Библиотека управления

Внешние вызовы и возможности в подборе персонала

Клаудио Фернандес-Араос; пер. И. Ющенко Глава из книги «Окружи себя лучшими»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

Другой НДС

В далеком 2006 году мы с Нитином Норья — деканом Гарвардской школы бизнеса — и коллегами по Egon Zehnder выполняли большое исследование о менеджерских талантах. Мы собирали подробнейшие данные и опросили глав 47 компаний, общая рыночная капитализация которых составила 2 трлн долларов, доход — более 1 трлн долларов, а сотрудников в них насчитывалось более 3 млн человек1. В нашем исследовании были представлены все отрасли и географические регионы. Все изученные компании процветали, имели прекрасную репутацию и отлично работали с персоналом. Но мы обнаружили тревожные признаки того, что в следующем десятилетии все они, вероятно, столкнутся с дефицитом талантов. Причин было три: Новый уровень глобализации, Демография и Состояние систем преемственности «скамейки запасных» (я стал называть их «Другой НДС»). Там, где эти причины сходились вместе, зарождался идеальный шторм. Прошло 8 лет, силы эти никуда не исчезли, а ситуация, в которой пребывают компании — и отдельные люди, — стремящиеся окружать себя исключительно лучшими, отнюдь не выровнялась, а то и ухудшилась.

«Новый уровень глобализации» означает, что компании выходят за пределы внутренних рынков и конкурируют за людей, которые могут им в этом помочь. В ходе исследований мы обнаружили, что в следующие шесть лет эти крупные международные компании планировали на 88% повысить свои доходы от деятельности в развивающихся странах. Так оно и вышло, и мало того — Международный валютный фонд, а также другие организации уже прогнозируют, что с настоящего времени и по 2016 г. 70% роста мировой экономики придется на развивающиеся рынки2. В то же время компании из этих рынков расширяются и выходят на мировую арену3. Во введении я писал о бразильской Vale, которая принялась завоевывать мир. К тому же стремятся другие компании из Бразилии, Индии, Южной Кореи и Китая. Судите сами: в список 500 лучших по версии журнала Fortune в 2003 г. входило всего 8 китайских компаний, зато в 2012 г. — уже 73, и не в последнюю очередь благодаря выходу на зарубежные рынки. Таким образом, глобализация способствует быстрому увеличению числа конкурентов на всех крупных географических рынках. И конкуренция идет не только за покупателя, но и за талантливых специалистов и руководителей.

Демографические характеристики пула потенциальных сотрудников тоже не способствуют стабильности ситуации. Самый благоприятный возраст для восходящих звезд корпоративного управления — 35-44 года. Но поколение беби-бумеров стареет, и доля людей, возраст которых укладывается в этот интервал, быстро снижается. Мы проводили исследование в 2006 г. и уже тогда подсчитали: ожидаемое в дальнейшем 30%-ное сокращение числа молодых лидеров в сочетании с прогнозируемым в то же время ростом бизнеса означает, что у компаний будет вдвое меньше людей, чем им необходимо для благополучной деятельности. Десять лет назад эта демографическая тенденция затрагивала в основном США и Европу, но сегодня она наблюдается и в ряде других стран. К 2020 г. в таких странах с масштабной экономикой, как Россия, Канада, Южная Корея и даже Китай, работников, вступающих в трудоспособный возраст, будет меньше, чем пенсионеров.

Третье явление связано с двумя первыми и имеет ничуть не меньший вес, хотя и не пользуется такой известностью: компании плохо заботятся о системах преемственности, состоянии и формировании «скамеек запасных» будущих лидеров. В 2013 г., когда Борис Гройсберг из Гарвардской школы бизнеса проводил ежегодное исследование среди участников программ для топ-менеджеров, выяснилось, что средняя оценка систем преемственности составляла, по их мнению, 3,2 балла из 5. По оценке СЕО этот показатель равнялся в среднем 4, а по оценке нынешних топ-менеджеров — 3,8. Вызывает беспокойство и тот факт, что ни одна функция по управлению талантами не набрала больше 3,3, а такие важнейшие для развития топ-менеджеров действия, как, например, ротация, получили всего по 2,6 балла. Иными словами, очень немногие руководители высшего звена считают, что их компания эффективно выявляет и развивает квалифицированных сотрудников4. Это очень тревожный знак. Во многих компаниях, с которыми мне довелось иметь дело в последнее время (особенно на рынках развитых стран), в игру вступает фактор удвоения: половина топ-менеджеров в течение следующих двух лет выйдет на пенсию, и у 50% из этой половины в краткосрочной перспективе нет готового или почти готового преемника. Как говорит сам Гройсберг: «Пусть сегодня компании еще не ощутили всей болезненности ситуации, но лет через пять-десять, когда нынешние менеджеры выйдут на пенсию или отправятся дальше делать карьеру, встанет вопрос: где брать следующее поколение лидеров?»5

Сам по себе каждый из этих трех факторов уже создал бы в ближайшее десятилетие беспрецедентный спрос на нужные таланты в нужном месте6. Глобализация идет невиданными прежде темпами; перекос между старыми и молодыми велик как никогда; оценки же методов развития, если верить исследованиям, достигли таких низких значений, каких я еще не встречал за всю свою жизнь, посвященную поиску и обучению руководящих кадров. А теперь сложим эти факторы воедино — и вот вам небывалая доселе война за таланты.

Выступая в конце 2013 г. на веб-конференции для аудитории Harvard Business Review, я провел онлайн-опрос, в котором просил участников оценить сравнительную роль факторов «другого НДС» у них в организации. С точки зрения 95% опрошенных, глобализация оказывала определенное влияние на их компании, зато в важности демографического фактора и фактора систем преемственности были убеждены все без исключения. Две трети опрошенных заявили, что пренебрежение системами развития влияет на ситуацию сильно или очень сильно.

Как же бороться с этими проблемами?

Следует понимать, что они дают новые возможности как на уровне конкретного человека, так и на уровне команды или компании. Если лично у вас есть все необходимые качества, вы разумно выстраиваете карьеру и активно совершенствуетесь в своей области, вас везде примут с распростертыми объятьями. Если вы, будучи менеджером или лидером, вкладываете все силы в то, чтобы нанять, развить и удержать лучших из лучших, вы всегда будете на шаг впереди.

Чтобы разобраться в приоритетах, попробуйте критически оценить тех, кто вас окружает. Как повлияет на вашу компанию неизбежная глобализация самой компании или всей отрасли? Не угрожают ли вам демографические проблемы? Как обстоят дела на скамейке запасных, где ждут своего часа будущие лидеры? Много ли вакантных мест, на которые нужно кого-то подыскать? Может, вам требуются новые специфические кадры для новых географических рынков, нового потребительского сегмента, технологии или стратегии? Кто у вас лучше всего владеет стратегией? Кто компетентнее всех? Без кого не обойтись? За кем скорее будут охотиться конкурирующие команды, подразделения или компании? Как вы собираетесь удерживать этого человека?

И — это, пожалуй, главный вопрос — есть ли у вас свои восходящие звезды? Кто из сотрудников мог бы взять на себя более серьезные задачи или сменить роль? Чему его надо для этого научить? Развитие — важнейший фактор: если для решения проблемы «другого НДС» все мы начнем переманивать хороших специалистов друг у друга, это будет игра даже не с нулевой, а с отрицательной суммой. Как еще будет сказано в главе 20, люди склонны менять работу значительно реже, чем нам кажется. Нельзя гонять туда-сюда одних и тех же талантливых личностей; надо помочь всем полностью раскрыть имеющийся у них потенциал.

В последние годы то и дело приходится слышать о неприятных последствиях мирового финансового кризиса конца первого десятилетия XXI в. Статистика занятости свидетельствует о неизменно высоком уровне безработицы в ряде регионов, а также о тревожно высоком уровне безработицы среди молодежи. В контексте поиска талантов на глобальном уровне за всем этим можно уловить один важный сигнал: проблемы нового уровня глобализации, демографии и систем преемственности неизбежно приведут к тому, что в будущем хороших профессионалов станет меньше. Для большинства это окажется серьезной проблемой. Зато для лидеров, которые смотрят вперед и стремятся окружить себя лучшими, откроются небывалые возможности.

Лучшие и остальные

Чем обычный исполнитель отличается от высокоэффективного?

В 90-е мне довелось ознакомиться с исследованием на эту тему, и результаты меня поразили. Когда речь шла о простой работе — например, сборке на конвейере, — «стахановец» вырабатывал примерно на 40% больше обычного сотрудника. При построении графика получался «колокол» (гауссиана, или, как говорят статистики, кривая нормального распределения со стандартным отклонением от среднего в 20%); большинство показывали результаты, близкие к средним, и лишь немногие работали значительно хуже или значительно лучше. Каково же было мое удивление, когда я обнаружил, что по мере усложнения работы разрыв между лучшими и остальными начинал расти по экспоненте. Так, в сфере страхования жизни у лучшего продавца показатели составляют 240% от уровня продаж его среднего коллеги, а результаты выдающихся разработчиков программного обеспечения или консультантов превышают результаты их коллег на 1200%7.

Узнав это, я уже тогда, 20 лет назад, понял, как важно уметь окружать себя лучшими людьми и помогать им развиваться. Но недавно мне попалось еще одно исследование, и это был натуральный «взрыв мозга». Оно называлось «Лучшие и остальные: пересмотр понятия нормы нормальной индивидуальной эффективности», а авторами его были Эрнест О'Бойл-младший из Университета Лонгвуд и Герман Агвиниус из Университета Индианы. Исследователи не поленились и изучили огромное количество различных профессий: пять отдельных исследований, 198 выборок, 633 263 участника из самых разных профессиональных областей, от научных исследований до шоу-бизнеса, от политики до спорта8. И практически во всех профессиях авторы обнаружили огромный разрыв между лучшими и остальными. Кроме того, выяснилось, что на графике в этом случае получалась не кривая-«колокол», как в упомянутом выше исследовании «голубых воротничков», а распределение с удлиненным хвостом (или, как говорят статистики, кривая Парето, она же экспонента). Тут как в книготорговле: миллионы книг продаются в считаном количестве, зато несколько наименований приобретается миллионными тиражами. На рис. 1 показана разница между двумя этими распределениями.

Рис. 1. Лучшие и остальные — экспонента, а не гауссиана

Прекрасные иллюстрации к существующим контрастам можно почерпнуть из статьи Майкла Мэнкинса, Алана Берда и Джеймса Рута, напечатанной в Harvard Business Review и озаглавленной «Звездные команды из звездных игроков»: лучший программист в Apple работает в 9 раз эффективнее среднего программиста других технологических компаний; за столом у лучшего дилера блек-джека в казино Caesars Palace (Лас-Вегас) играют минимум впятеро дольше, чем за столом у среднего дилера в казино Strip; лучший продавец-консультант магазина Nordstrom продает минимум в 8 раз больше, чем средний продавец-консультант другого универсального магазина; а лучший хирург-трансплантолог в ведущей медицинской клинике добивается успеха примерно в 6 раз чаще, чем трансплантолог средней руки9.

Суть в том, что в любой профессии (особенно сложной) уровень большинства сотрудников низкий, а лучшие специалисты немногочисленны, но при этом крайне ценятся. В нашем мире разрыв между лучшими и остальными огромен и продолжает быстро увеличиваться. Писатель Нассим Талеб называет наш мир «Экстремистаном» — выводы напрашиваются сами собой10.

Разборчивым быть выгодно. Если вы наймете «середнячков», то есть кандидатов, которые встречаются чаще всего, успеха в нынешнем мире бизнеса вам не видать. Как гласит вывод О'Бойла и Агвиниса, «в век гиперконкуренции организациям, которые не в состоянии удержать самых эффективных работников, придется нелегко»11. Если же вместо возни с середнячками вы потратите время и силы на то, чтобы найти, «отшлифовать» и удержать лучших из лучших, вы и ваша компания окажетесь далеко впереди всех.

Подумайте, кстати, и о том, где на этой кривой находитесь вы сами. Средние руководители, компании, коллеги и задачи и вас делают средним человеком. Пусть лучше рядом и над вами будут люди, с помощью которых вы сумеете подняться в самую верхнюю часть хвоста нашей экспоненты.

Я часто называю типичное интервью (не путать с правильным интервью) «разговором двух лжецов». Интервьюер (лжец № 1) рисует неправдоподобно радужный и всячески приукрашенный образ компании и должности и соблазняет кандидата райскими перспективами; кандидат же (лжец № 2) в ответ расписывает, какой он прекрасный и замечательный, давая понять: в день, когда он приступит к работе, все должны будут пасть перед ним ниц, как перед самим Господом Богом.

Даже если оба собеседника окажутся святыми, которые никогда и ни за что не приукрасят незаслуженно ни себя, ни свою компанию, они все равно будут лгать. Дело вот в чем: исследования показали, что все мы, за исключением обладателей клинической депрессии, склонны считать себя лучше, чем мы есть в действительности12. Чаще всего мы пребываем в блаженном неведении по поводу собственных способностей, зато охотно преувеличиваем свои сильные стороны и преуменьшаем слабости. Такое оптимистическое искажение действительности дает нам определенные преимущества: мы начинаем больше себя уважать и можем выполнить поставленные перед нами задачи. Зато окружающим трудно оценить нас по достоинству, да и нам нелегко оценить людей с тем же пороком. Ведь источники информации, которые мы для этого используем — резюме, профили в соцсетях, интервью, — в большинстве своем основаны на самостоятельной оценке человеком своих достоинств13.

Просто поразительно, сколько всего мы не знаем о себе в самых разных областях жизни. В 1982 г. исследователи Пол Мейб и Стивен Уэст составили подробный обзор всех крупных исследований, посвященных самооценке, и обнаружили множество корреляций между самооценкой и эффективностью работы. Если человек знал себя хорошо, показатель корреляции равнялся 1. Средний показатель для всех исследований не превышал 0,29. В занятиях спортом, где человек постоянно и моментально получает непредвзятую обратную связь, типичный коэффициент корреляции составил 0,47. Но когда речь зашла о бизнесе, корреляция упала до 0,17 для межличностных навыков и до жалких 0,04 (практически до нуля) — для компетенций, необходимых руководителю14. Что ж, это вполне ожидаемый результат: оценить эффективность работы при выполнении сложных задач всегда труднее.

Теоретически более реальную картину должна давать оценка методом 360 градусов*, поскольку, по данным исследований, посторонние оценивают нас гораздо точнее, чем мы сами. Но такого рода обратная связь иногда поступает реже, чем нужно, воспринимается как угроза, «подслащивается» или запаздывает.

Поставьте себя на место человека, который явился на интервью и хочет получить должность или попасть в команду. Вы тоже будете подавать себя с лучшей стороны, сознательно и бессознательно раздувать свои достоинства и замалчивать недостатки. А между тем психологи все чаще отмечают, что оптимистами нас делают не только личные качества вроде, например, гордыни; оптимизм до некоторой степени обусловлен ситуацией, а в каких-то ситуациях мы закрываем глаза охотнее, чем в других. Так, например, мы настроены более позитивно в следующих случаях.

  1. Когда оцениваем себя по таким обширным, плохо сформулированным и неоднозначным статьям, как «менеджерские компетенции», поскольку ориентируемся на составляющие или интерпретации, с которыми дела у нас обстоят лучше.
  2. Берем новый проект или выходим на новый рынок, потому что из-за проблемы WYSIATI игнорируем многое из того, о чем не знаем.
  3. Верим, что нам нечего терять. Особенно склонны приукрашивать себя безработные и несчастные люди.

Как же отследить у окружающих это искажение в сторону излишней уверенности и, невзирая на него, окружить себя лучшими?

Во-первых, внимательно посмотрите, обладают ли кандидаты такими свойствами, как склонность к самоанализу и скромность. Пат Ленсиони, основатель и президент Table Group, говорит, что хочет видеть в своих топ-менеджерах два «С»: стремление и скромность. То же сочетание обнаружил Джим Коллинз у «лидеров 5-го уровня», под руководством которых компании из хороших становились великими. Есть ли эти качества у вашего кандидата? Способен ли он вдумчиво рассказать о своих слабых сторонах? Какие им движут мотивы — личные или социальные?

Во-вторых, постарайтесь снизить социальное давление, обязующее человека излишне завышать оценку собственных качеств и достижений. Сам я во время первого интервью с кандидатами стараюсь делать акцент на долгосрочных отношениях и особо подчеркиваю, что они должны честно оценить, подходит ли им предложенная должность (в будущем у них, безусловно, появятся лучшие варианты). Я говорю им, что намереваюсь проверить рекомендации, и мы согласуем список людей, к которым можно обратиться за отзывами. Я никогда не обсуждаю заработную плату, поэтому лейтмотивом нашего диалога становится соответствие человека и должности, а не финансовое вознаграждение. В таких условиях кандидат скорее будет честен и объективен.

В-третьих, во всех подробностях перечисляйте то, что вам нужно, в том числе навыки и стиль поведения, а также как можно четче говорите о том, какие ожидаются трудности. «Реалистичный предварительный просмотр», в ходе которого кандидат во всех подробностях узнает как о положительных, так и об отрицательных сторонах новой работы, помогает человеку представить себя на этой должности. Проанализировав 40 различных исследований, посвященных этому методу, Жан Филлипс из Университета Рутгерса обнаружил, что его использование позволяет принимать более удачные решения о найме, снижает текучесть кадров и повышает удовлетворенность у всех без исключения работников: операторов колл-центра, фасовщиков бакалеи, таможенных инспекторов, нянечек, новобранцев в армии и на флоте, агентов по страхованию жизни, банковских служащих и клерков в гостиницах. «Предварительный просмотр» не только помогает отсеять неподходящих людей, но и становится своеобразной «прививкой», получив которую новые сотрудники лучше переносят реалии и будни в вашей компании15.

В-четвертых, предложите человеку обсудить потенциальную должность и его к ней готовность с близкими друзьями, коллегами или доверенными лицами, играющими аналогичную роль или находящимися в аналогичной ситуации (эдакая импровизированная оценка методом 360 градусов). Со стороны всегда виднее, да и с членами нашей социальной группы мы готовы говорить гораздо более доверительно.

И наконец, обязательно проверьте рекомендации, причем тщательно и грамотно.

Плохой кандидат, отличные рекомендации

Я всю жизнь любил читать. Когда я только начинал работать и часто ездил из родной Аргентины в США, то целыми днями перебирал книги в лучших магазинах и в итоге накупал столько, что приходилось приобретать дополнительные чемоданы. Спустя некоторое время я решил: хватит с меня новых чемоданов, — и стал брать с собой в каждую поездку одну-две пустые сумки, которые и набивал книгами. К счастью, тут Джефф Безос открыл свой магазин Amazon.com, и моя жизнь изменилась. Теперь я мог купить любую книгу нажатием одной кнопки, и в течение недели мне ее привозили прямехонько в Буэнос-Айрес. На Kindle книга и вовсе закачивается через Whispernet в любой точке мира за считаные секунды, так что больше мне не приходится повсюду таскать с собой чемоданы книг.

Библиотека у меня большая, но есть несколько книг, которые я в свое время не купил и теперь об этом жалею. Одна попалась мне в конце 80-х. Посвящена она была тому, как давать хорошие рекомендации плохим кандидатам. Помню, как я ее просматривал и смеялся над фразами вроде «Если этот человек согласится поработать на вас, считайте, что вам крупно повезло». Понимай как хочешь: то ли речь о ценном кадре, то ли об ужасном лентяе. Я поставил книгу обратно на полку, а потом несколько лет искал ее снова, но так и не нашел.

Удача улыбнулась мне двадцатью годами позже. В январе 2012 г. я выступал в роли главного докладчика на Всемирной конференции по лидерству, организованной GMAC (Graduate Management Admission Council, Совет по оценке результатов обучения менеджеров) — некоммерческой структурой, которая создана ведущими школами бизнеса и выступает организатором и инициатором проведения Общего теста управленческих способностей (GMAT (r)). Рассказывая, как трудно получить надежные рекомендации, я упомянул и ту смешную книжонку, которую так легкомысленно когда-то упустил. К моему удивлению, один из сидевших в зале поднял руку и громко сказал: «Автор этой книги — мой хороший знакомый. Я раздобуду вам экземпляр!» И действительно — несколько недель спустя я получил по почте подписанный автором экземпляр книги «Лексикона Отзывов для Желающих схитритЬ (Л.О.Ж.Ь.)» Роберта Торнтона16.

Начинается рассказ с простого сценария: вы работаете в крупной компании, и ваш сотрудник, собирающийся перейти в другую компанию управленцем, просит вас написать ему рекомендацию. Вы давно работаете с ним и прекрасно знаете, что он, по выражению Торнтона, «в собственном ящике с носками неспособен навести порядок». И все-таки вы не можете ему отказать. Как быть? Если в «рекомендации» вы напишете правду, вашему коллеге откажут и он так и останется рядом с вами. Кроме того, он может узнать, что именно вы подложили ему свинью, и, того и гляди, подаст на вас в суд. Если же вы соврете, значит, вы обманщик — если только не последуете хитроумным советам книги «Л.О.Ж.Ь». В 3-й главе этой книги приводится около 350 явно двусмысленных фраз и выражений, разбитых по 15, кажется, категориям в соответствии с наиболее распространенными проблемами: прогулами, непорядочностью, ленью, безынициативностью, распущенностью и просто глупостью. На случай, если вы не сразу уловите второй смысл сказанного, Торнтон все заботливо разъясняет. Так, например, в разделе о прогулах приводится характеристика: «Такого человека, как он, нелегко отыскать» — и это может значить как «Он редчайший специалист», так и «Поди выясни, куда он подевался». Еще к числу моих любимых фраз относится «Меня очень радует тот факт, что мы с N работали вместе в прошлом», и — тонкий намек — «Уверяю, ни один человек так не подходит для данной работы, как N».

Конечно, «Л.О.Ж.Ь.» — книга юмористическая, но тема в ней затронута серьезная. Получить честные и искренние отзывы о кандидате очень трудно, а в условиях глобализации бизнеса и всеобщей склонности судиться по любому поводу — и подавно. Но честные отзывы нужны все равно — если, конечно, вы и впрямь хотите эффективно нанимать и продвигать сотрудников и окружить себя только лучшими.

Проверять рекомендации следует по ряду причин. Во-первых, в резюме, профилях соцсетей и интервью некоторые любят либо приврать, либо скрыть важные факты из прошлого. Вспоминается история, о которой писали в британской газете Mail on Sunday. Речь шла об одной из главных претенденток на должность в аудиторском комитете крупной английской компании. Выяснилось, что она не имела степеней, о которых говорила, не работала на должностях, которые упоминала, и даже сменила имя, чтобы потенциальные работодатели не узнали, что она дважды сидела в тюрьме за мошенничество. В иных случаях люди завышают свои достоинства и не замечают недостатков либо преуменьшают их. Ложь такого рода нередко подкрепляется рекомендациями, написанными по доброте душевной или из страха мести.

Наглый обман иногда удается распознать с помощью Google, а стандартная процедура проверки помогает узнать еще больше.

Недавнее экспериментальное исследование Дипака Малхотры, Лин ван Свол и Майкла Брауна из Гарвардского университета доказывает, что получить информацию можно и иным способом, например, следя за речью кандидата. Лжец чаще использует слова-паразиты, местоимения третьего лица и сложные предложения, да и говорит больше, чем человек правдивый17. Но чтобы улавливать такие нюансы, нужно специально учиться18. Мой опыт подсказывает, что единственный способ узнать правду во всей красе — расспросить самых разных людей, которым довелось тесно соприкасаться с вашим кандидатом.

Как же отсеять лжецов (а также отзывы тех, кто читал «Л.О.Ж.Ь») на этапе проверки рекомендаций?

Во-первых, поговорите с кандидатом о тех, с кем он работал в разное время и в разных организациях. Согласуйте с ним список — пусть в него войдут бывшие руководители, коллеги и подчиненные с нескольких предыдущих мест. Чтобы сократить его, обдумайте, какие конкретно качества кандидата вы хотели бы оценить: бывший руководитель прекрасно расскажет вам о том, нацелен ли человек на стратегические масштабы и стремится ли к достижениям; коллеги помогут понять, насколько сильно он влияет на свое окружение; подчиненные зачастую лучше всего судят о лидерских качествах.

Во-вторых, должным образом настройте того, к кому обращаетесь за отзывом. Начните с рассказа о том, как важны правдивые рекомендации: если кандидат получит работу, с которой не справится, в итоге ему будет только хуже. Объясните, что вы понимаете: идеальных кандидатов не бывает, у всех свои сильные и слабые стороны; и вам очень важно знать как можно больше, ведь если человека вы возьмете, то сразу же сможете обеспечить ему всю необходимую помощь в интеграции и поддержку. Особо подчеркните, что все замечания автора отзыва останутся между вами. Общайтесь лучше лично, а не по телефону или электронной почте; так легче добраться до правды, поскольку вы можете подметить все заминки, эмоциональность тона, выражение лица.

И наконец, помогите рекомендателю избежать типичных искажений. Не задавайте неопределенных вопросов вроде «Что вы можете сказать о Мартине?», потому что в ответ на это вам, скорее всего, расскажут о его лучших сторонах или опишут наиболее выдающиеся черты (а не те, которые важны для работы) и тем все испортят. Ведь в дальнейшем собеседник не захочет выглядеть непоследовательным и не скажет ничего, что идет вразрез с его словами. Делайте так: выясните, кем приходился этому человеку ваш кандидат, и задавайте вопросы только о работе и о том, что с ней связано. Спросите, видел ли опрашиваемый, как кандидат работает в аналогичных условиях. И вот тогда — не раньше — спросите, какие конкретно у него были обязанности, что он делал, как и что из этого в итоге вышло.

И выучите все фразочки из книги «Л.О.Ж.Ь.», чтобы сразу заметить, если кто-то вознамерится скормить их вам!

Шансы не в вашу пользу

Всем нам приходилось слышать истории о том, как шимпанзе, младенцы, коты и метатели ножей вслепую вдруг начинали покупать и продавать акции и зарабатывали на этом больше профессиональных фондовых менеджеров. Недавно было проведено исследование, авторы которого, сотрудники Школы бизнеса Кэсса Лондонского городского университета, сравнили 10 миллионов «обезьяньих» (случайно созданных и оцененных компьютером) индексов с реальными рыночными индексами, взвешенными по капитализации (теми, которые рекомендуют инвесторы-гуру для активного управления фондами), и обнаружили, что «обезьяньи» фонды всегда дают лучший результат19.

Увы, по части отбора людей дела у нас обстоят не лучше, чем у обезьян. Если мы попробуем измерить эффективность работы интервьюера и посмотрим, как соотносится его оценка с дальнейшей деятельностью кандидата на новом рабочем месте, разброс будет огромный. Допустим, максимальный коэффициент корреляции (1) может дать только Господь Бог — он знает все, не подвержен когнитивным искажениям, никогда не лжет и прав в 100% случаев. Так вот, лучшие профессиональные интервьюеры (я называю их «вице-боги») показывают результат примерно в 0,7, то есть их оценки верны в 70% случаев. Большинство же людей имеют показатель в 0,3, то есть правы примерно в 30% случаев, а уж в оценках худших профессиональных интервьюеров может даже наблюдаться отрицательная корреляция (примерно -0,1) с реальным результатом. Если вы знаете такого интервьюера и в курсе, что он всегда ошибается, разумнее всего будет выслушать его и поступить наоборот!

И вот что нужно знать: даже если вы будете лучше «вице-бога», при выборе лучших людей шансы все равно против вас. Чтобы показать это наглядно, я часто привожу одну задачку. Допустим, вам нужно нанять только тех, кто работает лучше, чем 90% их коллег. Предположим, вы бываете правы в 90% случаев (невиданный результат!). Следовательно, когда вы относите человека к 10% лучших, вы будете правы в 9 случаях из 10; точно так же, относя человека к 90% оставшихся, вы будете правы в 9 случаях из 10. А теперь допустим, что на протяжении своей карьеры вы должны оценить сотню кандидатов. Сколько из тех, кого вы отнесете к 10% лучших, действительно будут лучшими? Не спешите, подумайте и запишите ответ.

Я сотни раз предлагал эту задачу тысячам студентов, специалистов и менеджеров со всего мира. Обычно ответы колеблются от 9 до 90%. Редко кто может интуитивно дать правильный ответ, да и вычисления верно делают немногие.

А правильный ответ — 50%. Вы будете ошибаться в половине случаев. Один раз увидеть лучше, чем сто раз услышать, не так ли? Тогда посмотрите на рис. 2, чтобы разобраться в математической подноготной этого дела.

В самом начале у вас 100 кандидатов. Десять из них, по определению, принадлежат к 10% лучших, но кто именно — вы не знаете. Их я разместил на самом верху рисунка. Оценивая их с 90%-ной точностью, вы закономерно получите 9 лучших. Но когда вы приметесь оценивать оставшихся 90 кандидатов, то опять же будете правы лишь в 90% случаев, совершенно верно отбракуете 81 кандидата, но ошибочно причислите к лучшим еще девятерых, которые к лучшим не относятся. В итоге вы отберете 18 человек, из которых только половина заслуживает высокой оценки, и понятия не будете иметь, кто из них настоящий самородок, а кто — результат вашей ошибки.

Рис. 2. Шансы на то, что вы выберете лучшего (если вы правы в 90% случаев)

Заметьте, мы исходили из того, что вы правы в 90% случаев — недосягаемая для простых смертных цифра. Если же предположить, что вы правы всего в 70% случаев (то есть прочли эту книгу и встали наравне с лучшими интервьюерами!), то вы будете ошибаться примерно в 80% случаев (см. рис. 3).

И все же вы можете повысить свои шансы, если возьмете на вооружение несколько полезных приемов.

Рис. 3. Шансы на то, что вы выберете лучшего (если вы правы в 70% случаев)

Во-первых, постарайтесь, чтобы кандидатов было много, больше, чем бывает в среднем. Знаете, зачем горнодобывающие компании тратят массу времени и денег на разведку? Чтобы потом добывать и обрабатывать только ту руду, в которой содержится высокая доля нужного им ископаемого. Так и вы для начала постарайтесь собрать группу, в которой звезд будет больше 10%. Обратитесь к источникам, узнайте, где найти самых грамотных кандидатов, тщательно проанализируйте характеристики тех, кто лучше всего работал на вас в прошлом. Так, например, когда я искал контролеров, то многих великолепных кандидатов нашел в лучших бухгалтерских компаниях.

Во-вторых, постарайтесь проверить уровень кандидатов, предложив им стандартное рабочее задание или практическую задачу. Не ограничивайтесь интервью и проверкой рекомендаций.

Конечно, если вы ищете человека на высокую должность, предполагающую разные задачи, это вам вряд ли удастся, но стандартные профессии — от сборщика автомобилей до программиста, от графического дизайнера до спичрайтера — нередко позволяют проверить кандидата на компетентность.

И наконец, обязательно попросите, чтобы вам помогли оценить кандидата. В горном деле для получения чистейшего золота используется последовательность фильтров. Тот же прием годится и для принятия решений по поводу людей. Впрочем, как я еще объясню в следующей главе, к этому процессу имеет смысл подключить лишь нескольких «вице-богов» — но ни в коем случае не «обезьян».

Проблема демократии

Рассказывая о моделях, которые применяются в организации для принятия решений о людях, руководитель нередко использует политические метафоры. Порой описывают настоящую диктатуру, в рамках которой лидер группы, подразделения или компании единолично решает, кого нанять, уволить, перевести или продвинуть. Вариант получше — благожелательная монархия: король или королева правит всем, но всегда учитывает интересы группы. Бывает, говорят о демократии — все заинтересованные стороны имеют право голоса или, в экстренном случае, право вето. Увы, ни одна из этих систем не идеальна. Потому что в действительности нам необходима избирательная аристократия, при которой для принятия решения формируется группа из трех наиболее компетентных оценщиков, способных снабдить вас ценной информацией.

Это решение я предлагаю не только как консультант по поиску и подбору топ-менеджеров с многолетним стажем и самым невероятным опытом, но и как инженер, тщательно просчитавший все плюсы и минусы модели. Вернемся к гипотетическому примеру, обсуждаемому выше, и представим себе, что вы — «вице-бог» и способны выбрать лучшего работника в 90% случаев. Если у вас будет сотня кандидатов, в половине случаев вы примете ошибочное решение.

Но если вы привлечете к делу еще одного (такого же хорошего) специалиста по отбору и поручите ему опрашивать только тех, кого вы одобрили, в его распоряжении изначально окажется более качественная выборка и шансы на ложноположительный результат — на то, что оба вы причислите к лучшим средненького работника, — упадут до 10%. Добавляем третью ступень фильтрации — и вот мы имеем всего 1% ошибок (рис. 4). Это хорошая новость.

Рис. 4. Три фильтра позволяют отсеять большинство неподходящих кандидатов

А плохая вот: чем больше у нас фильтров, тем выше вероятность ошибочно отсеять хорошего кандидата. Вы ошибаетесь в 10% случаев, и один отличный работник обязательно окажется забракован. Останется девять самородков. Второй и третий интервьюеры выкинут еще двоих. И получается, что даже у трех сверхопытных «вице-богов» вероятность «ложноотрицательного» результата составляет 27% (см. рис. 5).

Рис. 5. Те же фильтры отсеют троих кандидатов из числа лучших

А теперь представим себе, что будет, если вслед за вами оценкой займутся другие и к схеме добавится четвертый, пятый, десятый фильтр — по числу работников в вашей компании. А если к делу подключатся неподходящие люди — те самые средние и плохие интервьюеры? Плохой оценщик — не просто обезьяна, а обезьяна, которая вооружена автоматом и отстреливает кандидатов наугад. Допустите такого человека к принятию решений — и это уже никакая не демократия. Это анархия.

Несколько лет назад я объяснял все это декану одной школы бизнеса. Он покивал: «Да, теперь я понимаю, что у нас не так. Каждый имеет право голоса, и все голоса равны, поэтому мы редко принимаем не тех — но нередко отсеиваем кандидатов, которые становятся профессорами и звездами других заведений».

Да, нанять или повысить человека, который будет работать из рук вон плохо, — хуже, чем проглядеть будущую звезду. Но при нынешней конкуренции за таланты менеджер, у которого отличные кандидаты отсеиваются, в долгосрочной перспективе обречен на провал.

Как же создать «аристократию»?

Первым делом ищите людей, понимающих, что требуется для успешной работы на конкретной должности в конкретной организации, для которой вы подбираете человека. Чтобы добиться поддержки и ответственного отношения к делу, можно обратиться к будущему руководителю кандидата (может, это вы), его руководителю и надежному специалисту по HR, который уже работал с данной областью. Пусть у вас будет три отличных интервьюера. Я считаю это адекватным компромиссом. По-моему, 27%-ная вероятность упустить отличного работника — вполне пристойная плата за то, чтобы с вероятностью 99% — то есть почти наверняка! — добиться успеха и одним махом отсеять всех негодных кандидатов.

Во-вторых, выбирайте только тех, кто сам заинтересован в тщательной оценке и в удачном выборе — потому ли, что ему это выгодно, или потому, что ему просто очень нравится помогать другим. Это одно из ключевых отличий отличного интервьюера от очень плохого, что и подтверждается более чем полувековыми исследованиями20.

И наконец, пусть все ваши помощники овладеют лучшими техниками оценки, в том числе структурированным интервью и техникой проверки рекомендаций. Если на обучение времени нет, поделитесь с ними тем, чему вас научила эта книга. Даже из обезьяны с автоматом порой можно сделать «вице-бога» — надо только как следует постараться.

Результативность в решениях о найме

Возможно, вам удалось принять несколько отличных решений, связанных с людьми. Может, и кто-то из ваших знакомых справился с этой задачей. Но можете ли вы — и они — быть уверены, что удастся повторить этот успех еще раз? Действительно ли вы и ваши соратники в вопросах оценки достигли статуса «вице-богов», всегда судите о людях верно и ваше мнение всегда заслуживает доверия? Или ваш коллективный успех — случайное благоприятное стечение обстоятельств? Ответить на эти вопросы не так-то просто. К счастью, есть одно решение, и искать его следует в бейсболе.

В первом абзаце ставшей уже классикой статьи «Как принимать решения, связанные с людьми», опубликованной в 1985 г. журналом Harvard Business Review, покойный Питер Друкер ввел идею «среднего показателя найма»21. «Менеджеры плохо умеют принимать решения о найме и повышении, — писал он. — Судя по всему, их средний показатель составляет не более 0,333. Максимум 1/3 их решений верны, 1/3 — минимально эффективны и еще 1/3 абсолютно ошибочны». Более 20 лет спустя бывший глава GE Джек Уэлч и его жена Сюзи, бывший редактор Harvard Business Review, соавторы книги «Победитель», посвятили этой идее целую колонку в Business Week. Один из читателей, компания которого намеревалась увеличиться в будущем году вдвое, прислал им по электронной почте письмо, где просил совета о том, как отбирать персонал в столь динамично развивающейся ситуации22.

Естественно, Уэлчи первым делом заявили, что читателю следует как «Отче наш» заучить правила принятия решений о людях, а именно: убедиться, что ценности кандидата совпадают с ценностями организации, провести ряд интервью, тщательно проверить рекомендации. Но на этом они не остановились, и следующий их совет был — отследить результативность в принятии решений о найме каждого участника процесса, чтобы те, кто лучше всего умеет распознавать таланты, оставались в деле, а те, кто умеет делать это хуже всех, отошли на задний план. Каждый, кто интервьюировал кандидата, должен был дать свою оценку — «брать» или «не брать». Вариант «не могу сказать точно» не допускался. Через полгода непосредственные руководители новых сотрудников должны были оценить уровень их эффективности: ниже ожидаемого, ожидаемый, выше ожидаемого. Затем компания вычисляла адекватность решений каждого интервьюера. Если некий менеджер одобрила десять кандидатов, а полгода спустя восемь из них показали надежный средний или выше среднего результат, то результативность в принятии решений о найме этого менеджера составляет 0,8 и ее всегда будут привлекать для подбора и найма новых сотрудников.

Прием прост, но имеет минимум четыре серьезных достоинства. Во-первых, он позволяет оценить интервьюеров и отделить зерна от плевел, точнее, «вице-богов» от «обезьян с автоматами», которые нанимают или отвергают кандидатов без какой-либо системы. Во-вторых, исключается инерция: вы вынуждены проверять качество решений достаточно рано, не дожидаясь, пока неудачные варианты начнут отравлять среду. В-третьих, интервьюерам приходится относиться к делу серьезно; как выразились Уэлчи, «если тот, кто принимает решение, знает, что в конце концов отвечать ему — и что результат будет выражен вполне ясно и в цифрах, — то интервью перестанет быть болтовней ни о чем и превратится в серьезную беседу»22. И наконец, при таком положении дел менеджеры мотивированы к поддержанию тесного контакта с новичками, вплоть до того, что начинают исполнять по отношению к ним функции коучей или наставников.

Аналогичный подход, но не к интервьюерам, а к образовательным учреждениям, из которых выпускаются кандидаты, использует TCS — подразделение информационных систем индийской компании Tata, которая ежегодно набирает в штат десятки тысяч выпускников. Компания вычислила эффективность работы выпускников каждого учебного заведения и в тех из них, где уровень результативности оказался наиболее высок, она выдает предложение о работе всем выпускникам текущего года без исключения. Отличное решение: компания отбирает лучших, но тратит на это минимум времени и денег23.

Конечно, вам едва ли придется нанимать людей сотнями, но анализ вашего личного показателя результативности решений о найме, а также показателей ваших коллег поможет вам повысить эффективность работы и окружать себя только лучшими. Это мощный практический инструмент, благодаря которому вы станете принимать взвешенные решения, будете строго следовать правилам и научите тому же окружающих.

Для начала измерьте собственный показатель результативности. Оценивайте его регулярно. Вспомните все решения о найме или продвижении по службе, в принятии которых вы участвовали на протяжении пяти последних лет, и сравните свое мнение о человеке с итоговой эффективностью его работы. Участвуя в найме нового сотрудника, всякий раз делайте пометку в календаре: через полгода проверить, насколько точна была ваша оценка. Можете выяснить, как справляются с работой те, кого вы рекомендовали работодателю, а также кандидаты, которых вы отвергли.

Ну, и насколько часто вы оказывались правы? Что можно было сделать иначе, чтобы повысить свою результативность?

Потом, как рекомендуют Уэлчи, оцените результативность всех, кто вас окружает. Подсчет и оценка будут выглядеть точно так же. Особенно важно вычислить показатели для тех коллег, советчиков и сотрудников, к которым вы обращаетесь за помощью, когда встает вопрос «с кем?». В конце концов, это лучший способ побудить их развиваться и стремиться вверх по карьерной лестнице. Даже лучший может стать еще лучше, если научится окружать себя самыми сильными коллегами.

Порочные практики

В джунглях острова Борнео обитает народность даяков, насчитывающая несколько миллионов человек. Сегодня это мирный народ, но предки их пользовались страшной славой охотников за головами. Истоки этой традиции лежат в области духовной: лишь те воины, что сумели обезглавить врага и принести его голову, получали право открывать используемый на похоронах священный сосуд. Впрочем, охотники имели много других поводов для столь кровавого развлечения. Головы были символом власти и социального статуса, их подносили родителям невесты в знак того, что будущий зять храбр и способен защитить семью, племя и его земли. Считалось, что трофейная голова защищает от болезней и нападений врагов, делает землю плодородной, а урожаи — обильными. При этом, охотясь за головами, даяки придерживались очень строгих правил: нельзя было нападать на чужое племя без предупреждения, убивать сдавшихся в плен, а военному вождю запрещалось лгать24.

Благодаря массовой христианизации и исламизации населения охота за головами в своем исконном виде сегодня практически исчезла. А слово осталось, и сегодня им называют людей моей профессии — хедхантеров. Жалко только, что не все рекрутерские компании и хедхантеры могут похвалиться такими высокими принципами, каких придерживались даяки.

К этому моменту вы уже, вероятно, подумали, что я клоню к одному: наймите консультанта вроде меня, и пусть он поможет вам разобраться со всей путаницей, внутренними и внешними препятствиями, которые мешают вам принимать отличные решения по вопросам о людях. Но окружить себя лучшими — не единственный и даже не самый эффективный способ. Лично я считаю, что вопрос о реальной пользе от обращения в большинство хедхантерских компаний открыт по сей день. Лучшие из новых исследований, которые мне удалось найти, показывают: как минимум в случае назначения глав крупных организаций вмешательство специализированной компании приводит к тому, что опытные внутренние кандидаты слишком часто остаются за бортом, а менее опытные внешние слишком часто получают желаемую должность.

Конечно, иногда польза от обращения к консультантам по найму неоценима. Вспоминается комплимент, который сделал мне задним числом глава одной шведской компании и давний клиент Egon Zehnder: «Слушай, Клаудио, я не верю, что вы с коллегами можете вот так просто оценить человека и предсказать, чего от него ждать в будущем. Все-таки кандидаты на топовые должности умнее вас и всегда обведут вас вокруг пальца. Я работаю с вами не ради оценок, что вы даете, а ради полной информации о каждом кандидате. Вы отслеживаете карьеру и эффективность работы каждого топа годами, и вот эта информация действительно не имеет цены».

Он прав лишь отчасти. Да, консультанты по подбору персонала знают многих топ-менеджеров очень хорошо. Назовите любых двух топ-менеджеров Аргентины, и я, скорее всего, тут же расскажу вам в общих чертах, как разворачивалась их карьера, к чему они стремятся и что друг о друге думают. В нашем секторе специалисты, как правило, занимаются какими-то конкретными географическими рынками, функциями, секторами или бизнес-ситуациями.

И все же, при всем уважении к нашему шведскому клиенту, многие консультанты-хедхантеры разбираются в оценке кандидатов лучше большинства. Имея соответствующую подготовку и опыт, мы приучаемся определять важнейшие для каждой конкретной роли компетенции, извлекать максимум из интервью и проверки рекомендаций, отличать потенциальных отличных работников от всех остальных и выстраивать глубокое и доверительное взаимодействие не только с кандидатами, но и с нашими источниками информации и авторами рекомендаций. По-моему, такая подборка тянет как минимум на чистую «платину».

Однако представители моей профессии приносят вреда не меньше, чем пользы, и все из-за двух порочных принципов: оплаты по факту найма и привязки размеров вознаграждения хедхантера к заработной плате кандидата.

Как и те, первые охотники за головами, нынешние хедхантеры получают власть и славу (в финансовом эквиваленте), если им удается «добыть голову». У даяков это еще имело смысл — там годилась любая голова. Но при поисках кандидатов через хедхантеров это не годится: нам нужна лучшая голова из всех, лучший претендент на должность. И неважно, кто его найдет и надо ли вообще искать (к вопросу о внутренних кандидатах). Когда заработок консультанта зависит от того, найдет ли он человека со стороны для данной должности, он начинает, пусть и непредумышленно, излишне активно проталкивать внешних кандидатов и браковать внутренних. Решение этого конфликта — платить не за факт найма внешнего кандидата, а за работу, чтобы консультант получал одинаковый гонорар независимо от того, кто будет нанят в итоге. В этом случае хедхантер будет объективно оценивать всех возможных кандидатов.

Второй порочный принцип — привязка оплаты работы хедхантера к будущей зарплате кандидата. Как правило, крупные хедхантерские компании в качестве компенсации за труды получают треть годового дохода нанятого кандидата (учитываются и зарплата, и бонусы). Консультанты опять же начинают отдавать предпочтение внешним кандидатам: компания, как правило, увеличивает компенсацию кандидата на 30% за смену работодателя. Кроме того, хедхантеру очень хочется протолкнуть не лучшего, а кандидата с наибольшими запросами. В результате клиент переплачивает. Решение — выплачивать предварительно оговоренную фиксированную сумму, рассчитанную в зависимости от сложности поисков, а не долю от итоговой зарплаты нанятого кандидата.

Но даже если тут вы все сделаете правильно, к консультантам по поиску и подбору топ-менеджеров вам стоит обращаться только в особых случаях — например, если все внутренние кандидаты не годятся, или компания выходит в новую сферу либо регион, или наступает пора стратегических перемен. В этом случае выбирайте себе консультанта по тем же правилам, как и при принятии любых других решений о людях: рассматривайте большое количество компаний и консультантов персонально, проведите тщательную оценку, проверьте рекомендации. Для начала спросите коллег, кто из хедхантеров не раз находил для них сильных кандидатов. Составив короткий список, пообщайтесь с каждым консультантом лично, расспросите, есть ли у него опыт поиска кандидатов на позиции такого рода, посмотрите, насколько ваш собеседник профессионален, откровенен, предан работе и заботится о ваших интересах. Доверяете ли вы этому человеку? Вызовет ли он доверие у кандидатов — как извне, так и из компании? Умеет ли он убеждать и вдохновлять? Спросите, какую часть работы выполняют его подчиненные — не следует отдавать им на откуп самое важное, например выявление или оценку кандидатов. Проверьте, насколько тесно они с коллегами сотрудничают, сможете ли вы воспользоваться всем совокупным интеллектуальным капиталом их компании. И только если все эти условия будут выполнены, грамотно подобранный консультант по поиску сможет принести вам ощутимую пользу.


1 Fernandez-Araoz C., Groysberg B., Nohria N. The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad // Harvard Business Review, 2009. May.

2 Как сообщает Говард Мартин, глава международного сектора потребительских товаров Ernst & Young, в следующие несколько лет 70% роста в мире будет приходиться на растущие рынки, причем 40% — на Китай и Индию. По прогнозам Международного валютного фонда (МВФ), уже в 2014 г. совокупный ВВП растущих рынков может превзойти тот же показатель для стран с развитой экономикой. Прогноз предполагает, что инвесторы еще некоторое время будут вкладывать средства в растущие рынки. Те уже привлекают почти 50% прямых иностранных инвестиций и сами генерируют 25% от их общего потока в мире. Предпочтительными для инвесторов регионами остаются Африка, Ближний Восток, а также Бразилия, Россия, Индия и Китай (БРИК). Предполагается, что к 2020 г. на страны БРИК придется почти 50% всемирного показателя ВВП. В 2009 г. показатели торговли между нарождающимися рынками достигли 2,9 трлн долларов США. Этот сильнейший поток инвестиций на растущих рынках вполне способен породить новый слой лидеров рынка. Прочие данные см.: KPMG Survey: U.S. Companies to Increase Investment Across a Broader Range of Emerging Markets to Drive Growth; Fortresses and Footholds Emerging Market Growth Strategies, Practices and Outlook

3 Emerging Markets Increase Their Global Power.

4 Groysberg B. Assessing the Leadership Bench.

5 Groysberg B., Bell D. Talent Management: Boards Give Their Companies an 'F' // HBR Blog Network, 2013. May 28.

6 Groysberg B., Bell D. New Research: Where the Talent Wars Are Hottest // HBR Blog Network, 2013. June 21.

7 Фернандес-Араос К. Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2010.

8 O'Boyle E. Jr., Aguinis H. The Best and the Rest: Revisiting the Norm of Normality of Individual Performance // Personnel Psychology, 2012. Vol. 65, No. 1. Pp. 79-119.

9 Mankins M., Bird A., Root J. Making Star Teams Out of Star Players // Harvard Business Review, January-February 2013.

10 Талеб Н. Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. М. : КоЛибри, 2009.

11 O'Boyle and Aguinis, The Best and the Rest.

12 Канеман Д. Думай медленно... Решай быстро. М. : АСТ, 2013.

13 Депрессия вообще дает массу преимуществ и помимо возможности более реалистично оценить свои сильные и слабые стороны. Подробно об этом см.: Lehrer J. Depression's Upside // New York Times, 2010. February 28.

14 Цит. в работе: Dunning D., Heath C., Suls J. M. Flawed Self-Assessment, Implications for Health, Education, and the Workplace // Psychological Science in the Public Interest, 2004. December. Vol. 5, No. 3. Pp. 69-106.

15 Цит. в работе: Heath C., Heath D. Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work. New York: Crown Business, 2013. Pp. 212-216.

16 Thornton R. J. The Lexicon of Intentionally Ambiguous Recommendation: Positive-Sounding References for People Who Can't Manage Their Own Sock Drawer. Naperville, IL: Sourcebooks, 2003.

17 Nobel C. How to Spot a Liar // HBS Working Knowledge, 2013. May 13.

18 Reinhard M., Scharmach M., Muller P. It's Not What You Are, it's What You Know: Experience, Beliefs, and the Detection of Deception in Employment Interviews // Journal of Applied Social Psychology, 2013. Vol. 43, No. 3. Pp. 467-479.

19 Monkeys Beat Market Cap Indices. Cass Business School, 2013. April 4

20 Taft R. The Ability to Judge People // Psychological Bulletin, 1995. Vol. 52, No. 1. Pp. 1-23.

21 Drucker P. How to Make People Decisions // Harvard Business Review, 1985. July-August.

22 Welch J., Welch S. The Hiring Batting Average // Bloomberg-BusinessWeek, 2007. July 19

23 Fernandez-Araoz C. Making People Decisions in the New Global Environment // MIT Sloan Management Review, 2007. Fall. Vol. 49, No. 1. Pp. 17-20.

24 Подробную информацию см. в «Википедии».