Вектор свободы

Привлечение фрилансеров позволяет компаниям гибко управлять персоналом и обслуживанием клиентов. Впрочем, роль фриланса еще важнее — он изменяет сам облик современного бизнеса.

Что лучше — покупка или аренда? Какая стратегия позволяет эффективнее контролировать и использовать ресурс? Массовое распространение труда фрилансеров в сегодняшнем мире — пожалуй, неплохой аргумент в пользу второго подхода.

Профессионалы, не связанные с одной организацией и работающие на разных заказчиков, конечно, существовали всегда. Однако в классической индустриальной экономике фрилансеры могли получить работу лишь в нескольких узких секторах. Подавляющее большинство работодателей стремились полностью контролировать занятость своих сотрудников, надолго покупая их лояльность.

Но как только роль жесткой иерархии и вертикальных связей в экономике стала падать, кардинально изменилась ситуация и с наймом персонала. Сегодня любой интеллектуальный, и не только интеллектуальный, труд можно передать на аутсорсинг временным работникам, которых становится все больше. К примеру, по подсчетам журналиста и автора книги «Нация свободных агентов» Дэниела Пинка, в США 31 млн работников (треть всех трудоспособных жителей) можно отнести к «свободным агентам»; это фрилансеры и индивидуальные предприниматели, грань между которыми постепенно стирается.

В России фриланс тоже набирает силу, хотя здесь масштабы пока иные. На популярном сайте Free-lance.ru, где можно разместить резюме и получить заказ, зарегистрировано около 50 тыс. пользователей, но в 2007 году создатели портала надеются удвоить эту цифру. Число людей, которые подрабатывают сторонними заказами, имея постоянную работу, по самым грубым оценкам, измеряется миллионами. Если ограничить подсчет профессионалами, для которых фриланс — значимый и постоянный источник дохода, то речь идет минимум о сотнях тысяч людей.

Уже в начале 1990-х годов на рынок фриланса вышли представители традиционных свободных профессий, таких как журналистика, фотография, дизайн. В 2000-е годы пошла вторая волна, для которой характерны не только численный рост, но и качественные изменения в составе работников. Российские компании начали нанимать временных сотрудников на те позиции, на которые раньше нанимали только постоянных. Это прежде всего программисты, веб-дизайнеры и другие ИТ-специалисты, но также финансисты, бухгалтеры, страховые агенты, HR-специалисты, маркетологи и даже управленцы высшего звена.

В числе факторов, определивших бум фриланса в США, Дэниел Пинк называет рост экономики и благосостояния американцев, а также «дешевые средства производства, которые можно хранить дома». Пожалуй, аналогичные обстоятельства стали ключевыми и для второй масштабной волны фриланса в России. «При устойчивом экономическом росте в стране люди начали понимать, что могут позволить себе нестабильность и неопределенность временной занятости», — объясняет генеральный директор рекламного агентства «Точка зрения — POV» Анатолий Ясинский. Важную роль играет и то, что многие сотрудники устали от традиционной офисной работы, у них возникла потребность в реализации автономных проектов. Наконец, как и в США, люди почувствовали свою технологическую независимость от работодателей: компьютеры, ноутбуки, КПК стали предметами массовой доступности, также как Интернет и мобильная связь. Дополнительные удобства для свободных работников создали появившиеся специализированные бизнес-центры, предлагающие услугу «офис на час», и мобильные офисы.

Компетенция без границ

Для многих небольших фирм привлечение независимых работников — единственный способ решить непрофильные задачи, например такие, как разработка и продвижение веб-сайта, в рамках жестко ограниченного бюджета. Массовый спрос со стороны этих предприятий поддерживает на плаву множество фрилансеров, работающих в нижнеценовых сегментах рынка. Но для нас важнее другой опыт — практика успешно развивающихся предприятий, где труд фрилансеров является частью бизнес-модели и необходим для успешной реализации основных целей компании.

Для таких предприятий важнейшее преимущество фриланса — быстрый доступ к услугам опытных профессионалов, которым не требуется дополнительная подготовка. Работа с фрилансерами позволяет удвоить и даже утроить число одновременно выполняемых заказов без существенного увеличения накладных расходов на технику, аренду офиса и так далее. Например, московская кинокомпания «Базелевс», имея в штате около 20 человек, практикует временное сотрудничество со многими режиссерами, аниматорами, художниками, благодаря чему работает одновременно над несколькими десятками проектов. Подобная же практика обеспечила быстрый и стабильный рост многим консалтинговым и ИТ-компаниям. Кроме того, по словам Анатолия Ясинского, этот подход позволяет более эффективно управлять затратами при сезонных изменениях спроса.

Растущий спрос на услуги фрилансеров определяется и обостряющейся конкуренцией на многих рынках. «Компании постоянно нуждаются в новых профессиональных компетенциях, о которых они еще вчера не знали, — говорит совладелец тренинговой компании Adventure Races Марина Исхакова. — Выращивать людей внутри компании в таком темпе практически невозможно». Благодаря росту числа фрилансеров-профессионалов фирма может восполнить пробелы в своей компетенции, не вступая в изнуряющую гонку зарплат. К примеру, у производителя ПО DataArt есть стабильный пул фрилансеров, обладающих специфическими знаниями в сфере анимации, интеграции бизнес-приложений и так далее.

Для многих поставщиков B2B-услуг (бизнес-образование, реклама, консалтинг и другие) доступ к временным работникам — это также инструмент реализации индивидуального подхода к клиенту. «Это возможность предложить клиенту ровно то, что он хочет, — отмечает директор по маркетингу, обучению и продажам тренинговой компании Fintra Елена Эйбшиц. — Мы стараемся быть максимально гибкими, и неэффективно было бы пытаться все сделать самим». Иначе говоря, опора исключительно на штатных сотрудников ограничивает компетенцию компании и, соответственно, сужает спектр ее предложений клиентам. А благодаря привлечению фрилансеров можно диверсифицировать линейку продуктов и «заточить» их под конкретных потребителей.

Продукты эволюции

Стремление к максимальной гибкости вызвало к жизни новый тип компаний, которые работают исключительно или преимущественно за счет привлечения временных работников. Это, по сути, провайдерская модель: фирма берет на себя только управленческие функции и координацию — взаимодействует с заказчиком, формирует проектные команды, обеспечивает им доступ к интеллектуальным ресурсам (библиотеки, базы данных, ноу-хау и другое), контролирует сроки и качество. Остальное делают фрилансеры.

Примерно такую модель избрала петербургская компания SSE Ring — объединение пяти консалтинговых фирм, постоянно привлекающих независимых работников. Как рассказывает руководитель этого проекта Евгений Теруков, одной из основных целей объединения было как раз создание единого пула консультантов-фрилансеров. Сегодня в проектах новой компании занято около 20 человек, а штатная единица только одна — генеральный директор.

Проект SSE Ring отражает общую тенденцию: подобные бизнес-модели все активнее распространяются в консалтинге, рекламе, журналистике, ИТ. Скажем, интернет-проекты «Лаборатория контента» и «КБ-1» объединяют независимых копирайтеров и журналистов. Роль этих проектов — быть промежуточным звеном между заказчиком и фрилансерами.

Генеральный директор DataArt Михаил Завилейский говорит, что в России сложилось множество программистских команд, не связанных с конкретным заказчиком. На эти группы приходится не менее 30% специалистов, занятых в индустрии оффшорного программирования. Благодаря гибкой структуре, отсутствию офиса и иерархических связей такие группы похожи скорее на сообщества, чем на организации в общепринятом смысле слова.

Путь в тумане

Описанные конкурентные преимущества имеют свою цену. Одни издержки сокращаются, но другие неизбежно растут. При работе с фрилансерами повышаются риски. В России, в отличие от США и Западной Европы, независимые работники несут значительно меньше ответственности по сравнению с B2B-аутсорсерами и «штатниками». Применить к фрилансеру дисциплинарные или судебные средства воздействия крайне трудно.

Сегодня менеджеру необходимо умение ориентироваться на непрозрачном и плохо структурированном рынке независимых специалистов. Конечно, в каждой отрасли есть ограниченное число высококлассных профессионалов-фрилансеров, которых нетрудно найти если не напрямую, то через коллег. Как отмечает главный редактор журнала Стокгольмской школы экономики в России Юрий Воскресенский, они серьезно заботятся о своей репутации, не допуская неэтичного поведения и нарушения договоренностей. Однако ввиду высоких гонораров таких работников они доступны немногим компаниям.

В целом же фриланс — большой рынок, на котором работает множество индивидуальных игроков, но нет понятных правил игры и эффективного механизма подбора сотрудников. Российские рекрутинговые компании пока активно с фрилансерами не работают. Можно искать сотрудника через интернет-форумы, рассылки, специализированные сайты. «Однако в этом случае работодателю трудно оценить профессионализм кандидата и качество его услуг», — отмечает один из основателей Free-lance.ru Василий Воропаев. Между тем, по оценке директора ИТ-компании «Группа Махаон» Алексея Сидоренко, лишь 10% фрилансеров выполняют работу качественно и в срок.

Чтобы институт фриланса стал эффективным, необходима универсальная система оценки работников, нечто похожее на банк кредитных историй. Некоторые меры в этом отношении предпринимаются: к примеру, Российская ассоциация бизнес-образования начала проводить процедуру сертификации независимых бизнес-тренеров. На фрилансерских порталах формируются рейтинги, складывается, хоть и медленно, система поручительства. Не исключено, что в будущем эти сайты будут оказывать услуги по формированию проектных команд, консультировать работодателей в вопросах найма фрилансеров.

Но пока ключевой источник добросовестных работников — социальные сети, которыми располагает менеджер. «Мы определили круг учреждений и лиц, которые могут порекомендовать нам консультантов, и полагаемся именно на их мнение», — говорит Евгений Теруков. По словам Марины Исхаковой, некоторые заказчики формируют «черные списки» нерадивых фрилансеров; другие внедряют свои системы конкурсного отбора. «В России сделка с фрилансером — это всегда долгие и непростые размышления и разговоры, попытки прощупать человека», — подытоживает Михаил Завилейский.

Единственный бесспорный критерий отбора — наличие успешного совместного опыта работы. Согласно опросу сайта Web-lancer.com, почти 100% заказчиков стремятся продолжить сотрудничество с фрилансером, если однажды он выполнил работу хорошо. Поэтому очень важная задача — создать устойчивый пул временных работников.

Искусство управлять автономией

Поиск подходящей кандидатуры — только первый шаг. Если работа передается на сторону, это еще не значит, что заказчик может забыть о проблемах управления персоналом. Теперь нужно управлять не карьерами и внутренней базой знаний, а компетенцией внешних сотрудников, вместо системы субординации выстраивать отношения партнерства. Задачи меняются, но проще не становятся. «Одно дело — когда компания действительно ориентируется на фрилансеров, подстраивая под них свою структуру. И совсем другое — когда она просто привлекает их на волне расширения, окучивая растущий рынок. В этом случае число проектов растет, но качество страдает», — отмечает Евгений Теруков.

Важнейшая особенность заключается в том, что фрилансер стремится избегать любой ответственности, кроме ответственности за конкретную профессиональную задачу. Это снижает степень вовлеченности временного сотрудника в работу, может вызвать конфликт с руководителем проекта и штатными специалистами.

Но противоречия можно смягчить. Во-первых, необходимо максимально четко сформулировать задачи фрилансера. Во-вторых, при сохранении большой степени свободы независимого специалиста в реализации этих задач будет полезно вовлекать его в текущую деятельность по проекту. Это могут быть регулярные встречи, обсуждения, групповые рассылки и неформальное общение, возможно — совместные тренинги. Если стиль общения внутри группы — партнерский, такой подход будет психологически комфортен фрилансеру, ведь изначально он чувствует себя в изоляции из-за удаленной работы, а также неопределенности своего статуса.

Временное бескультурье

Разумеется, труд фрилансеров эффективен не в любой компании. Одни организации работают по проектному принципу, и там свободные агенты чувствуют себя как рыба в воде. На других предприятиях этот принцип или пока не прижился, или его очень трудно реализовать. Еще один фактор — степень эксклюзивности товаров и услуг: если компания предлагает не индивидуальные, а типовые продукты, потребность во фрилансе обычно меньше.

Зачастую все дело в масштабе: на крупном предприятии отдельные фрилансеры погоды не делают, а работать с большим числом независимых сотрудников такой компании неудобно и накладно. На первый план выходит другая альтернатива — либо дальше наращивать собственный персонал и активы, либо обращаться к B2B-субподрядчикам. Михаил Завилейский рассказывает, что сейчас, когда в DataArt около 250 штатных сотрудников, компания все больше ориентируется на сотрудничество со сложившимися командами программистов, а сильных фрилансеров пытается привлечь в штат.

Но вообще компаний, которым временные работники категорически противопоказаны или абсолютно бесполезны, не так уж много. Как считает Юрий Воскресенский, фриланс возможен на любой позиции, где сотрудник жестко не привязан к средствам производства и занимается преимущественно интеллектуальным трудом. «Характер бизнеса и профессии накладывает определенные ограничения на работу с фрилансерами, — добавляет бизнес-консультант Вадим Бугаев. — Но этих ограничений немного. Основные же препятствия — инертность, моральная неготовность работодателей, недостаток четко регламентированных бизнес-процессов».

Многие менеджеры еще просто не умеют работать с фрилансерами, так как это предполагает навыки четкой постановки задач, определения сроков, планирования ресурсов в рамках проекта. Впрочем, и сами фрилансеры часто не умеют планировать свое время, склонны переоценивать свои возможности, срывать сроки и вообще исполнение контракта. Так что препятствие — в самой культуре взаимодействия временных работников и работодателей: она еще не сформировалась, и это свидетельствует о недостаточной зрелости российского рынка.

Угроза зависимости

Культура со временем сформируется. Но есть другой вопрос — насколько компания может контролировать и прогнозировать свое развитие, работая с фрилансерами? Свободный агент может быть очень заинтересован в реализации каждого отдельно взятого проекта, однако развитие самой компании его мало интересует. Как уже отмечалось, частично устранить противоречие между целями компании и целями свободного агента можно, но полностью встроить агента в процесс развития бизнеса не получится.

Еще одна «темная» сторона фриланса — компания продает производимый внештатными работниками результат, но не контролирует их ноу-хау и оригинальные разработки. Эти плоды интеллектуальной деятельности фрилансер уносит с собой, что ставит под угрозу конкурентоспособность бизнеса, формирует зависимость от конкретных кадров. «Фрилансер успешно продает услуги, если он раскрутил свое имя. А вот фирме лучше, чтобы сотрудники были не звездами, а просто хорошими тренерами, — говорит Елена Эйбшиц. — Потому что личный бренд может вступить в противоречие с брендом компании. Важно, чтобы к нам шли потому, что мы Fintra, а не потому, что у нас есть этот тренер. Ведь ушел тренер — и клиент, может быть, уйдет».

Для того чтобы исключить подобные ситуации, компании нужно серьезно работать над собственными интеллектуальными активами. Не случайно многие консалтинговые и тренинговые фирмы, дизайнерские студии отказываются от работы с фрилансерами, утверждая, что их конкурентное преимущество — именно в наличии постоянного штата (правда, порой дело не в преимуществах этого штата, а в опасении, что само слово «фрилансер» будет отпугивать клиентов). Евгений Теруков, напротив, не опасается отмеченного риска: SSE Ring, по его словам, видит свою компетенцию не в создании новых разработок, а в достижении эффекта синергии уже существующих подходов. Универсальной модели, конечно, нет, и каждый по-своему прав. Главное — сконцентрироваться на избранном способе управления персоналом.

Только начало

Изменения затрагивают и повседневную жизнь штатного персонала. В некоторых компаниях все сложнее различить постоянных и временных сотрудников: и те и другие заняты в конкретных проектах, работают по свободному графику, отвечают не столько за соблюдение дисциплины, сколько за конкретный результат, и получают вознаграждение на сдельной основе. Более того, постоянные работники все чаще участвуют в сторонних проектах. Сегодня сотрудник нанимает фрилансеров в свою фирму, а завтра сам выступает в роли привлеченного консультанта.

Многие эксперты считают, что сегодняшняя волна фриланса — только начало большого процесса, связанного с масштабной эволюцией бизнес-моделей. Управляя фрилансерами, руководитель учится тому, как работать в среде, где нет иерархии и субординации, где возможна гибкая и постоянная перенастройка правил игры, — среде, которая, очевидно, является нашим будущим, а отчасти уже настоящим. Меняются бизнес-подходы и предпринимательские традиции. Поезд прибывает — встречайте.

Версия для печати