Совершенствование системы управления предприятием

Масютин С., к.э.н.; Леонтьев С.ОАО “Сафоновский машиностроительный завод”, ЗАО “РОЭЛ Консалтинг”

Из архивов журнала "Аудит и финансовый анализ"

Таблица.1

Анализ основных “разрывов” в организационной структуре ОАО “СЭЗ” и возможные пути их устранения (буквами в столбце 5 отмечены возможные варианты).

№ п/п	“Разрыв”	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты	Организационные пути решения проблемы.
	Огромное число связей, замкнутых непосредственно на Генерального директора	Различные задачи на переходных этапах требовали принятия решений только на уровне первого лица “Доступность” первого лица	Перегрузка Генерального директора Нет времени заниматься стратегией В случае расстановки приоритетов, невозможность у остальных посоветоваться с непосредственным начальником	А. 1.Делегирование части полномочий Директорам по направлениям. 2. Создание Службы стратегического развития. 3. Введение элементов матричной структуры управления. Б. 1. Ввести институт Исполнительного директора 2. Оставить за Генеральным директором стратегические и финансовые функции, подчинив остальные подразделения Исполнительному директору. 3. Закрепить ситуацию в следующих локальных нормативных актах: “Положение о статусе Генерального директора”; “Положение об Исполнительном директоре”; “Положение об оргструктуре и штатном расписании”.
	Значительное число связей, замкнутых на Первого заместителя генерального директора (Директор по производству, маркетингу и технической политике) и Главного инженера	В рамках небольшой фирмы могло бы сработать Экономия зарплаты Возможность Директорам спускаться до деталей	Недостаток времени для решения неотложных вопросов Основной акцент на производство. Концентрация основных усилий	Переподчинить часть подразделений. 2. Ввести более четкую иерархию в технических службах.
	Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются.	Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения Возможна оперативная взаимозаменяемость	Исполнитель может не понимать, чьи решения необходимо исполнять; Уход от ответственности за принятые решения Часть руководителей перегружена и наоборот. Несвоевременность решения вопросов	1. Провести работу по фиксации диапазонов ответственности. 2. Принять “Правила поведения работников на фирме” (или “Правила внутреннего делового (трудового) распорядка”. 3. Закрепить за каждым непосредственного руководителя (на каждого руководителя не более 7 подчиненных). 4. Разработать “Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента”, регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение. 5. Ввести новую оргструктуру и штатное расписание в действие. 6. Определить систему мотивации персонала.
	Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у руководителей среднего звена	“Экономия средств”	Подавление инициативы Лишний расход времени Неоперативность решения вопросов	1. Закрепление диапазонов ответственности, в рамках которых руководитель полномочен принимать решения. 2. Определение квот каждого руководителя. 3. Грамотное бюджетирование.
	Слабые связи между подразделениями	Способность четко распланировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства	Возможно дублирование действий и усилий Нет ориентации на интегрированный конечный результат Сроки и качество прохождения информации	1. Прописать горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре 2. Поставить документооборот на фирме 3. Ввести мотивационный механизм (материальные стимулы) в достижении конечного результата 4. Внедрить программный комплекс “Галактика”
	Отсутствует утвержденная стратегия фирмы.	Генеральный директор активно участвует в формировании стратегии Пригласили консультантов по управлению.	Отсутствие стратегических планов; Возможные неадекватные внешней среде структурные сдвиги; Потеря управляемости на фирме; Неясные перспективы.	1. Создать Службу стратегического развития (подчинив ее напрямую Генеральному директору), основная задача которой - организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к меняющимся рыночным условиям. 2. Передать данной службе значительные полномочия. 3. Провести совместное коллективное совещание руководителей предприятия с консультантами по управлению для выработки основных направлений развития.
	Отсутствие политик по направлениям, в т. ч. маркетинговая политика; техническая политика; финансовая политика...	Кажется, что идем в нужном направлении Может быть политики формируются на неформальных совещаниях в неявном виде	Необъективный взгляд на вещи “Незнание рождает страх - страх рождает насилие” Нерационально используются ресурсы организации	1. Введение экспертных советов, отвечающих за формирование политик по направлениям 2. Определение головного подразделения (его руководителя, отвечающего за формализацию политики)
	Отдел сбыта и отдел маркетинга подчиняются одному должностному лицу - Директору по производству, маркетингу и технической политике. В тоже время у Коммерческого директора функционально только снабжение и транспортировка.	Сбыт теснее взаимодействует с производством “Оперативная состыковка” ценовой политики	Проблемы при проведении бартерных операций Как правило в такой ситуации основной упор делается на активный сбыт Недозагрузка Коммерческого директора Недостаточная реклама	А.1. Отдел маркетинга объединить с отделом внешнеэкономической деятельности и подчинить его Генеральному директору. 2. Сосредоточение у Коммерческого директора службы сбыта, службы закупок, транспортного участка и магазина. Б. 1. Чтобы не потерять преимуществ: подчинить Коммерческого директора Исполнительному директору. 2. Объединенный отдел маркетинга подчинить Исполнительному директору. 3. Сосредоточение у Коммерческого директора службы сбыта, службы закупок, транспортного участка и магазина
	Фирменный магазин “Элмаш” находится в административном подчинении у Директора по производству, маркетингу и технической политике.	Недалеко от сбыта	В рамках структурного подразделения не ориентирован на прибыль	А. Подчинение Коммерческому директору (расширяя возможности сбыта и снабжения). Б. Выделение в Центр финансовой ответственности (или юридическое лицо), ориентированный на формирование прибыли, так как данное подразделение потенциально может зарабатывать деньги.
	Директор по экономике и финансам и Главный бухгалтер имеют равный статус.	Можно выслушивать различные точки зрения на проблемы	Отсутствие финансового планирование приводит, как правило, не менее чем к 5% потерь; Нет оперативной информации для принятия управленческих решений Бесконтрольность финансов и бюджета Нет корреляции бухгалтерии и отдела экономики	1. Определить должностное лицо, административно ответственное за состояние финансов предприятия - подчинить Главного бухгалтера Финансовому директору (за исключение функции контроля, по которой он в соответствии с Законом подчиняется Генеральному директору). 2. Четко разграничить функции отчета, анализа и планирования. 3. Отдел АСУ подчинить Финансовому директору, так как основные его задачи находятся в области финансов. Введение комплексной автоматизированной системы “Галактика” начать с финансовых задач.
	Отдел кадров (функции учета) у Помощника директора по кадрам, режиму и социальным вопросам, Отдел мотивации труда и стимулирования персонала у Директора по экономике и финансам. Кто полноценно отвечает за поиск, набор и мотивацию персонала, а также мониторинг состояния коллектива?	В стабильных условиях, да при высоком уровне зарплаты - зачем заниматься персоналом?	Разобщены функции набора, подготовки и мотивации персонала. Не создано условий для развития корпоративной культуры Решения по персоналу требуют длительного согласования	А.1. Избыток персонала и, в то же время, недостаток квалифицированных кадров на предприятии (особенно в части финансов и управленческой деятельности), хаотичные действия по стимулированию персонала, диктуют необходимость создания специальной службы работы с персоналом под руководством Директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров. 2. Разработать “Положение о персонале” и “Кодекс деловой этики”. Б. Службу безопасности (включая экономическую безопасность) можно подчинить Генеральному директору.
	Наличие собственного направления капитального строительства.	Доступность строительных мощностей в любой момент	Минимальное стремление направления к зарабатыванию денег для предприятия Мощности превышают собственные потребности Не используется накопленный потенциал	А.1. Выделить данное подразделение на первом этапе в Центр финансовой ответственности, а затем в юридическое лицо. 2. Ориентировать структуру на работу в регионе. Б. 1. Интегрировать данное подразделение в качестве отдела в структуру службы Технического директора значительно сократив. 2. Оставить за данным отделом функции эксплуатации зданий и сооружений, передав остальные на субподряд.
	Наличие разветвленной социальной сферы	Забота о трудящихся Меньше проблем, чем где то искать подобные услуги	“Замороженные деньги” На содержание уходит значительная часть прибыли и налоги Содержать дороже чем купить услуги на стороне	1. Просчитать эффективность использования средств. 2. Предложить убыточным подразделениям преобразоваться в Центр финансовой ответственности (юридическое лицо). Иначе - продажа, передача, ликвидация. 3. Если часть высвободившихся средств направить на зарплату - люди поймут.

В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.

Диапазоны ответственности работников фирмы, сформированные по единому принципу, включают:

для руководителей	ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за свои исполнительские задачи;
для специалистов, рабочих и служащих	ответственность за исполнительские задачи.

Пример1: Диапазоны ответственности Коммерческого директора:

Организация продаж, поставок, покупок.
Ведение переговоров с покупателями и поставщиками.
Заключение договоров с покупателями и поставщиками.
Принятие решений по текущим вопросам коммерческой деятельности, по ценам, срокам и объемам продаж, скидкам за увеличение объемов продаж, выдаче продукции по платежным поручениям, приему продукции на реализацию и т.п.
Подготовка прогнозов и текущее планирование продаж, поставок и покупок по заказу отдела финансового планирования.
Исследование требований потребителей к качеству производимой продукции.
Разработка принципов и организация исследования рынков и конкурентов.
Организация сбора и анализа информации по покупателям и поставщикам.
Формирование требований к информационному обеспечению и организации хранения коммерческой информации.
Разработка маркетинговой, ассортиментной и ценовой политики.
Реклама коммерческой деятельности фирмы.
Разработка и контроль реализации плана взаимоотношений с общественностью (public relations)
Участие в ярмарках, выставках.
Организация регулярной отчетности о выполнении плана продаж, поставок и покупок.
Предложения по реорганизации структуры коммерческой службы.
Организация, координация и контроль деятельности подчиненных.
Отбор работников и оценка результатов деятельности подчиненных. Повышение их профессионального уровня.

Заметим, что возможно, по итогам 3-5 летней работы можно и отказаться от системы должностных инструкций - вся фирма должна быть ориентирована на клиента (как показывает передовой международный опыт). Но это дело далекого будущего.

Генеральный директор несет высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управления Генеральный директор делегирует полномочия по управлению фирмой Директорам (по направлениям) согласно определенным им диапазонам ответственности.

При этом устанавливается, что Директорам разрешается делать все необходимое для исполнения своих должностных обязанностей в рамках определенных диапазонов ответственности, а также утвержденных Генеральным директором планов и директивных заданий. Для каждого Директора установлен соответствующий перечень документов для согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации. Директора по направлениям могут в свою очередь делегировать полномочия по принятию ряда решений собственным подчиненным.

После того как диапазоны ответственности сформированы и руководители наделены определенными полномочиями прорабатываются “горизонтальные” взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.

“Горизонтальные” взаимодействия в новой организационной структуре прорабатываются с целью повышения оперативности управления.

“Горизонтальные” взаимодействия - это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. “Горизонтальные” связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы. Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также отношения сотрудников со своими руководителями определяются отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и сотрудника.

“Горизонтальные” отношения являются обязанностью и входят составной частью в должностные инструкции, где представлены “горизонтальные” взаимодействия между руководителями структурных подразделений фирмы по единой схеме: кто, с кем и по каким вопросам взаимодействует.

В должностных инструкциях должны быть обозначены требования к сотруднику, определяющие его формальное соответствие занимаемой должности. Более подробно они, как правило, описываются в “Требованиях к кандидату на рабочее место”.

Это в первую очередь требования к квалификации и личностно-деловым качествам.

Для подбора персонала целесообразно сформулировать первичные параметры наличия достойного уровня квалификации у сотрудника. Как правило квалификационные требования выдвигаются к следующим анкетным данным специалиста:

наличие основного и дополнительного образования;
прохождение специальных тренингов, краткосрочных курсов и т.д.;
стаж работы по специальности;
стаж работы на управленческих должностях;
стаж работы в структуре предприятия;
владение иностранными языками;
владение компьютером (на уровне пользователя или программиста)...

Пример 2: Матрица “горизонтальных” взаимодействий (основные вопросы):

Должн.

Директор по стратегическому планированию

Финансовый
директор

Главный бухгалтер

Главный инженер

Директор по производству

Директор по персоналу

Директор по социальным вопросам

Коммерч. директор

реорганизация организационной структуры в изменяющихся рыночных условиях;

формирования перспективного ассортиментного профиля продукции;

реализации договорных отношений с покупателями и поставщиками в рамках “цепочек”;

сертификация качества.

формирования диапазонов цен, объемов продаж, скидок за увеличение объемов продаж;

формирования диапазонов цен, объемов закупок сырья и материалов для обеспечения бесперебойной работы производства;

выдачи продукции на реализацию;

разработки финансового плана;

планирования потоков поступлений и платежей;

формирования перспективного ассортиментного профиля продукции;

исполнения заключенных договоров;

смет расходов службы.

состояния взаиморасчетов между поставщиками и покупателями;

состояния запасов готовой продукции на складе;

оформления договорных отношений с потребителями и поставщиками.

формирования перспективного ассортиментного профиля продукции;

улучшение качества, надежности и долговечности производимой продукции;

оказания услуг сторонним организациям Управлением Главного инженера.

включения в план продаж новых видов продукции;

формирования перспективного ассортиментного профиля продукции;

улучшение качества, надежности и долговечности производимой продукции.

отбора, перемещения и увольнения работников коммерческих служб;

соблюдения коммерческой тайны;

получения коммерческой информации по конкурентным предприятиям;

оплаты труда работников коммерческих служб;

повышения проф. уровня сотрудников.

коммерциали- зации учреждений непромышленной сферы;

реализации продукции, получаемой по непрямым расчетам (бартер, взаимозачеты);

социального обеспечения работников коммерческих служб.

ЛИТЕРАТУРА

1. Эрхард Л., Благосостояние для всех. Перевод с немецкого. (Предисловие В.В. Багаряцкого и В.Г. Гребенщикова). Москва: Начало-Пресс, 1991 г.

2. Садовски З. Политика по отношению к государственным предприятиям в процессе системных преобразований. “Вопросы экономики”, 1994 г., №8, с. 80.

3. Айке Б., Ритерман Р. От предприятия к фирме: заметки по теории предприятия переходного периода. “Вопросы экономики”, 1994 г., №8, с. 31.

4. Рыночная экономика (под редакцией Смирнова А.Д., Рубина Ю.Б., т. 2, часть 1). Основы бизнеса. Москва: “Соминтек”, 1992 г., с. 160.

5. Афанасьев М. Мир экономики Яноша Корнаи, Российский экономический журнал, 1992 г., №4.

Ушанов Ю.А. Реорганизация в американских компаниях. ЭКО, 1987 г., №9.

6. Акофф Р. Планирование будущего корпораций. Москва: - Прогресс, 1985.

7. Обзор экономики России - 1995. Москва: Российско-Европейский центр экономической политики, - “Прогресс-Академия”, 1995

Версия для печати