Когда бюджеты на обучение расходуются зря?

Ежегодно крупные западные компании тратят от 2 до 5% от фонда оплаты труда на обучение и развитие персонала. "В 80-х гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров в различных корпорациях составили от 42 до 750 млрд. долл. (суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся)". Что касается российского опыта, то в отношении процентов мы отстаем ненамного. В ходе исследования, проведенного представителями компании "Топ-Менеджмент Консалт: Персонал 911", выяснилось, что российские компании тратят на обучение персонала чуть менее 2,5% от ФОТ.

Действительно, сегодня уже недостаточно быть просто обаятельным и уметь интуитивно влиять на людей, теперь надо владеть технологиями - в сфере управления, маркетинга, трейдмаркетинга и продаж. Непрерывное обучение сегодня - необходимый фактор соответствия постоянно меняющимся условиям бизнес-среды. Одну из возможностей для профессионального развития дает бизнес-тренинг.

Однако, тренинг - требует инвестиций в развитие персонала. И здесь на первый план выходит вопрос об эффективности этих инвестиций. Это первый вопрос, который задают заказчики, над ним задумываются участники, над его решением бьются тренеры и организаторы.

Есть три основных подхода к организации обучения персонала.

Первый подход - реактивный. В рамках этого подхода руководитель либо полностью передает подчиненным принятие решения по участию в обучении: <Есть такой семинар/тренинг. Кто хочет учиться?>. Либо передает инициативу в выборе программ обучения, оставляя решение за собой. В этом случае подчиненный самостоятельно ищет информацию и выходит на руководителя с просьбой: <Такаято компания проводит очень нужный семинар/тренинг. Стоимость X рублей. Можно принять участие?>. При проведении корпоративного обучения в компании с реактивным подходом к диагностике, получить реальный запрос на обучение удается, как правило, только в ходе тренинга. Поскольку ни участники, ни руководство компании не могут вербализовать свои ожидания. В ходе предварительной диагностики потребности, обычно, не выходят за рамки представленной тренером программы.

При таком подходе эффективность обучения целиком определяется квалификацией тренера, его способностью определить истинные потребности участников обучения и гибко перестроить содержание тренинга уже в ходе его проведения.

Оценка эффективности обучения в таких компаниях либо не проводится, либо проводится в виде опроса участников на уровне: понравилось/не понравилось. Этот подход используют не только представители малого и среднего бизнеса, но и крупные компании с бюджетом на обучение в десятки и сотни тысяч долларов.

Второй подход - интуитивный. Он реализуется в большинстве компаний. В рамках этого подхода линейный руководитель или руководитель организации сравнивает работу своих подчиненных со своими представлениями об эффективных методах управления/ продаж/ переговоров/ обслуживания клиентов и т.д. По результатам такого сравнения формулируется запрос на тренинг. Достаточно часто он звучит как: <Они ничего не умеют> или <Их надо научить>. Такой руководитель, в большинстве случаев, способен пояснить в каких ситуациях подчиненным не хватает знаний и навыков.

Эффективность тренинга в такой компании определяется не только мастерством тренера, но и соответствием представлений руководителя реальным потребностям организации.

Оценка эффективности обучения проводится на уровне: понравилось/не понравилось. При чем, в том случае, когда руководитель формирует свое мнение только на основе отзывов участников тренинговой программы, существует опасность получения недостоверной информации. По завершении обучения, сотрудники склонны приуменьшать результаты и значение обучения изза боязни показаться некомпетентными. Их отзывы могут звучать так: <Конечно, я все это знал>, <Нового практически ничего не было>. Для получения более достоверной оценки в рамках такого подхода следует обращать внимание не столько на отзывы участников, сколько на изменение их рабочего поведения.

Третий подход - структурированный. Такой подход реализуется в компаниях, где существует отдел управления персоналом или обучение персонала выделено в отдельную функцию управления.

В таких компаниях, исходя из целей развития компании, формулируются цели обучения персонала. Обучение различных категорий персонала планируется, как правило, на год. Диагностика потребностей в обучении проводится путем опросов руководителей различных уровней и рядовых сотрудников. Оценка эффективности обучения проводится в рамках аттестации персонала на основе заранее сформулированных критериев.

Использование структурированного подхода к обучению персонала обеспечивает максимальный контроль со стороны руководства организации за результатами и эффективностью обучения.

Однако, в рамках каждого из трех подходов, надо понимать специфику тренинга, как метода обучения. Она заключается в том, что тренинг дает модель эффективного поведения. Во время упражнений и ролевых игр сотруднику удается "пощупать" навык, сформировать умение и желание его использовать. Говорить о том, что навык формируется за один тренинг слишком амбициозно. Его необходимо отрабатывать. Но есть ряд причин, которые препятствуют закреплению навыков в ходе профессиональной деятельности: дефицит самодисциплины для отработки навыка, сложность анализа собственного поведения, желание делать сразу все и правильно, разочарование от того, что не все получается... Таким образом, теряются до 80% умений и навыков (кривая забывания на рисунке).

Поэтому очень важным является обеспечение поддержки изменений после окончания тренинга.

Еще до организации тренинга руководителю необходимо продумать несколько вопросов:

• Как, в какой форме и когда будут проходить мероприятия по поддержанию навыков?
• Кто в компании будет отвечать за постановку навыков после тренинга, а кто за организацию таких занятий?
• Какие материалы и рекомендации потребуются от тренинговой компании?

Ну а после тренинга можно использовать следующие параметры для оценки эффективности.

С точки зрения тренера – самое простое – это работа слушателей в процессе обучения. Если есть заинтересованность разобраться в новом материале и, самое главное, в применении к ситуации в их компании, то с большой вероятностью отдача будет. Еще лучше, если через какое-то время после обучения, слушатель обращается за советом, правильно ли он применил рекомендации тренера в какой-либо конкретной ситуации. Самое главное, чтобы сотрудник, прошедший обучение, начал применять, то о чем рассказывал тренер. Это значит, что он поверил в практическую пригодность предложенных материалов и возможность применения технологий именно к его ситуации. Для тренера – это хорошая оценка его работы. Но, самым серьезным подтверждением эффективности проведенного тренинга, является ситуация при которой слушатели сообщают о положительном эффекте после примененной технологии, или посылают других сотрудников на обучение к этому же тренеру, или приглашают тренера к дальнейшему сотрудничеству в качестве консультанта.

С точки зрения заказчика – в первую очередь, лучшие показатели в работе сотрудника. Если это тренинг по продажам, то увеличение объемов продаж, или увеличение клиентской базы (смотря какие задачи ставятся).

Бывают, правда, и такие ситуации, когда слушатель остается полностью удовлетворенным учебой и считает, что многое можно было бы применить и в их компании, но при этом абсолютно уверен, что руководство никаких нововведений не поддержит. При такой ситуации эффективность тренинга оценить очень сложно.

Возможны два «плохих» варианта:

1. Компания обучала сотрудников, чтобы освоить выделенный бюджет и отчитаться перед вышестоящим начальством, что проведено такое-то обучение. При таком подходе можно даже не пытаться ожидать каких-либо результатов от обучения. И эффективность такого обучения в большинстве случаев равна нулю.
2. Компания теоретически хочет улучшить ситуацию в своей компании и видит способ улучшения, в том числе, и через обучение, но на практике еще не готова к каким-либо изменениям. В таких компаниях Вы обычно слышите следующее (уже может пройти от 2-х недель до нескольких месяцев после проведенного обучения): «Все было классно! Мы столько полезного для себя нашли, но у нас куча текущих проблем и применять полученные знания все никак не можем выбрать время». Через какое-то время знания совсем забываются. В таких компаниях эффективность проведенного обучения можно также не оценивать.

Каковы способы оценки усвоения материала?

Если это открытый семинар, то оценить, усвоен или нет материал, возможно только через обратную связь со слушателями. Если корпоративные, то здесь подходы могут быть абсолютно разными, начиная от контрольного опроса в конце семинара и заканчивая контрольными срезами по истечении каких-либо временных промежутков, достаточно продолжительных для каждой конкретной задачи, чтобы оценить наличие изменений.

По большому счету, важно не то, насколько правильно слушатель ответил на вопросы теста, а то, насколько грамотно применяет новые знания на практике. Поэтому и оценивать нужно не по письменным работам, а по реальному изменению ситуации.

При этом важно понимать, что знания нужно освежать. Если это продажи и обучение проводилось впервые, то через 1-2 месяца желательно провести еще один закрепляющий тренинг, пусть даже по сокращенной программе. На этом тренинге еще раз «прогоняются» основные положения базового материала и разбираются все сложные ситуации, с которыми после первого тренинга столкнулись слушатели, где не получилось применить предлагаемые методики. Если этого не сделать, то навыки, приобретенные на первом занятии, постепенно забываются и действительно сложные ситуации так и остаются неотработанными.

Компании, которые обучают постоянно своих менеджеров, применяют периодичность с интервалом 6-12 месяцев (у них уже обученный персонал). Иногда, при этом, меняют тренерский состав (через какое-то количество тренингов), чтобы услышать другую точку зрения.

Версия для печати