Как построить эффективную систему найма сотрудников

Михаил РыбаковБизнес-консультант, бизнес-тренер, психолог

Золотое дно

Почему именно сейчас мы говорим о расширении команды? Да потому что сейчас самое время. Да-да, на рынок сейчас уже выброшено или скоро будет выброшено множество специалистов. Если бы не кризис, многие из них годами не появились бы на рынке труда. А сейчас многие компании сократили персонал или разорились.

А еще можно свою команду обновить. То есть заменить тех, кто не приносит компании желаемых результатов, на тех, кто принесет. Избавиться от зазнавшихся «старичков», которые пользуются своим исключительным положением в компании и вашим страхом, что вам некем их заменить. Сейчас есть кем. Точнее, может быть, если вы все сделаете правильно.

Поэтому именно сейчас вам нужно «раскинуть свои сети», чтобы все «золотые рыбки» с рынка труда попали в них. Если, конечно, вы выбрали стратегию развития, а не прозябания или «смерти» бизнеса.

Но все ли рыбки — «золотые»? Ох как не все! Буквально на днях я проводил набор сотрудников у одного клиента — из 10 кандидатов взяли только двух. И это при том, что первичный отсев они прошли еще раньше.

Как же правильно организовать систему подбора сотрудников? Именно этому и посвящена статья.

Основная задача службы персонала

Один известный человек сказал, что кадры решают все. Это действительно так. Кадры + система организации (система управления, бизнес-процессы, оргструктура и т.д.). Но мы сейчас именно о кадрах.

В связи с этим основную задачу службы персонала можно сформулировать так:

Обеспечить бизнес необходимым количеством подходящего персонала и обеспечить максимальную отдачу от этого персонала при минимально приемлемых затратах на него. Обеспечить независимость компании от конкретных сотрудников.

Заводу нужны станки, бизнесу — люди. А главный показатель (KPI) в области управления персоналом всего один: Прибыль на одного сотрудника. Остальные — вторичны. Сравните «прибыль на сотрудника» свей компании с конкурентами — и вы поймете, где управление персоналом выстроено лучше. Иногда отличие бывает во много раз.

Задача менеджера по персоналу или того, кто выполняет его функции, — увеличивать этот показатель. Все остальное, что выполняет HR — лишь вспомогательные средства для решения вышеописанной задачи. А выполняет он многое:

Найм и адаптация сотрудников
Выстраивание системы мотивации
Развитие сотрудников, управление знаниями
Развитие корпоративной культуры, повышение лояльности персонала
И т.д.

Проблемы подбора персонала

Итак, задача: как максимально эффективно отобрать на рынке труда тех кандидатов, которые в будущем станут успешными сотрудниками? Это не так просто:

Многие руководители еще недавно в качестве основной проблемы называли нехватку кадров. «Слава кризису», эта трудность отступила.
Но если нехватка в целом прошла, то нехватка толковых остается головной болью. Часто на кандидатов без слез не взглянешь...
Если даже вы нашли «толкового кадра», то вполне может быть, что он рассматривает не только ваше предложение, и он прав. Как убедить его работать у нас? Как «купить» его «по сходной цене»? Как сделать так, чтобы он действительно вышел к вам в компанию, а выйдя, остался у вас надолго? И не только остался, но и оправдал ваши надежды.

Вот об этом мы с вами и поговорим.

И все-таки как?

Ключевая мысль: готовых сотрудников вы вряд ли найдете. Если кратко, то:

Система образования не готовит тех специалистов, которые нужны бизнесу. И молодежь приходится учить.
Те, кто уже имеет опыт работы, получили его в других компаниях. А значит, если и приучены к стандартам работы, то явно не к вашим. И придется таких сотрудников перестраивать, что часто сложнее, чем обучать с нуля.

Итак, поскольку идеальных сотрудников вам не найти, придется «покупать» на рынке труда максимально приемлемых кандидатов. И потом «лепить» из них сотрудников вашей компании: обучать нюансам профессии, приучать к своим стандартам, прививать корпоративную культуру и т.д.

А чтобы отобрать этих самых максимально приемлемых, вам надо сделать так, чтобы было из чего выбрать. Причем с большим запасом, т.к. отсев будет происходить на всех этапах. Как этого добиться? Вряд ли я открою вам что-то новое, если скажу, что путей всего несколько:

Размещать в СМИ объявления о найме
Связываться с теми кандидатами, которые сами разместили свои резюме
Искать среди родственников, друзей, знакомых
Обращаться в кадровые агентства
Head-hunting (то есть «охота за головами»)

Но дело в том, что, по моему опыту, очень мало компаний делают вышеописанные вещи эффективно.

1. Размещение объявлений

Бывает, разместят объявление о вакансии на своем сайте, и чего-то ждут. Но то крайний случай. Куда как чаще некое ООО «Рога и копыта» размещает коротенькое черно-белое объявление в газете по трудоустройству и/или на сайте типа job.ru и ждет, что толпы кандидатов будут «обрывать телефоны» в надежде получить работу у вас.

2. Обзвон кандидатов по их резюме, размещенным в Интернете

Этот способ для компании хуже: со стороны кандидата ситуация выглядит так, как будто он больше нужен компании, чем она ему. То есть сразу настраивает его на невыгодный для вас лад.

3. Поиск среди родственников и знакомых

Найти-то может и найдете. Вот только вам потом расхлебывать ту ситуацию, которая сложится в компании после того, как в ней будут работать «приближенные» люди. Это и интриги, и серые кардиналы, и невозможность воздействовать на человека или уволить его.

4. Кадровые агентства

Если вам не жалко выкинуть как минимум 2 оклада сотрудника — пожалуйста. Если вы найдете кадровое агентство, которое делает что-то, кроме как пользуется способами №1, №2 и №3 — напишите мне, удивлюсь, но скажу спасибо.

5. Head-hunting

Да, прямое переманивание ключевых специалистов может быть эффективно. Если вы умеете это делать, то рекомендации других бизнесменов, профессиональные сообщества, книги, статьи, конференции могут послужить вам хорошей «наводкой» на нужного специалиста. Но такой способ неприменим к рядовым позициям: затраты времени и денег неоправданны.

То есть получается, что самый эффективный способ — размещение вакансий и работа с входящим потоком кандидатов. И вам надо научиться грамотно делать это!

«Продаем» свою компанию!

Только не будьте наивными. Даже сейчас по многим специальностям на рынке конкурс компаний, а не конкурс кандидатов! То есть компании борются за привлечение сотрудников, а не наоборот. И ваша задача — найти интересного кандидата и «продать» ему идею работать у вас. А уже потом «купить» его недорого.

А значит, найм персонала должен делаться по всем законам продаж.

Перво-наперво определите, кто вам нужен. Т.е. максимально подробно опишите требования к должности, на которую вы хотите нанять сотрудников. Конечно, эти требования должны вырастать не на пустом месте, а вытекать из тех бизнес-процессов, в которых принимает участие данная должность. Итак, вы описываете: формальные требования к должности, знания, навыки, личностные черты, которыми должен обладать кандидат.

Затем продумайте, чем ваша компания может быть привлекательна для кандидата. Интересная работа? Карьерные перспективы? Обучение за счет компании? Стабильность? Удобное местоположение офиса? И т.д. Опишите все плюсы компании и конкретной вакансии с точки зрения кандидата.

Затем сделайте большое и привлекательное объявление. Заметное на фоне ваших конкурентов, т.е. других компаний, которые также ищут сотрудников. Сам формат зависит от того, где вы будете его размещать. Например, продавцов вы, вероятно, будете искать через «Работу и зарплату», а ИТ-специалистов — в Интернете: на job-сайтах и сайтах профессиональных сообществ. Так вот, где бы вы ни размещали свое объявление, оно должно быть привлекательным и выделяться на общем фоне в лучшую сторону: по содержанию, дизайну и размеру. Иногда дизайн даже важнее. В объявлении обязательно должны быть:

Яркий графический образ
Крупный привлекательный лозунг
Название, логотип вашей компании
Краткое, но привлекательное описание компании и работы
Ваши контакты, включая интернет-сайт
Желательно указать срок действия объявления, чтобы подтолкнуть участников позвонить или написать сразу же

Затем надо не полениться и не пожадничать и завалить этим объявлением все целевые СМИ, причем делать это весьма настойчиво, например, в течение 2 недель ежедневно, а на некоторых job-сайтах и по несколько раз в день. Да, это стОит денег и времени, но иметь плохих сотрудников — гораздо хуже.

Собираем кандидатов

И вот пошли звонки и е-мейлы от кандидатов. Тут опять бывает много ошибок:

Звонки обрабатывает руководитель или менеджер по персоналу
Ведут расспросы кандидата по телефону: «какой у вас опыт», «на что вы рассчитываете»
Начинают «продавать» компанию по телефону, т.е. уговаривать кандидата пойти к нам работать.

Любой переговорщик вам скажет, что по телефону можно только договориться о встрече, но не осуществить серьезную продажу или покупку.

Поэтому делаете все очень просто: разрабатываете стандартный диалог, который должен проводиться при звонке кандидата и стандартный ответ на его письмо. В нем — доброжелательное приветствие, сообщение нескольких приятных фактов о компании, просьба прислать резюме (и мейл, куда слать), приглашение на конкурс, сообщение места, даты и времени конкурса. Все это может делать секретарь. Конечно, она должна регистрировать всех кандидатов в предварительно подготовленной форме.

За пару дней до конкурса, когда резюме накопится достаточно много, будущий руководитель просматривает их и сортирует, принимая решение о том, кого он хотел бы увидеть на конкурсе. После чего секретарь обзванивает тех, кто прошел этот первый цикл отбора, чтобы напомнить о конкурсе.

«Отделяем зерна от плевел»

Итак настал день конкурса. Заметим, что многие компании вообще не проводят конкурс, ограничиваясь собеседованиями. И получают то, что получают: множество «чемоданов без ручки», которые только занимают ваши рабочие места и тратят ваши деньги.

Зачем вообще нужен конкурс? Зачем столько мороки? Во-первых, затем, чтобы отобрать действительно достойных. А во-вторых, конкурс хорош еще и тем, что ваша компания растет в глазах кандидатов. Люди ценят то, что досталось им с трудом. Поэтому чем изнурительнее для кандидатов будет конкурс, тем больше они будут ценить возможность работы у вас. Впрочем, я предпочитаю проводить веселые конкурсы, когда весь смысл скрыт под формой яркого шоу.

Как эффективно провести конкурс?

Для начала — разработать сценарий. А для этого нужно четко понимать, что вы хотите от кандидатов. Под каждое требование надо придумать способ его оценить. Для знаний — тесты, для навыков и личностных черт — деловые игры разного рода.

Ключевая мысль — человек может говорить о себе что угодно, и сам в это верить. Он может убеждать вас в этом. Но он не может сделать на деловой игре того, чего он делать не умеет; того, что ему не свойственно. То есть обмануть вас на собеседовании можно. А в игре — практически нереально. Это и есть главное достоинство ассессмента.

Например, мы решили, что продавец должен легко убеждать, руководитель — обладать харизмой, а аналитик — делать сложные расчеты в Excel. Вот и надо придумать, как это оценить. Возможны такие варианты:

Продавец	Кандидат «делает по телефону холодный звонок», скорее всего понарошку, когда они с «клиентом» сидят на соседних стульях, развернувшись спинами друг к другу. Или классическая игра «Продай мне ...» (маркер, слона и т.д.). Вы или ваш сотрудник играете клиента, а он — продавца.
Руководитель	Выступить перед группой людей с мини-самопрезентацией «Почему я лучший кандидат на эту должность». Или вся группа кандидатов играет в игру, где все спорят «Как провести выходные», и у каждого своя роль. Смотрим, кто победит, кто будет лидером обсуждения.
Аналитик	Решает тестовую задачу в Excel, желательно максимально приближенную к реальности, но чтобы решалась за ограниченное время.

Естественно, что игр должно быть несколько, причем каждую компетенцию желательно оценивать как минимум двумя способами.

В роли оценщиков обязательно выступает будущий руководитель сотрудника, и, возможно, его руководитель (для небольшой компании — директор), специалист по HR, руководители смежных подразделений, ключевые сотрудники. То есть комиссия. Оценка будет объективнее, а ваша компания — представительнее в глазах кандидата.

Ваш конкурс должен быть многоэтапным, причем на каждом этапе кандидат может или отсеяться, или пройти дальше.

Итак, возможный сценарий. Конечно, он зависит от должности и т.д.

Кандидаты приходят в заранее назначенное время. Вы фиксируете, кто во сколько пришел: это говорит о пунктуальности, а она нужна практически на любой должности. Кандидатов должно быть много: хотя бы 10 человек. Если меньше — приглашайте в дополнение к реальным кандидатам тех, кого по резюме вы бы вряд ли взяли, или используйте своих «подсадных» участников. Это важно.
Всех кандидатов размещают в одной комнате (позаботьтесь о ней заранее), им дают для заполнения анкеты и, при необходимости, тесты (скорее, личностные, а не те, которые на Excel и т.п.). Можно — чай-кофе. Все время в этой комнате присутствует ваш человек. Он занимается организацией (раздает анкеты и т.п.), немного разговаривает с участниками, «вливается в их среду», но лишнего о компании не говорит. Главная его задача — слушать, что люди «за глаза» говорят о вашей компании, о конкурсе: это очень показательно. Ведь именно так люди раскрываются. Заметим, что именно в эту комнату они будут возвращаться после каждого этапа конкурса, который будет проходить в другом помещении.
Когда собралось достаточное количество кандидатов, представитель руководства компании (возможно, директор) делает вступительное слово, где кратко, но зажигательно говорит от достоинствах компании, ее великих планах и т.п. Но при этом он так же и рассказывает о сложностях будущей работы.
Затем — этап кратких предварительных собеседований. Вы по очереди по одному вызываете кандидатов в комнату, где «заседает» комиссия. За пару минут вам надо составить общее впечатление о человеке и отсеять самых непригодных.
Ключевые вопросы: Почему хотите работать именно у нас? Какие ваши основные достижения? На какую форму и размер оплаты рассчитываете? Как относитесь к оплате по результатам?
По итогам краткой беседы благодарите участника, а когда он вышел — голосованием принимаете решение, прошел он этот этап или нет.
Когда вы «отсобеседовали» всех кандидатов, представитель руководства выходит к ним и оглашает решение: кто прошел на следующий этап, а кто может быть свободен. Искренне пожелайте им удачи.
Наступает время деловых игр и сложных профессиональных тестов. Здесь вы проводите от 3 до 7 раундов в зависимости от важности той позиции, на которую хотите взять сотрудника или руководителя. Для топ-менеджеров порой вообще устраивают многодневные конкурсы. Для оценки может приглашаться внешний консультант.
По итогам каждой игры кандидат либо выходит в следующий раунд, либо выбывает. Если так, уверенно, но корректно и доброжелательно сообщите об этом.
И вот у вас остались лучшие. Какой это будет процент от общего числа кандидатов — неизвестно. Иногда 1/3, иногда 1/10 или 1/20. Увы, бывает, что никто не вышел в финал. Что ж, вам не повезло. Но было бы гораздо хуже, если бы вы взяли первого попавшегося кандидата, и он приносил вам убытки в течение многих месяцев или лет.
Если же у вас есть «улов», то сейчас самое время индивидуально поговорить с каждым героем. Заметим, что пока вы еще не приняли решение о его найме, поэтому не стоит сразу радовать его объявлением о победе. Проясните более глубоко интересующие вас моменты, расскажите более подробно о предстоящей работе. Если все устраивает обе стороны — самое время перейти к следующему этапу.

«Покупаем» кандидата

Расскажите ему систему мотивации. Конечно, хорошо, если большую часть денег сотрудник не просто получает в виде оклада, а вынужден зарабатывать, достигая поставленных вами целей. Только в этом случае вы получаете действительно управляемых сотрудников. А заодно отбираете амбициозных, ярких личностей, которые хотят не просто «просиживать штаны» на работе, но готовы сами «ковать свое счастье». Конечно система мотивации зависит от должности, но почти для каждой можно внедрить мотивацию по результатам труда.

Здесь есть одна аксиома: в переговорах тот, кто первым называет цену, всегда проигрывает. Поэтому сначала выясните его ожидания. Какая сумма денег в месяц для кандидата желательная, а какая — приемлемая. Это дает вам основание для дальнейшего торга. Лучше обещать ближе к нижней планке — тогда у вас будет коридор для повышения в случае выдающихся результатов. Если же вы сразу пообещаете много, то потом при росте аппетитов сотрудника, вам придется его уволить, или сильно ему переплачивать.

Обсудите условия на испытательный срок. Он обязательно должен быть: только так вы можете узнать человека в деле. Потому что есть такая категория людей (их, к счастью, немного), которые идеально проходят конкурсы, а потом почти не работают. Скорее не хотят, чем не могут. Типаж такой.

Напомните кандидату обо всех достоинствах компании и должности, но и о тяготах будущей работы. После чего спросите его, готов ли он, понимая все вышесказанное, работать у вас. Если вы услышите твердое «ДА», то обсудите, когда он готов выйти к вам на работу. Лучше как можно быстрее: люди имеют свойства менять свои решения. Если сомневается, дайте 5–15 минут подумать. Из ваших стен он должен выйти с тем или иным решением.

Брать готовых или ...?

Дебаты на эту тему слышны постоянно.

Вот руководитель, отчаявшись найти профессионала за приемлемые деньги, начинает набирать и стажировать молодежь. А потом большинство увольняются (или их приходится увольнять), не только не принеся прибыль, но и не окупив затраты на свое содержание.

И вот он уже говорит: «все, только профи: минимум 5 лет опыта по специальности, и т.д.». Но профи не приживаются, уходят. Круг замыкается.

Конечно, когда мы нанимаем сотрудника, мы хотим получить от него скорейшую отдачу. Однако не все так однозначно:

	Сотрудники с опытом работы по данному профилю	Новички
Плюсы	Можно «не объяснять очевидных вещей» — есть надежда на быструю отдачу. Есть надежда, что придет «варяг» и «все тут нам наладит».	Не «замылен» взгляд, нет убеждения, что «это невозможно» (продать данному клиенту и т.п.) Человек «не испорчен» стандартами другой организации или (что еще хуже) их отсутствием и работой без четких стандартов и бизнес-процессов. Не «умничает» (см. минусы профи).
Минусы	Все равно надо учить стандартам работы именно в нашей компании, а переучивать сложнее, чем учить «с нуля». Может быть испорчен чужой неэффективной корпоративной культурой, иметь неверные с нашей точки зрения установки и привычки (например, «прятаться» от клиента, когда тот входит в торговый зал, как это происходит в одной всероссийской торговой сети электроники. Или что начальнику можно дерзить и им манипулировать). Часто «умничает» и навязывает свое представление о том, как надо работать. Часто «профи» приходится увольнять как непрошедших испытательный срок именно по этой причине. Есть риск, что не пройдет испытательный срок (по профессиональным или личностным критериям).	Надо учить: как самой сути работы, так и стандартам нашей компании (явным и/или неявным). Есть риск, что не пройдет испытательный срок (по профессиональным или личностным критериям).

Итого: плюсы есть и там и там.

По моему мнению, опытных сотрудников резонно нанимать:

Когда в компании вообще нет соответствующей компетенции и нет надежды/времени вырастить ее в ком-то из нынешних сотрудников. Например, компания в целом или ее отдельная подсистема (например, логистика) находится в состоянии запуска (start-up), и «все делается впервые». Правда, здесь стоит предостеречь от веры в «варягов». Сейчас появляется все больше кандидатов, которые умеют себя прекрасно продавать работодателю, однако по сути работать не умеют и/или не хотят.
Когда в компании нет формализованных бизнес-процессов, регламентов, стандартов. В этом случае есть шанс, что опытный сотрудник все же сможет работать «нормально» (хотя в этом случае обычно и сам руководитель точно не может сказать, что такое «нормально»).
Когда вы реализуете проект с вполне конкретными сжатыми сроками. Здесь нет времени на обучение. Однако чтобы сплотить команду разнородных профи, вам потребуются недюжинные навыки лидерства и командообразования.
Если вы берете временный персонал (типа сезонных рабочих) по относительно квалифицированным специальностям, например, каменщик. Тут проводить длинное обучение явно нерезонно.

Во всех остальных случаях, лучше брать новичков.

Если вы мыслите долгосрочными категориями, то вы не просто берете Васю или Машу, а строите себе команду. И люди, выросшие в ней «с нуля» — ваша «надежда и опора». Конечно, люди порой увольняются, однако вокруг все больше примеров, когда человек, пришедший на стартовую позицию секретаря или операциониста, поднимается до директора по персоналу или коммерческого директора. Именно такие люди составляют костяк компании: верны ей, являются носителями ее корпоративной культуры, понимают ее бизнес до мелочей, являются истинными профессионалами.
Если у вас в компании есть четкие бизнес-процессы, регламенты и стандарты, то задача сотрудника — просто качественно их выполнять. И все. А обучить этому можно, и с нуля обучать проще (см следующий пункт). Сначала надо добиться регулярной воспроизводимости процессов, а только потом их совершенствовать, задействуя творческие способности ваших сотрудников.
Новичок — это «чистый лист».

То есть у него пока нет представления о том, «как правильно» работать, относиться к клиентам и т.п. И это большое благо для вас: вы можете передать ему свое представление (важно, чтобы оно у вас было: целостное, разделяемое всеми руководителями компании, проверенное на практике и доказавшее свою жизнеспособность).
Еще важнее то, что ему легко привить привычку работать по стандартам. К примеру, те, кто внедрял у себя в компании систему CRM, знают, как нелегко заставить «старых» сотрудников качественно заносить в базу информацию о всех контактах с клиентами. Это же относится и к сотрудникам, которые работали на аналогичной должности в другой компании, в которой стандартов не было или они не соблюдались. В то же время новички принимают стандарты как должное с первого дня работы, если с ними правильно поработали.

Все это напоминает мне анекдот о том, когда негр смотрит на своих 10 грязных, оборванных детей и спрашивает себя, что проще: этих отмыть или новых сделать? Бизнес-практика показывает, что часто рентабельнее второе.

О профильном образовании

Скажу сейчас крамольную мысль: профильное образование в большинстве случаев практически не играет никакой роли! Конечно, есть исключения: врачу или юристу надо учиться много лет, чтобы понять свою профессию. Однако много ли таких специальностей? И вообще, вы часто встречаете людей, работающих по специальности?

Увы, уровень образования в большинстве современных ВУЗов — «ниже плинтуса». Если не брать такие приятные исключения как МГУ, ФизТех, Бауманка и еще несколько, то большинство занимаются торговлей дипломами в рассрочку. Да и выпускники вышеназванных ВУЗов часто работают не по специальности: там просто учат людей качественно мыслить: серьезное образование физика, математика, инженера, философа позволяет успешно работать в любой сфере.

А если в дипломе написано что-то вроде «менеджер по гостинично-туристическому бизнесу» или «экономист» — не смотрите на диплом, как правило, все равно он ни о чем вам не скажет. К тому же студенту 5 лет отбивали охоту к занятию этим родом деятельности. А так же явно или неявно ориентировали на то, что главное — сдать зачет или экзамен (часто за взятку), а не знать предмет.

И не дай вам Бог взять на работу HR'ом «свежего» выпускника психологического факультета — либо скоро выгоните, либо мне жаль ваш бизнес. Во-первых, увлеченный психологией психолог (именно так: «масло масляное») на фирме — вред. Потому что HR должен заниматься не комфортом сотрудников, а эффективностью использования человеческих ресурсов на благо компании. А корпоративная культура и прочие hr-инструменты нужны ровно настолько, насколько они этой эффективности способствуют. А во-вторых, является тот или иной человек настоящим психологом или нет, зависит не от его диплома, а от уровня личности, взглядов на жизнь, профессиональных навыков, большой практики. Чтение трудов Фрейда еще никого не сделало счастливее. Диплом здесь — просто формальность, которую требует государство для работы в этой области. Знаю: коллеги за такие слова захотят «закидать меня тухлыми помидорами», но, увы, в большинстве случаев все так и есть, а редкие приятные исключения лишь подтверждают правило.

Версия для печати