возможности взыскать штраф или сделать так, чтобы работники вложили в компанию свои средства, это значит, что с вашей точки зрения конечный результат будет немного хуже: в этом примере на 10 тысяч долларов. В данном случае невозможность наблюдения за усилиями работника имеет значение.

В бонусной схеме или долевом участии в капитале компании существует проблема риска. Стимулы, которыми руководствуется работник, связаны с тем, что он рискует заработком в размере 100 тысяч долларов. Однако этот достаточно высокий риск может привести к тому, что работник оценит свою компенсацию в размере, не превышающем среднюю оплату 70 тысяч долларов. В данном случае работнику необходимо не только заплатить за качественно выполненную работу, но и компенсировать риск. Чем больше риск, тем больше компенсация. Это дополнительное вознаграждение представляет собой еще одну статью издержек компании в связи с неспособностью отслеживать усилия работника. Зачастую самое лучшее решение сводится к компромиссу: уровень риска снижается за счет предоставления работнику не самых лучших стимулов, а это приводит к тому, что он прилагает к выполнению работы не самые большие усилия.

В других ситуациях обнаруживаются иные показатели качества усилий. Вы можете и должны использовать их в процессе разработки своей системы стимулирования труда. Возможно, самый интересный и распространенный случай — когда в компании несколько таких проектов. Хотя успех проекта далеко не самый точный статистический показатель качества приложенных усилий, его можно сделать более точным, увеличив число наблюдений. Существует два способа сделать это. Если один и тот же специалист работает на вас, принимая участие во многих проектах, ведите учет его успехов и неудач: вы будете более достоверно относить систематические неудачи на счет недостаточных усилий с его стороны, а не на волю случая. Более высокая точность выводов позволит вам создать более эффективную систему стимулирования труда. Второй способ заключается в том, что, если несколько специалистов работают над взаимосвязанными проектами, существует определенная взаимосвязь между успехом или провалом этих проектов. Если один специалист терпит неудачу, тогда как все остальные добиваются успеха, скорее всего, дело совсем не в его невезении — просто он работает спустя рукава. Следовательно, вознаграждение, основанное на относительной эффективности труда, создаст адекватные стимулы.

Учебный пример: обращайтесь с ними как с принцами крови5

Выплата авторского гонорара — типичный способ вознаграждения автора за написание книги. С каждой проданной книги автор получает определенный процент: около 15 процентов от прейскурантной цены с продаж книги в твердом переплете и 10 процентов — в мягком переплете. Кроме того, автор может получить аванс в счет будущего гонорара. Как правило, он выплачивается частями: одна часть — после подписания контракта, другая — после сдачи (и принятия) рукописи и оставшаяся часть — после публикации книги. Создает ли такая система оплаты адекватные стимулы, и в каких случаях возникает противоречие между интересами издательства и интересами автора? Есть ли более эффективный способ оплаты труда автора?

Анализ примера

Хороший автор — мертвый автор.
Патрик О'Коннор

Редактор - это тот, кто отделяет зерна от плевел и отдает плевелы в печать.
Эдлай Стивенсон

Судя по этим высказываниям, существует много причин для того, чтобы между авторами и издателями возникла напряженность. Контракт может решить одни проблемы и создать другие. Выплата аванса в более поздние сроки стимулирует автора закончить книгу вовремя. Кроме того, аванс переносит риск с автора на издателя, у которого больше возможностей для распределения риска по большему числу проектов. Размер аванса тоже можно считать достоверным сигналом того, что издатель действительно заинтересован в перспективах этой книги. Любой издатель может заявить, что ему нравится предложение об издании книги, но если он действительно предложит автору большой аванс, не будучи уверенным в том, что книга будет хорошо продаваться, это может дорого ему обойтись.

Прейскурантная цена книги — один из тех вопросов, по которому издатель и автор расходятся во мнениях. На первый взгляд, поскольку авторы получают процент от прейскурантной цены, им выгоднее, чтобы эта цена была как можно выше. Но на самом деле авторы получают процент от совокупного дохода, скажем 15 процентов от продаж книги в твердом переплете. Следовательно, для автора важен именно совокупный доход, поэтому они предпочли бы, чтобы издатель назначил на книгу такую прейскурантную цену, которая позволила бы получить максимальный совокупный доход.

С другой стороны, издатель стремится максимально увеличить свою прибыль. Прибыль — это доход за вычетом издержек. Это означает, что издатель заинтересован скорее в установлении более высокой цены, а не в увеличении совокупного дохода. Если бы издатель сначала установил такую цену, которая обеспечила бы максимальный доход, а затем немного повысил ее, совокупный доход почти не изменился бы, но это сократило бы объем продаж, а значит, и издержки. Что касается нашей книги, мы заранее знали об этой проблеме и добились включения пункта о прейскурантной цене в контракт. Не стоит благодарности. И спасибо вам, что читаете эту книгу.

В следующей главе есть еще два примера по теме стимулов: «Мост между Сан-Франциско и Оклендом» и «Жизнь отдать за свою страну».


1 Следует отметить, что проблема неблагоприятного отбора в данной ситуации не исключается: квалификация студента, который готов работать за предложенные преподавателем деньги, может быть слишком низкой, для того чтобы он мог получить более выгодное предложение где-нибудь в другом месте. Однако у преподавателей есть свои способы определить уровень квалификации студента: оценки, которые студент получал у этого преподавателя, рекомендации коллег и так далее.

2 Возможно, было бы лучше заплатить по два доллара за каждую найденную ошибку, но вычесть из причитающейся суммы по десять за каждую пропущенную. Но поскольку пропущенные ошибки могут быть обнаружены только через какое-то время, часть заработанных денег придется хранить на специальном счете условного депонирования, что может оказаться неоправданно сложным для такого случая. Когда можно будет получить средства с этого счета? Существует ли максимальная сумма, которую можно вычитать из оплаты? Простота — это еще одно ограничение системы стимулирования. Люди, для стимулирования которых создается такая система, должны понимать, как она работает.

3 Для того чтобы расширить эту аналогию, представьте себе, что механик «придумает» проблему, которая принесет ему дополнительную прибыль в размере 1000 долларов, что при ставке 10 процентов эквивалентно 100 долларам в год. Однако существует 25 процентов вероятности того, что вы поймаете этого механика на обмане и больше никогда не появитесь в его мастерской. Если ведение дел с вами в будущем принесет механику более 400 долларов прибыли каждый год, тогда ему выгоднее действовать честно, а не рисковать будущим бизнесом и той прибылью, которую он ему обеспечит.

4 Вспомните, что успешный проект принесет вам 200 тысяч долларов. Поскольку сотруднику выплачивается бонус в размере 100 тысяч долларов в случае успеха проекта, это равносильно тому, что он получит в собственность половину вашего бизнеса.

5 В оригинале этот раздел имеет название Treat Them Like Royalty. Здесь авторы используют игру слов: royalty на английском означает и «член королевской семьи, принц крови», и «авторский гонорар». Прим. пер.

6