Нанимайте не спеша, увольняйте быстро
Издательство «Альпина Паблишер»
Научить или выгнать
Одна из самых больших проблем в бизнесе — это то, что окружающая обстановка меняется, а политика компании остается прежней. Если компания не реагирует должным образом на изменение бизнес-среды, ее неизбежно потеснят или поглотят конкуренты, и не исключено, что ей придется вовсе уйти из бизнеса. Этот закон действует и по отношению к сотрудникам компании. Если их поведение не будет соответствовать обстоятельствам, то их ценность для компании уменьшится. Если ценность сотрудника окажется ниже тех средств, которые организация тратит на его содержание (заработная плата, выплаты по болезни, страховка и т. д.), то его статус в компании неизбежно изменится. Хорошие компании и хорошие руководители постоянно стремятся повысить квалификацию своих служащих. Вы должны учить своих подчиненных делать больше, работать лучше, поддерживать вас и способствовать успеху компании. Если вы не можете их этому научить, выгоните их. Если сотрудник не может или не хочет оправдывать средства, которые были в него вложены, он должен уйти.
Есть три варианта взаимодействия руководителя с подчиненными: научить, выгнать или — не делать ничего и наблюдать, как посредственность становится нормой и фирма приходит в упадок из-за неадекватных действий сотрудников. Если ваши подчиненные не помогают компании работать лучше, значит, они плохие помощники и вам лично. Если один из ваших подчиненных нанес ущерб компании, он нанес ущерб лично вам.
Бывает, что в силу разных причин научить сотрудника оказывается невозможно. В этом случае дайте ему возможность уйти по собственному желанию, или вам придется его выгнать. Вам не придется никого выгонять, если вы наняли или унаследовали от предшественника способных работников и правильно их обучили.
Обучите способных, избавьтесь от негодных и радуйтесь тому, как быстро растет ваша компания.
Новая метла не обязательно должна чисто мести
Руководителю, который показал высокие результаты, часто поручают «проблемный» участок работы. Считается, что новый начальник должен «встряхнуть» подразделение, «привести людей в чувство», «сдвинуть дело с мертвой точки» и т. д. Часто новому руководителю представляют список тех, кто считается недостаточно усердным и лояльным. В результате у него может сложиться предубеждение по отношению к сотрудникам, которых он «унаследовал», и напрасно. В большинстве случаев, если не всегда, люди преданы своему делу, сообразительны и готовы трудиться с полной отдачей. Плохие показатели деятельности компании или подразделения, скорее всего, обусловлены чем-то иным. Возможно, прежний руководитель сумел отбить у людей всякий интерес к работе, а может быть, изменились общие условия — обострилась конкуренция на рынке, изменились запросы потребителей, устарел продуктовый ряд.В действительности новый руководитель вскоре обнаружит, что у его подчиненных много интересных идей и практических предложений. Мудрый начальник сначала сам послушает и понаблюдает и только потом будет принимать какие-либо решения, касающиеся людей. Хороший руководитель ни о ком не судит поспешно. Возможно, найдутся один или несколько человек, которые будут не соответствовать новому стилю работы, но начальник есть начальник, и решения по поводу людей должен принимать именно он, а не кто-то другой.
Как-то в организацию, в которой, как считалось, существовали определенные проблемы с персоналом, был назначен новый руководитель. Он должен был наладить работу департамента по обслуживанию клиентов. Новому руководителю сказали, что служащие этого отдела недисциплинированны, имеют низкую квалификацию и допускают ошибку за ошибкой. Ему посоветовали уволить одного из менеджеров и предоставили личные дела, которые включали в себя характеристики сотрудников за несколько лет. Нового руководителя удивили эти характеристики. Все они были выполнены по одному и тому же образцу: после двух или трех похвальных строк следовали страницы жесткой критики, поводы для которой показались ему мелкими и незначительными. Каждая характеристика был подписана предыдущим начальником отдела и самим служащим, на которого она была составлена. Они были также подписаны вице-президентом компании и начальником отдела кадров.
Новый директор выбросил все эти документы и оставил в личных делах только заявления о найме на работу, номера социальной страховки и личные данные служащих. На следующий день директор провел общее собрание отдела. И объявил, что уничтожил все старые характеристики. Стопка папок ранее была высотой в два фута, теперь она не превышает двух дюймов. Новый начальник заявил: «Я уверен в том, что каждый из вас имеет глубокие знания и опыт в работе с клиентами. Так покажите этой компании, на что вы способны». Служащие зааплодировали, а директор по персоналу пришел в ярость. «Вы уничтожили собственность фирмы. Я буду вынужден подать на вас рапорт», — предостерег он.
«Лучше уничтожить бесполезные документы, чем уничтожать хороших сотрудников», — возразил новый директор. Через несколько месяцев отдел по работе с клиентами стал одним из лучших в компании. Менеджер, которого предлагали уволить, показывал блестящие результаты. Клиенты и партнеры не уставали восхищаться работой этого отдела. Нового директора потом несколько раз повышали в должности, и каждый раз на новом уровне он добивался изменений к лучшему. И хотя у него всегда была возможность использовать «метлу», он никогда не доставал ее из кладовки.
Посредственность есть зло
Посредственность — это коварный недуг, который подтачивает жизнеспособность, способность к инновациям и энергию любой организации. Если посредственность однажды поразит компанию, вылечить этот недуг непросто. Посредственность станет общепринятой нормой и будет восприниматься как должное. Если в организации мирятся с посредственностью, если ее поощряют, не преследуют, она может поразить даже самых лучших работников. Если руководитель принимает посредственность, она считается узаконенной. Если посредственность поощряется, то и самые хорошие работники очень скоро покажут посредственные результаты. Как только посредственность станет примером для подражания, она охватит всю организацию, и искоренить ее будет не легче, чем избавить от лени осла. Обычно для лечения требуется полная смена руководства. Если вы хотите избежать такого лечения, не пускайте посредственность на порог. Посредственность начинается тогда, когда слабое руководство нанимает на работу еще более слабых сотрудников. Хороший руководитель должен быть бдителен, чтобы не позволить слабым менеджерам воспроизводить себе подобных и немедленно изгонять никчемных работников.
Хороший руководитель знает, что посредственный персонал выполняет посредственную работу. А за это несут ответственность все, включая начальника. Посредственность причиняет вред компании. Снисходительное отношение к ней — служебное злоупотребление.
Нанимайте не спеша, увольняйте быстро
(часть 1)
Цена ошибки при найме огромна. Эти ошибки влекут за собой колоссальный человеческий и финансовый ущерб. При этом издержки растут прямо пропорционально росту ответственности, которая лежит на этом сотруднике. Чем выше его ранг, тем большим ущербом обернется кадровая ошибка. Если сотрудник входит в высшее руководство компании, то последствия могут быть крайне разрушительными для нее и даже стоить ей жизни.
Очевидные издержки необдуманного найма включают в себя выплаченную зря зарплату, затраты на обучение, выплаты компенсаций, связанных с досрочным прекращением контракта, затраты на поиск новых работников. Но самые большие издержки трудно сразу заметить и оценить. Они включают стратегические просчеты и управленческие ошибки, допущенные работником, упущенные возможности, дополнительный стресс и испорченные отношения внутри компании.
Чтобы этого избежать, действуйте медленно и осторожно, нанимая на работу нового сотрудника. Чем выше должность и зарплата, тем больше времени потребуется на принятие решения. Не уступайте искушению побыстрее решить проблему. Не нанимайте кого-либо лишь потому, что у вас много срочной работы. Неправильный выбор только ухудшит ситуацию. Когда речь идет о найме, не стоит рисковать, полагаясь на везение.
Просмотрите как можно больше кандидатов. Проведите как можно больше собеседований. Тщательно изучите рекомендации. Проверьте знания претендентов с помощью тестов. Обратитесь к опытным консультантам со стороны, которым вы можете доверять. Поговорите с теми, кто работал или работает вместе с кандидатом. Понаблюдайте за ним во время обеда или во время его беседы с другими людьми. Критически отнеситесь к информации о прошлых неудачах претендента: возможно, организация, где он работал, подавляла его возможности. Не менее критически отнеситесь к сведениям о его прошлых успехах: возможно, он достиг их только благодаря организации, в которой работал.
И не игнорируйте собственную интуицию. Если вас что-то смущает в кандидатуре нового служащего, возможно, с ним и в самом деле что-то не так. Не позволяйте великолепному резюме и блестящим рекомендациям заглушить ваш внутренний голос. Лучше повремените с решением или вовсе отбросьте эту кандидатуру. И ни в коем случае не сомневайтесь в своей правоте. Прислушайтесь к собственному чутью. Прислушайтесь к мнению проверенных советников. И лишь тогда принимайте решение.
На самом деле неважно, насколько тщательно был выстроен процесс поиска и найма, насколько замечательны рекомендации и резюме кандидата. Вы никогда не узнаете, правильного ли человека вы выбрали, пока не увидите его в работе. Незаменимый сотрудник компании А, возможно, не сможет работать в компании Б. Прекрасный студент может иметь глубокие знания, но не уметь работать с людьми… Если вы допустили ошибку, наняв на работу не того человека, исправьте ее как можно быстрее. Цена таких ошибок со временем ниже не станет.
Нанимайте не спеша, увольняйте быстро
(часть 2)
Существует много причин для увольнения сотрудника.
Возможно, была совершена ошибка при найме, и человек не подходит для данной работы. Кто-то хронически не умеет работать или относится к работе несерьезно. У кого-то не хватает необходимого опыта или способностей обучаться новому и поспевать за меняющимся миром.
Сотрудник может, как изящно выражаются европейцы, стать лишним. Может быть, он стал неоправданно дорог для компании, или именно его сочли во время сокращения штатов наименьшей потерей для компании. Может быть так, что этот работник не умеет общаться с клиентами и коллегами. И, как бы дурно это ни было, начальник может уволить любого, кто ему не нравится, кого он боится или кому завидует. В любом случае, когда становится ясно, что работника следует уволить, это надо сделать быстро. Руководитель должен при этом действовать согласно закону, соблюсти все правила и процедуры. Он должен вести себя в соответствии с той ответственностью, которая на нем лежит, и, как бы трудно то ни было, он должен сделать то, что следует делать.
Не выжидайте. Не медлите. Не трусьте. Действуйте!
Увольнение сотрудника — непростая задача для любого хорошего начальника. Решить кого-то уволить намного легче. Время, которое проходит между принятием решения и реальным увольнением, — это период стресса и душевного дискомфорта для честного и деликатного руководителя. Его, конечно же, надо сократить, и это одна из причин, почему начальник должен действовать быстро.
Другая причина состоит в том, что если служащий неисполнителен, неуправляем и нетрудолюбив, то об этом известно всем в организации. Каждый, кто с ним работает, знает об этом. Чем дольше начальник откладывает увольнение, тем сильнее сотрудники будут сомневаться в компетентности своего руководителя.
Хороший руководитель увольняет, не раздумывая долго, потому что так лучше и для увольняемого, и для других сотрудников, и для компании, и для клиентов, и для него самого. Часто сотрудник, над которым сгустились тучи, чувствует это, и быстрое увольнение разрядит напряжение в организации. Когда вы действуете быстро, вы делаете это ради своей компании.
Вы не должны играть жестко
Хорошему руководителю в тягость увольнять людей. Это тяжело эмоционально, чревато издержками и является сомнительным удовольствием. Хороший руководитель вдвойне не любит увольнять тех, кто ему нравится. Однако иногда это необходимо. И сделать это нужно достойно.
Случилось так, что для всеми любимого и уважаемого вице-президента по продажам настало время уходить. Два года назад вице-президент согласился принять предложение своего нового начальника, президента компании, задержаться в организации еще на год вместо того, чтобы, как планировалось, выйти на пенсию. Новому президенту нужна была помощь в реорганизации компании. Затем вице-президента упросили остаться еще на год. Он любил свою работу, почет, который ему все оказывали, любил действовать. Оставаясь в компании, он не просто оказывал услугу, о которой его попросили. Это стало смыслом его жизни. Он выкинул мысли о пенсии из головы и думал, что будет работать вечно. И даже говорил об этом вслух.
Но теперь вице-президент стал уже не тем. Он потерял свою прежнюю хватку. Несмотря на его огромные заслуги перед компанией, несмотря на все, что он сделал для нее, ему пора было уйти.
Начальник долго не решался заговорить с ним об этом. Он с ужасом думал о встрече с вице-президентом, на которой надо было поставить вопрос о его отставке. И он спланировал эту беседу, как встречу с клиентами, которым продавал свой товар. Только на этот раз его покупателем был вице-президент, которого нужно было заставить «купить» свой уход на пенсию. За время совместной работы президент успел узнать, что было нужно его покупателю — признание, уважение, подтверждение заслуг перед компанией, благодарность, аплодисменты и добрая память о нем. Он знал, что у вице-президента есть профессиональная гордость, знал о его спортивных увлечениях и о том, что он был горячим поклонником New York Yankees (Известная бейсбольная команда США). Однажды вечером начальник попросил вице-президента о встрече.
Он сразу приступил к делу: «Хэнк, Майкл Мантл имел средний процент попаданий 29,9. Но если бы он не играл в тот последний год, если бы ушел из спорта на пике славы, то процент был бы больше 30».
«А еще, Хэнк, — продолжил президент, — сегодня Мохаммед Али страдает от болезни Паркинсона. Многие считают, что если бы он не принимал участия в своих последних соревнованиях, то сейчас был бы здоров. Что было бы, если бы он ушел тогда, когда был чемпионом, на пике своей славы? А ты помнишь последнюю игру Бейба Рута на закате его карьеры и то, как он упал, пытаясь пробить крученый?» Хэнк несколько секунд молча смотрел на начальника, а затем сказал: «Никого и никогда не увольняли более приятным образом. Сегодня я объявлю о своей отставке». «Спасибо, Хэнк. Ты — Бейб Рут нашего дела, и твое место — в Галерее почета!»
На обеде по случаю ухода Хэнка на пенсию было много благодарственных речей, хвалебных тостов и добрых пожеланий. Но он больше всего дорожил тем, с какой деликатностью отнесся к нему его начальник.
Принимая овации своих коллег, Хэнк передал президенту воображаемый кубок, благодаря его точно так же, как некогда Бейб научил Yankees благодарить своих фанатов.
Поступайте с людьми так, как вы хотите, чтобы поступали с вами. Люди понимают реальность. Подойдите к ним с уважением, и вам удастся самую тяжелую ситуацию изменить к лучшему.
