Потенциал развития складских комплексов: составляющие успешных изменений

Качество работы большинства складских комплексов можно значительно улучшить. Фактически мы видим, что более 50% складов находятся всё еще на стадии, которую можно описать как непрекращающийся аврал. Еще 40% складских комплексов имеют более высокое качество работы, но все еще располагают значительными возможностями для улучшения. И только менее 10% складов можно охарактеризовать как лидеров рынка складирования. Но как такая ситуация могла сохраниться до сегодняшнего дня? Почему компании не прикладывают больше усилий для улучшения работы своих складских комплексов? В этой главе мы рассмотрим трудности, возникающие при реализации изменений, и продемонстрируем, почему их успешное преодоление требует наличия пяти ключевых составляющих:

• Корпоративной культуры
• Направления изменений
• Плана развития
• Мотивации персонала
• Технологии управления проектами.

Только некоторые из малоэффективных складских комплексов способны повысить качество своей работы. Большинство отстающих складов так и остаются аутсайдерами, несмотря на наличие большого количества готовых идей, которые их руководство могло бы легко использовать для улучшения рабочего процесса.

Так почему же эти складские комплексы не развиваются? Первой важной причиной застоя является отсутствие мотивации сотрудников. Они с головой погрузились в ежедневную рутину, и изменения не являются для них приоритетом. Кроме того, даже когда кто-либо предложит новый подход к решению старой проблемы, остальные обычно яростно выступают против каких-либо изменений. Однако, если мы хотим добиться прогресса, то нам необходимо сформировать другую корпоративную культуру — где люди чувствуют необходимость в изменениях и открыты им.

Тем не менее, одной корпоративной культуры недостаточно. Изменения должны вестись в конкретном направлении, иначе они обречены на провал. Основной вопрос предлагаемой методологии управления складом — каким образом складской комплекс может максимально содействовать достижению общекорпоративных целей? Любые изменения в рабочем процессе склада должны проводиться именно в данном направлении.

Но, опять же, одного только движения в нужном направлении недостаточно. В Рим ведет много дорог. И естественно, что по некоторым из них идти легче. Согласно методологии управления складом как источником конкурентных преимуществ, путь развития имеет четыре стадии. Такая последовательность шагов обеспечивает максимальные выгоды при минимальном количестве препятствий. Таким образом, нам необходимо разработать эффективный план развития склада.

Четвертой составляющей успеха является мотивация сотрудников. Достижение успеха вызывает восторг и стимулирует людей к покорению новых вершин. Таким образом, сосредотачиваясь на долгосрочных результатах, выраженных в планах, стратегии и политике компании, мы также не должны забывать о краткосрочных результатах в деле улучшения рутинных бизнес-процессов.

И последним элементом на пути к успешным изменениям, наряду с корпоративной культурой, целями развития, планом изменений и мотивацией сотрудников, является технология управления проектами. Без технологии управления проектами компании попросту не смогут выполнить все действия, необходимые для успешной реализации изменений.

Подумайте о пяти составляющих успешной реализации изменений в контексте вашего склада.

а. По вашему мнению, какие составляющие присущи вашему складскому комплексу?
б. Как это влияет на процесс развития вашего склада?

В этой главе мы обсудим, каким образом руководство склада может применить эти инструменты для успешной реализации изменений в складском центре. Мы рассмотрим следующие темы:

• Управление изменениями: создание корпоративной культуры, ориентированной на развитие
• Стратегия склада: выбор направления изменений
• План действий: организация процесса развития склада
• Оптимизационные мероприятия: достижение успеха и воодушевление персонала
• Проектный менеджмент: технология управления процессом развития

Управления изменениями: создание корпоративной культуры, ориентированной на развитие

В предыдущем разделе мы пришли к выводу, что только незначительное количество складов заботится о своем развитии. Основной причиной является тот факт, что эти склады действительно чувствуют себя комфортно при существующем уровне качества и производительности. Персонал склада искренне верит в то, что прекрасно делает свою работу, и не испытывает потребности в улучшениях. Такие люди не осознают посредственного качества своей работы и наличия огромного потенциала к улучшению. Естественно, без осознания проблемы никто не будет прилагать усилия к развитию.

Существует и другая значительная группа людей, которые действительно знают о низком уровне качества работы их складов, но испытывают недостаток мотивации для выполнения каких-либо действий. Им присущ фатализм в отношении проблемы: «Мы уже попытались что-то изменить, но это все еще не работает». Они перекладывают ответственность на других: на другие подразделения, на вышестоящее руководство, на коллег, на корпоративную культуру, на кого и на что угодно, кроме самих себя. Очевидно, что без надлежащей мотивации никто не будет прилагать усилия к развитию.

Методология управления складом как источником конкурентных преимуществ компании предлагает множество идей и способов улучшения деятельности складских комплексов. Однако все они обречены на провал, пока сотрудникам не хватает следующего:

• Осознания возможности развития
• Мотивации к развитию.

Несмотря на вышесказанное, остается еще одна маленькая группа людей, которая и видит потенциал, и достаточно мотивирована для его реализации. Такие люди — наша единственная надежда. Но, к сожалению, их очень мало в большинстве компаний.

А теперь спросите себя: «Разве я не такой? Разве я не осознаю потенциал наших бизнес-процессов? Разве я не вижу недостатков в своей собственной работе? Разве у меня недостаточно мотивации для реализации изменений?» Если вы ответили «да» на эти вопросы, тогда высока вероятность, что вы действительно такой человек. Изменения — это то, что вы действительно сможете сделать! Только вы должны по-настоящему верить в это, верить, что это стоит ваших усилий, что вы действительно хотите изменить ситуацию к лучшему.

Осознание возможностей развития

Почему так мало людей осознают недостатки в своей работе и видят наличие большого потенциала к ее улучшению? Потому что в большинстве случаев людям комфортно там, где они есть. Их компания успешна уже много лет: «С чего бы мы должны меняться?» Успехи в прошлом сделали людей самоуверенными и расслабленными. Это большая ответственность, особенно во времена все ускоряющегося темпа изменений. Технологии, рынки, конкуренция — все меняется с невиданной доселе скоростью. Требуется незамедлительная реакция, и компании, которые не сумеют обеспечить постоянное развитие, рано или поздно окажутся позади конкурентов. Нам необходимо хвататься за любые возможности и предотвращать потенциальные проблемы, чтобы сохранить конкурентоспособность, непрерывно развиваться и удерживаться на лидерских позициях. Необходимо, чтобы люди смотрели в будущее, а не в прошлое. Это залог осознания необходимости изменений.

Тем не менее, существует еще множество причин, влияющих на недостаток потребности в изменениях. Например, большинство людей знакомо только со своими обязанностями. У них не часто есть возможность заглянуть на чужую «кухню ». Именно поэтому бенчмаркинг является отличным инструментом для расширения поля зрения. Отличным вариантом бенчмаркинга может стать посещение других складских комплексов. Также для осознания потенциала развития можно использовать тест на определение текущего состояния распределительного центра.

Последним фактором, мешающим осознанию персоналом новых перспектив, является ограниченное представление о ежедневной деятельности компании. Например, большинство людей видят только то, что происходит внутри их склада или бригады. Они не видят последствий своих действий за пределами своей компетенции. Исходя из этого, мы настоятельно рекомендуем использовать систему ключевых показателей эффективности на всех уровнях персонала склада.

Мотивация к развитию

Многолетние исследования Kotter (2008) показали, что более 70% проектов, направленных на внедрение изменений в работу складских комплексов, терпят неудачу. Необходимые изменения либо не происходят, несмотря на всеобщее осознание их необходимости, либо осуществляются не до конца, несмотря на значительные усилия отдельных лиц, либо все-таки осуществляются, но со значительным перерасходом ресурсов и времени и без достижения первоначальных целей. Несомненно, 70% неудачных проектов — это большое разочарование для отрасли в целом. Такое количество провалов вызывает пессимизм среди сотрудников. Они слишком огорчены прошлыми неудачами и не могут найти в себе силы и вдохновение, чтобы попытаться снова. Вдобавок ко всему, чувство огорчения у складского персонала усиливается второстепенным положением подразделения относительно департаментов продаж или закупок. Ведь именно эти подразделения принимают решения, которым должен следовать склад. Кроме того, другие подразделения имеют преимущество при выделении бюджетов или оказании ИТ-поддержки.

Как мы уже упоминали раньше, в наше время требуется способность быстро адаптироваться к изменениям. Это подразумевает, что мы должны тратить больше времени на проектную деятельность, чем на ежедневные заботы. Мы должны будем уделять все больше и больше внимания реализации проектов, чтобы удержать необходимый темп развития. Также необходимо будет привлечь еще большее количество людей — от топ-менеджмента до простого работника. Реализация проектов больше не может ограничиваться только специалистами проектной команды. Все должны быть задействованы. Такой подход требует создания корпоративной культуры, где люди готовы к изменениям.

Тем не менее, изменения означают, что люди должны оставить настоящее: такое настоящее, где они чувствуют себя комфортно, настоящее, где они играют важную роль. В большинстве компаний мы видим на разных должностях людей, которые, в некотором смысле, управляют своим собственным королевством благодаря уникальным знаниям об определенной системе или процессе. Для таких людей изменение—это угроза, так как оно может негативно повлиять на их исключительное положение. Это является важной причиной постоянного аврала в течение многих лет. Людям нравится, что они могут решать текущие задачи компании, несмотря на тот факт, что таких задач не должно существовать вообще.

Корпоративная культура, ориентированная на изменения

Люди осознают потенциал изменений и получают мотивацию к их реализации, когда сами испытывают необходимость в них и видят в изменениях личную выгоду, которую они получат. Для руководителя это означает, что он должен доносить до своих подчиненных идею изменений убедительно и регулярно. Ведь персонал нередко демонстрирует сопротивление. У них найдется множество причин, почему нововведения не могут или не должны быть внедрены. Обычно людям необходимо время, чтобы обдумать новые идеи и свыкнуться с ними. Зачастую спустя некоторое время идея «прорастает» среди персонала, и сотрудники становятся более открытыми к изменениям. После этого руководитель должен продолжить разъяснение сути нововведений и преимуществ их реализации.

Как правило, руководители начинают какие-либо проекты с людьми, которые наиболее восприимчивы к изменениям. Они начинают работу с небольшой проектной командой и ограниченным набором идей, чтобы вовлечь людей в процесс. Как только руководитель убедится, что это работает, а сотрудники увидят в перспективе изменений то, что интересно именно им, тогда наступает время расширить круг вовлеченных людей. Практические методы применения данного сценария мы находим у Gabriels (2011) и Kotter (2008).

Стратегия склада: выыбор направления изменений

Процесс развития требует наличия культуры, ориентированной на изменения. Осознание необходимости изменений и мотивация к их реализации мобилизуют людей к достижению этих изменений. В этом разделе мы рассмотрим, каким образом можно определить направление изменений.

Главной целью применения описываемой методологии управления складом является создание конкурентных преимуществ для всей компании. Или, если складской комплекс управляется провайдером логистических услуг, — обеспечение конкурентных преимуществ его клиентам, и, следовательно, самому 3PL-оператору. Таким образом, цели и стратегия складского комплекса зависят от стратегии компании в целом. А значит, прежде чем фокусироваться на стратегии склада, необходимо обсудить общекорпоративную стратегию.

Корпоративная стратегия

Компании имеют различные долгосрочные стратегии достижения успеха на рынке. Суть стратегии состоит в выборе определенной деятельности, в которой компания хочет добиться лидирующих позиций, и принципах ведения этой деятельности. Первым, кто поставил клиента в центр корпоративной стратегии, был Porter (1980). Естественно, у каждого клиента свои потребности. Одни хотят самое лучшее качество товара, другие ценят уровень обслуживания, а третьи предпочитают выгодные цены. Porter утверждает, что компания в своей стратегии должна фокусироваться на конкретной группе клиентов. С другой стороны Hamel и Prahalad (1994) разработали стратегию, в основу которой положены сильные стороны компании. Они советуют постоянно фокусироваться на ключевых компетенциях компании, чтобы обеспечить ей превосходство перед конкурентами. Естественно, выбор стратегии развития — непростая задача. Успешная стратегия — это смесь имеющихся сильных сторон компании, ее возможностей, выбора целевых рынков, а также видения дальнейшего развития. Формирование видения и стратегии является ключевой задачей топ-менеджмента компании.

Модель ценностных дисциплин, представленная Treacy и Wiersema (1995) — это практическая модель формирования стратегии. Она описывает три отдельные ценностные дисциплины или, иными словами, группы объектов управления, на которых должно быть сосредоточено внимание менеджмента.

• Оптимизация операционной деятельности. Высокая эффективность бизнес-процессов обеспечивается путем предоставления товаров/услуг приемлемого качества по низким ценам. В фокусе стратегии— эффективность, рационализация операций, управление цепочкой поставок, набор базовых услуг, скидки от объема. Эту стратегию используют большинство международных компаний.
• Продуктовое лидерство. Преимущество дают инновации, брэндинг, работа на динамично развивающихся рынках. В фокусе стратегии — развитие продукта, инновации, дизайн, время вывода товара на рынок и его высокая краткосрочная рентабельность.
• Тесная связь с клиентами. Преимущество заключается в клиентском сервисе. Продукты и услуги предоставляются на индивидуальной или почти индивидуальной основе. Фокус стратегии на управлении отношениями с клиентами, своевременном предоставлении товаров и услуг, превышающих ожидания клиента, превосходном послепродажном обслуживании, тесной связи с клиентом.

Авторы утверждают, что компания должна выбрать одну дисциплину для достижения в ней конкурентного превосходства. Другие две дисциплины нельзя игнорировать, но, компания просто должна стремиться быть на приемлемом уровне по этим направлениям. Выбранная стратегия должна быть реализована сверху вниз на всех уровнях компании. Таким образом, данная стратегия определяет, на какой пользовательский сегмент должна ориентироваться компания, какие внутренние бизнес-процессы должны создавать стоимость продукта, и в каком сочетании использовать такие нематериальные ресурсы, как специализацию компании, технологии и корпоративную культуру для поддержания этой стратегии.

Может ли компания иметь только одну стратегию? Конечно же, нет. Она может использовать различные стратегии для различных сочетаний своего продукта и рынков сбыта. Например, одна и та же модель телефона может позиционироваться как бюджетный вариант на европейском рынке и как инновационный продукт на африканском. Кроме того, компания может использовать стратегию продуктового лидерства для одной линейки товаров и стратегию оптимизации операционной деятельности для другой. Например, фирма-производитель продуктов питания поставляет на рынок изысканные деликатесы (стратегия товарного лидерства), а также недорогие товары под частными брэндами розничных сетей. Обычно компании используют различные торговые марки для различных товарных групп.

Стратегия склада

Очевидно, что стратегия склада должна соответствовать общекорпоративной стратегии компании. Руководитель складского комплекса должен тщательно изучить корпоративную стратегию и определить, каким образом его подразделение может в максимальной степени содействовать успеху компании. Популярная сбалансированная система показателей, разработанная Kaplan & Norton (1996, 2001), является превосходным инструментом перевода стратегии компании на язык ее оперативной деятельности. Ключевой идеей сбалансированной системы показателей является утверждение, что качество работы не может измеряться одними финансовыми показателями, а рассматривается комплексно, в нескольких функциональных направлениях (в авторской терминологии — перспектив). Модель различает четыре функциональные перспективы:

• Финансы
• Отношения с клиентами
• Бизнес-процессы
• Обучение и развитие.

Кроме того, что сбалансированная система показателей является сложной моделью измерения качества работы компании, она также обеспечивает основу для формализации стратегий в виде так называемых стратегических карт (Kaplan & Norton, 2004). В следующих разделах мы приведем пример использования стратегических карт сбалансированной системы показателей для определения стратегии склада.

Финансы

Если рассматривать складской комплекс с точки зрения финансов, то его главной целью является обеспечение минимума складских расходов относительно товарооборота склада. Мы определяем товарооборот склада как общую стоимость всех товаров, проходящих через него. По исследованию Davis (2011), который определил средние затраты на складирование на уровне 1,8% от объема продаж, в то время как все затраты на логистику составили 7,8%. Нашу цель можно сформулировать следующим образом:

Минимум = Затраты на складирование / Товарооборот в стоимостном выражении

Как складской комплекс может влиять на достижение этой цели? Естественно, он может попытаться снизить складские расходы. Однако, исходя из приведенной выше формулы, можно указать и на другой способ. Склад также может попытаться повысить свою пропускную способность, что позволит компании увеличить товарооборот.

Далее мы рассмотрим, каким образом складской комплекс может помочь компании в реализации этих двух способов достижения цели. Существует два варианта снизить складские расходы:

• Повысить продуктивность бизнес-процессов на складе
• Улучшить структуру затрат.

Продуктивность бизнес-процессов определяется как отношение полученного результата относительно затраченных ресурсов (обычно это рабочее время сотрудников, машино-часы или складское пространство). Например, это может быть количество строк заказа, набранных сотрудником за один рабочий час.

Аналогично существует два способа повышения товарооборота:

• Увеличить пропускную способность склада (оборот товара в натуральном выражении)
• Увеличить стоимость товара путем предоставления дополнительных услуг.

На Рисунке 1 изображено, как складской комплекс может способствовать достижению общей цели, представленной в форме отношения складских затрат к товарообороту. На рисунке показана стратегия эффективности, которая предусматривает повышение продуктивности и улучшение структуры затрат, а также стратегия роста, которая фокусируется на увеличении оборота и стоимости товара.

Рис. 1. Финансовая перспектива.

Фактически эти четыре элемента применимы ко всем складским комплексам. Однако у разных предприятий разные приоритеты для каждого из элементов. Компании, которые применяют стратегию оптимизации операционной деятельности, изначально сфокусированы на росте производительности и структуре расходов, т.е. на стратегии эффективности. Другие два элемента могут также приниматься во внимание, однако обычно считаются второстепенными. Например, стратегия оптимизации операционной деятельности допускает более высокий процент потерь заказов, что ставит под угрозу общий объем продаж.

Компании, которые используют стратегию продуктового лидерства, обычно сфокусированы на увеличении объемов продаж. Они достигают высокой рентабельности товара, поэтому потеря продаж становится главной потерей. В частности, на этапе выхода товара на рынок очень важно, чтобы складской комплекс имел возможность нарастить свою пропускную способность. В конечном счете, компания готова смириться с более высокими операционными расходами ради минимизации рисков потери продаж, тем более, что они покрываются за счет высокой рентабельности товара.

И, наконец, компании, которые используют стратегию тесной связи с клиентами, как правило, фокусируют свое внимание на увеличении стоимости товара. Такие компании формируют свои услуги в соответствии с потребностями (отдельных) клиентов.

Относительную значимость элементов финансовой перспективы можно конкретизировать, указав целевое значение для каждого элемента. Естественно, для более важных элементов будут установлены более амбициозные цели. Эти целевые значения необходимо ежегодно пересматривать, чтобы сохранить конкурентоспособность компании и соответствие корпоративной стратегии.

Примечание: Финансовая перспектива для поставщиков логистических услуг

Вышеописанный метод отлично подходит для складов торговых и производственных компаний. Тем не менее, мы рекомендуем поставщикам логистических услуг использовать ту же формулу, поскольку указанные цели обеспечивают максимальную выгоду и для их клиентов. Сделает ли это 3PL-оператора финансово успешным и прибыльным, зависит от стоимости услуг, оговоренной с его клиентами. А это уже совсем другая тема.

Отношения с клиентами

Теперь, когда мы определились с тем, что такое финансовая перспектива склада, давайте рассмотрим перспективу отношений с клиентами. Так называемая клиентская перспектива определяет совокупность потребительских ценностей для каждого из целевых потребительских сегментов. Таким образом, потребительские ценности являются главным критерием выбора стратегии. Она объясняет, каким образом компания планирует добиться успеха у целевых групп клиентов и улучшить свое финансовое состояние. Стратегия развития склада также должна учитывать потребности клиентов.

Сочетания «товар/рынок»

Клиенты компании обычно представляют собой разнородную группу. Существуют различные сегменты рынка с различными характеристиками и потребностями в продуктах и услугах. Например, производитель может поставлять товары оптовой и розничной торговле, а также конечным потребителям, у каждого из которых будут различные требования к уровню обслуживания. Рынки также могут разделяться по территориальному признаку.

Точно также компания занимается продажей различных товаров с различными характеристиками. Товары можно классифицировать по различным критериям, например, электротовары, одежда и продукты питания. Эти сегменты могут быть далее разбиты на категории, такие как традиционные и инновационные товары, быстро или медленно продающиеся товары, замороженные, охлажденные товары или товары с комнатной температурой хранения.

Логично, что один и тот же товар не может удовлетворять потребности всех клиентов. Мы можем составить матрицу с товарными группами на одной оси и сегментами рынка на другой. Для каждой комбинации «товар/рынок» складской комплекс может предоставлять различные услуги.

Потребительские ценности

Kaplan & Norton (2001) определили девять элементов, составляющих совокупность потребительских предпочтений (ценностей):

• Цена
• Качество
• Ассортимент
• Доступность
• Оперативность
• Функциональность товара
• Взаимоотношения с клиентами
• Сервис
• Имидж.

Далее мы обсудим, как конкретному складскому комплексу сформировать свою совокупность потребительских ценностей на основании этого списка из девяти пунктов.

Цена

Рыночная стоимость товара состоит из базовой цены продукта и стоимости дополнительных услуг, предоставляемых клиенту. Естественно, стоимость складских операций входит в стоимость дополнительных услуг. Поэтому складской комплекс должен объективно определять стоимость своих бизнес-процессов, влияющих на итоговую цену товара.

Качество

Понятие качества относится как к самому продукту, так и к качеству дополнительных услуг. Следовательно, склад должен стремиться к нулевому уровню ошибок, допускаемых при взаимодействии с клиентами. Для клиента главное, чтобы товар соответствовал его требованиям. Это подразумевает безошибочную доставку заказа, то есть нужного товара в нужном количестве в отличном состоянии и со всей необходимой документацией.

Ассортимент

Некоторые компании специализируются на узком ассортименте быстро продающихся товаров, в то время как другие имеют широкую продуктовую линейку с различными модификациями товаров. Также некоторые компании регулярно выводят на рынок новые продукты, а другие, напротив, постоянно предлагают один и тот же ассортимент.

Предложение нового продукта — это хорошая возможность для наращивания объемов продаж и увеличения прибыльности. Представьте себе ситуацию с выводом на рынок новой модели игровой приставки или мобильного телефона. В этих случаях критичной является возможность склада резко повысить производительность для удовлетворения растущего потребительского спроса.

Рис. 2. Влияние клиентской перспективы на финансовую перспективу.

Тем не менее, компании должны управлять своим ассортиментом. Стихийное включение в ассортимент новых товаров может привести к его чрезмерному увеличению, что приведет к потерям в логистике и путанице в маркетинге. Таким образом, компании должны разработать процедуры для постепенного вывода на рынок новых продуктов и постепенного исключения из ассортимента избыточных позиций. Например, установить ограничение на количество товарных групп в ассортименте (джем и оборудование для фитнеса или джем и мармелад) и на вариации товара внутри товарных групп (различные виды джема).

Более того, необходимо контролировать жизненный цикл продукта, который обычно состоит из нескольких стадий: вывод на рынок, рост, зрелость и спад. Товары на последней стадии характеризируются низким товарооборотом и плохой прибыльностью. Такие товары — кандидаты на вывод из ассортимента. Новый товар, выходящий на рынок, поглощает старые продукты и ускоряет завершение их жизненного цикла. Например, вывод на рынок новой модели ноутбука ускорит выход из обращения старой.

Тот же эффект наблюдается и с сезонными товарами. В конце каждого сезона компаниям приходится решать вопрос, сохранить ли товар до следующего сезона или вывести его из продуктовой линейки. После вывода определенного товара из ассортимента, может оказаться сложно избавиться от его остатков, занимающих склад. Следовательно, компании необходимо разработать стратегию сбыта остатков такого товара, возможно, продав их на другом рынке (например, продукты питания продать как корм для скота) или с помощью других каналов сбыта (стоковые магазины или старьевщики).

Доступность

Понятие доступности товара появляется в точке возникновения заказа (Van Goor и др., 2003). Поставщику необязательно предлагать весь свой ассортимент прямо со склада. Он может принять решение, что некоторые товары будут закуплены у поставщика только после получения заказа от клиента. Точно также компания может принять решение держать в наличии только полуфабрикаты или сырье и собирать (сборка на заказ) или производить (производство на заказ) готовую продукцию, когда будет получен заказ клиента. Очевидно, что товар, отсутствующий на складе, имеет более длительное время реакции на обращение клиента, чем позиция, имеющаяся в остатках.

Складской комплекс должен располагать достаточным объемом хранения для поддержания необходимых запасов. В случае с продажей товара, не хранящегося постоянно на остатках, его складская обработка должна быть организована по принципу «кросс-докинг».

Оперативность

Оперативность выражается в скорости и своевременности доставки товара. Клиенты ожидают, что их заказ прибудет в обещанные сроки. Оперативность имеет ряд показателей:

• Время реакции — как быстро получит клиент свой заказ от момента его размещения (например, через 24 или 48 часов).
• Частота — как часто может клиент получать свои заказы (например, ежедневно или только во вторник и пятницу).
• Временные рамки доставки — в течение какого времени будет выполнена доставка (например, в течение недели или в конкретный день с 8 до 10 утра).
• Коэффициент выполнения — какой процент заказов доставляется вовремя (например, 95% или 98% строк заказов).

  Функциональность

  Клиенты покупают товар для удовлетворения своих потребностей. Склад может улучшить функциональность товара с помощью логистических услуг, увеличивающих ценность продукта. Эти услуги заключаются в кастомизации продукта под уникальные требования отдельных клиентов, например, это может быть настройка аппаратного обеспечения ПК или сборка комплекта из различных продуктов (красный, желтый и зеленый сладкий перец в одной упаковке).

  Взаимоотношения с клиентами

  Обслуживание мелких клиентов может хорошо выполняться и по стандартному сценарию. Однако в случае с крупными клиентами выгодно развивать партнерские отношения. Крупные клиенты важны для большинства компаний. Они обеспечивают большую часть товарооборота, проходящего через склад. Поэтому, если такие клиенты предоставят прогнозы закупок или предварительные уведомления о размещении большого заказа, это позволит складскому комплексу обеспечить более высокий уровень обслуживания. Также компания может зарезервировать под них определенные запасы на своем складе или непосредственно у производителя.

  Сервис

  Предоставление исключительно стандартных услуг обеспечивает высокую эффективность работы складского комплекса благодаря однообразной организации бизнес-процессов и настройки ИТ-систем. С другой стороны, если клиент пожелает нестандартное время реакции, особую документацию, нетипичное количество товара или более мягкие условия возврата, это создаст персоналу склада дополнительные хлопоты. Более того, запросто может быть, что WMS не поддерживает нетипичные операции или что это вызовет отклонения в бизнес-процессе, требующие отдельной обработки и усиленного контроля.

  Таким образом, складскому комплексу необходимо определить рамки предоставления дополнительных услуг. Поскольку уникальные требования нарушают выполнение основного рабочего процесса, склад должен помнить о том, что основная задача — это обеспечение высокого уровня стандартных услуг для всех клиентов. В то же время компания должна внимательно относиться к предоставлению особых привилегий отдельным клиентам. Очевидно, что компании, использующие стратегию тесной связи с клиентами, будут предоставлять большее количество специальных услуг, чем компании, избравшие путь оптимизации операционной деятельности.

  Имидж

  Как мы говорили ранее, складской комплекс является внутренним (склад торговой или производственной компании) или внешним ^PL-оператор) поставщиком услуг складирования. Он предоставляет свои услуги другим подразделениям, таким как отдел закупок, производства или продаж. Принимаемые этими подразделениями решения непосредственно влияют на рабочий процесс на складе. Банальными примерами являются неожиданные колебания объемов заказов или большое количество неликвидных остатков. Поэтому очень важно, чтобы каждый понимал роль склада в компании. Это применимо как к персоналу самого складского комплекса, так и к другим подразделениям.

  Роль склада в компании также можно усилить с помощью создания правильного имиджа. Выше мы уже описали ряд элементов финансовой и клиентской перспектив. Теперь давайте попробуем придумать лозунг, суммирующий наши предпочтения для каждой из них. Это может быть, например, короткое сообщение, содержащее главные цели складского комплекса. Ниже приведены обобщающие примеры лозунгов для каждой дисциплины:

  • Доступность и надежность (Оптимизация операционной деятельности)
  • Быстрота и гибкость (Продуктовое лидерство)
  • Индивидуальный подход (Тесная связь с клиентами).

  Стратегия работы с клиентами

  Стратегия — это выбор. Теперь, когда мы определили, каким образом в работе склада проявляется каждый из девяти элементов клиентской перспективы, пришло время выбрать из них ключевые. Другими словами, в каком направлении склад должен обеспечить максимально возможное качество работы, а где достаточно сохранить его на среднем уровне.

  На Рисунке 3 серым цветом выделены ключевые элементы каждой из трех ценностных дисциплин. С точки зрения стратегии оптимизации операционной деятельности необходимо обеспечить стандартное качество при низкой стоимости услуги. Другие элементы должны находиться на соответствующем уровне, но не обязательно выдающемся. Например, ассортимент может включать только быстро продающиеся товары, время реакции быть стандартным для всех клиентов, а специальные услуги предоставляться ограничено. Для реализации стратегии тесной связи с клиентом акцент делается на предоставлении высокого уровня сервиса. Например, склад обеспечивает постоянный доступ к широкому ассортименту товаров с возможностью выбора временных параметров доставки (кастомизация элемента «оперативность»), а также предоставляет различные дополнительные услуги. И, наконец, стратегия продуктового лидерства требует высокого качества предоставляемых услуг, наличия уникального ассортимента и высокой доступности товара. В частности, складской комплекс должен иметь возможность увеличения пропускной способности, чтобы гарантировать наличие (доступность) новых товаров, которые выходят на рынок.

  

  Рис. 3. Ключевые элементы (потребительские ценности) клиентской перспективы в разрезе ценностных дисциплин.

  Бизнес-процессы

  Теперь, когда мы определили ключевые элементы клиентской перспективы, давайте рассмотрим перспективу бизнес-процессов (операционную перспективу) с точки зрения сбалансированной системы показателей. Важно обеспечить выполнение бизнес-процессов складского комплекса в соответствии с целями клиентской перспективы.

  Соответствие складского рабочего процесса клиентской перспективе определяется стратегией склада. Мы различаем четыре основных складских бизнес-процесса:

  • Обработка входящего потока
  • Хранение товара
  • Обработка исходящего потока
  • Процессы, добавляющие товару ценность (услуги/процессы VAL).

  

  Рис. 4. Влияние операционной перспективы на клиентскую перспективу.

  Мы можем определить, как каждый из четырех основных процессов влияет на девять элементов клиентской перспективы: цену, качество, ассортимент, наличие и функциональность товара, оперативность, взаимоотношения с клиентами и сервис, а также имидж. Ниже мы привели несколько примеров.

  Обработка входящего потока:

  • Равномерность поступления товаров на склад (цена)
  • Выявление поставщиков с наилучшим качеством товара и услуг (качество)
  • Сокращение срока обработки товара от момента поставки до размещения на складе (оперативность)

  Хранение товара:

  • Утилизация остатков устаревшего ассортимента (ассортимент)
  • Точный учет запасов (качество)
  • Обеспечение сверхпроизводительности в пиковые периоды (доступность)

  Обработка исходящего потока:

  • Обеспечение малого интервала времени доставки (оперативность)
  • Запрет оформления заказа на количество товара менее полного короба (сервис)
  • Предоставление информации о статусе доставки через веб-портал (взаимоотношения с клиентами)

  Процессы, добавляющие ценность:

  • Обеспечение специальных услуг для отдельных клиентов (взаимоотношения с клиентами)
  • Кастомизация товара для соответствия различным национальным стандартам (ассортимент)
  • Увеличение стоимости путем создания наборов и комплектов (функциональность).

  Нет необходимости знать все возможные результаты воздействия каждого процесса на каждый элемент клиентской перспективы. Вместо этого нужно выбрать из них только ключевые эффекты. Это удобно сделать, составив список результатов, существенных для каждого процесса, из которого затем можно выбрать главные. Часто мы видим, что различные варианты воздействий имеют схожие результаты. Это позволяет упростить анализ путем объединения схожих эффектов. На практике, обычно обнаруживаются один или два общих принципа, которые объединяют все ключевые эффекты вместе. Например, создание гибких бизнес-процессов и информационной системы, которые могут поддерживать меняющиеся требования покупателей.

  Обучение и развитие

  Двигаясь вглубь от операционного уровня к целям обучения и развития, мы можем определить знания и навыки персонала, технологии и корпоративную культуру, необходимые для выполнения работ и управления процессами (Рисунок 5).

  

  Рис. 5. Влияние перспективы обучения и развития на операционную перспективу.

  Знания и навыки

  Знания и навыки сотрудников являются ключом к улучшению бизнес-процессов складского комплекса. Необходимо определить, какие навыки и на каком уровне необходимы для работников склада. Нужны ли нам грузчики, выполняющие тяжелый физический труд, или кладовщики, способные аккуратно работать с хрупкими материалами. Также необходимо определить широту специализации работника. Должен ли отборщик заказов отвечать за обработку поступающих товаров? Какие тренинги должен проходить персонал, включая курсы повышения квалификации? Какие управленческие навыки и навыки проектной деятельности могут быть полезными?

  Технологии

  Технологии играют главную роль в любом складском комплексе. Системы управления складом, радиотерминалы, системы "pick-to-light" и автоматические системы товарообработки помогают снизить затраты, сократить время и повысить качество складских операций. Технологии также играют важную роль в процессе непрерывного улучшения работы складского комплекса. Персоналу склада необходимо получать быструю обратную связь, чтобы составить представление о качестве своей работы, включая детальные и обоснованные данные о конечном результате. Технологии также позволяют наладить эффективное и всестороннее взаимодействие с другими участниками цепочки поставок.

  Корпоративная культура

  Персонал складского комплекса должен постоянно удерживать внимание на непрерывном улучшении качества работы и обслуживания клиентов. Как мы уже упоминали, осознание потенциала развития и наличие мотивации для его реализации являются основными факторами развития компании. Поэтому руководство склада должно формировать такую корпоративную культуру, где люди открыты изменениям. Корпоративная культура должна поощрять сотрудников к поиску новых идей для улучшения бизнес-процессов. Инновационные идеи и наилучшие практические решения должны быть задокументированы и доведены до каждого сотрудника складского комплекса.

  План действий: организация процесса развития склада

  Стратегия склада дает нам направление развития складского комплекса. Она определяет конечную цель, которую мы хотим достичь. Тем не менее, нам так же необходимо решить, по какому пути мы пойдем. Какие шаги мы хотим сделать, когда и в какой последовательности?

  В этом разделе мы рассмотрим, как создать план действий с определенными временными рамками, этапами и конкретными целями. На практике цель мотивирует людей только при наличии временных рамок, крайнего срока. Крайний срок «заставляет» людей двигаться.

  Методология управления складом как источником конкурентных преимуществ компании предлагает трехлетний план развития складского комплекса. Для начала мы оцениваем текущее положение вещей. Мы используем тест зрелости для определения уровня развития склада. Далее, мы создаем список улучшений, которые мы хотим осуществить в течение каждого года из последующих трех лет. И, наконец, мы повторно выполняем тестирование уровня развития склада для каждого последующего года, предположив, что мы осуществили эти нововведения. Для лучшего понимания давайте рассмотрим конкретный пример.

  Пример создания и реализации плана действий по развитию склада компании «Foodies»

  Представим себе условную компанию под названием «Foodies». Далее мы будет использовать эту компанию в различных примерах на протяжении всей книги.

  Кейс: Компания «Foodies»

  «Foodies» — это условная компания, которая занимается продажей свежих продуктов питания. В ее ассортименте натуральные продукты и напитки. «Foodies» поставляет свою продукцию в национальные розничные сети продуктов питания, а также в канал «out-of-home»26. У компании есть один завод на юге Великобритании, где производятся ее товары. Офисные здания и складской комплекс компании расположены по соседству с заводом.

  Компания была создана пять лет назад двумя бывшими сотрудниками большой транснациональной компании-производителя продуктов питания. Основатели компании занимались ранее продажами и оперативным управлением. Поначалу продукция «Foodies» с энтузиазмом была принята на рынке, который увидел в их продуктах здоровую (и вкусную) альтернативу существующим продуктам питания. В частности, акцентированно простая упаковка позволила продуктам компании выделиться на фоне остальных товаров, лежащих на полках розничных магазинов, и обеспечила им уникальность. Компания быстро выросла, и ее годовой оборот составил 60 миллионов евро.

  На Рисунке 6 изображен план действий по развитию склада «Foodies». Видно, что текущие значения показателей развития склада сравнительно низки (год Т). В частности, значение показателя на стадии результативного управления составляет 10%, а на стадии сотрудничающего — 5%. Напротив, показатель развития на стадии опережающего управления довольно высок. На основании этого можно предположить, что в прошлом для решения возникавших проблем руководство складом преимущественно концентрировалось на использовании ИТ вместо реорганизации внутренних бизнес-процессов (стадия результативного управления складом) или повышения значимости своего подразделения в цепочке поставок (стадия сотрудничающего управления складом).

  

  Рис. 6. План действий по развитию склада компании «Foodies».

  После знакомства с показателями уровня развития, руководство осознало, что дальше так продолжаться не может. Реализация проектов в области ИТ требовала значительных усилий, больших материальных затрат, в конечном итоге предоставляя сомнительные выгоды. Руководство складского комплекса хотело изменить ситуацию, в первую очередь, путем реорганизации внутренних складских бизнес-процессов. Новые процессы должны были служить базой для дальнейшего развития. Далее руководство определило ряд проектов для последовательного внедрения на протяжении следующих трех лет.

  В первый год (Т+1) было запланировано обеспечить прозрачность деятельности путем внедрения показателей эффективности, документирования бизнес-процессов и заключения соглашений об уровне обслуживания с другими подразделениями компании. Текущая система управления складом содержит достаточно входных данных для расчета показателей эффективности. Руководство склада планирует использовать прозрачность процессов для формирования у сотрудников понимания необходимости изменений и мотивации персонала, а также для улучшения качества работы (см. Раздел 2.1). Предполагается, что это увеличит показатель развития стадии результативного управления с 10% до 50% к концу первого года (Т+1). Они рассчитали плановое значение показателей развития с помощью теста, рассматривая запланированные действия как уже реализованные. В то же время, руководство компании хочет использовать прозрачность процессов для формирования осознанности и мотивации у сотрудников и других подразделений, тем самым увеличив значение показателя развития на стадии «Сотрудничество». Проекты, условно выполненные в первый год, снизили максимум потенциальной экономии с 25% до 20%. Менеджер составил перечень источников ожидаемой экономии, который подтвердил возможность снижения затрат на 5%.

  Стоит учесть, что проекты, условно выполненные в первом году, восстановили баланс между тремя стадиями развития склада. В отличие от начальных результатов (год Т), результаты в конце первого года (Т+1) демонстрируют постепенное снижение высоты столбцов диаграммы внутри года, т.е. значение показателя «Результативности» больше по сравнению с « Опережением», которая, в свою очередь, имеет более высокие показатели, чем «Сотрудничество». Для дальнейшего успешного внедрения новых идей важно поддерживать этот баланс.

  На второй год (Т+2) руководство запланировало усилить прозрачность, внедрить учет затрат по видам деятельности и процедуру циклического непрерывного улучшения рабочего процесса. В результате реализации этих проектов уровень «Результативности» должен вырасти до 80%. Также руководство планирует внедрить инструменты планирования загрузки мощностей, что сделает более гибким управление персоналом. Этот проект должен увеличить показатель стадии «Опережение» с 33% до 38%. Наконец, применение модели учета затрат по видам деятельности приведет к прозрачности затрат и обеспечит понимание природы складских расходов среди остальных подразделений компании. Результатом этих мероприятий должно стать снижение максимума потенциальной экономии с 20% до 15%. Как и в первом году, запланированное снижение затрат составляет 5%. Руководство подтверждает, что такое снижение затрат вполне реально.

  Из Рисунка 6 видно, что в последнем году (Т+3) для стадии результативного управления нет запланированных проектов. На этот год руководство склада планирует в основном только удерживать достигнутый показатель. В последний год фокус смещается с обеспечения прозрачности процессов на ИТ. Высокий показатель результативного управления выступает в роли прочного фундамента для новых ИТ проектов. На третий год руководство запланировало обновление имеющейся, сильно кастомизированой системы управления складом на ее современную тиражную версию. Обновление системы должно устранить большую часть модифицированного функционала и обеспечить возможность использования механизмов интеллектуального планирования и управления. Гигантский объем кастомизации в текущей системе управления складом часто затрудняет процессы изменений, создавая препятствия для будущих усовершенствований. Увеличение прозрачности и легкости понимания бизнес-процессов поможет изменить и упорядочить работу складского комплекса таким образом, что существующие изменения в системе управления складом станут избыточными. Таким образом, реализуемые на третий год проекты еще больше увеличивают уровень развития склада, в результате чего общий потенциал экономии компании «Foodies» должен снизиться за третий год еще на 4% и составить на момент завершения плана действий 11%.

  Если компания «Foodies» сможет реализовать предложенный план действий, ее потенциал экономии снизится до 11%. Фактически она сможет приблизиться к лидерам рынка. Возможно, спустя еще несколько лет она сможет даже присоединиться к их группе. Это стало бы значительным достижением для компании, чей текущий потенциал экономии составляет 25% и которая на данный момент является аутсайдером в области складирования.

  Таблица 1. План действий по развитию склада компании «Foodies» на ближайшие три года.

  

  Создание плана действий по развитию склада

  Пример компании«Foodies» наглядно демонстрирует, как составить план дей-ствий по усовершенствованию склада. Мы обсудили здесь все существенные моменты, поэтому теперь вы сможете сами создать свой план действий. План действий должен разрабатываться на три года. Это оптимальный период для реалистичного планирования. Поскольку будущее неопределенно, любой более длительный период планирования будет выглядеть как фантазия. С другой стороны, необходимо знать, чего мы хотим добиться в течение этих трех лет, так как может быть необходимо начать некоторые изменения уже сейчас. Типичными примерами являются крупномасштабные программы преобразований бизнес- процессов или внедрения ИТ. В плане действий мы выделяем три этапа:

  1. Формирование основы
  2. Восстановление баланса
  3. Обеспечение непрерывного усовершенствования.

  Далее мы рассмотрим эти этапы более подробно.

  Формирование основы

  Невозможно построить дом, не создав надежного фундамента. Точно так же мы нуждаемся в хорошей основе для дальнейшего развития, каковой является прозрачность процессов. Какие действия необходимо выполнить руководству складского комплекса, чтобы заложить надежный фундамент для дальнейшего развития? Методология управления складом как источником конкурентных преимуществ компании предлагает использовать следующие приемы для обеспечения прозрачности рабочего процесса:

  • Стратегия склада должна основываться на общекорпоративной стратегии.
  • Система управления складом должна поддерживать складские процессы предпочтительно в режиме реального времени с помощью радиотерминалов или голосовых технологий. Мы рекомендуем использовать тиражную систему управления складом с минимальным объемом кастомизации.
  • Заключение соглашений с другими подразделениями о качестве выполнения всех видов складских услуг.
  • Стандартизация всех складских бизнес-процессов.
  • Введение показателей эффективности.

  Если деятельность вашего склада не соответствует этим базовым принципам, мы рекомендуем начать свой план с их внедрения. Это позволит обеспечить минимально необходимый уровень прозрачности для формирования основы развития.

  Восстановление баланса

  Далее нам потребуется восстановить баланс между стадиями развития. Какие-либо проекты по внедрению улучшений будут более продуктивными при сбалансированных значениях показателей развития склада на каждой из стадий. То есть, значение показателя развития на стадии ситуационного управления должно снижаться, а показатель стадии «Результативность» должен быть выше, чем стадии «Опережение», который, в свою очередь, больше, чем стадии «Сотрудничество».

  Действия, которые вы планируете выполнить для создания основы, должны содействовать восстановлению баланса между стадиями развития. Возьмите тест развития склада и убедитесь в этом сами. Если ваши показатели по стадиям развития все еще разбалансированы, включите в план действий проекты, направленные на восстановление баланса.

  Давайте рассмотрим пример на Рисунке 7. Мы видим три склада: склад А, склад В и склад С. Ни на одном из складов нет баланса стадий развития. Баланс стадий склада А нарушает низкий уровень «Результативности», у склада В — низкий уровень «Опережения», а у склада С — плохие показатели и «Результативности», и «Опережения».

  

  Рис. 7. Примеры показателей развития для трех складских комплексов.

  Обеспечение непрерывного совершенствования

  После формирования основы на первом этапе и восстановления баланса стадий управления на втором пришло время создать непрерывный цикл совершенствования рабочего процесса склада. В основе данного цикла лежит прозрачность, которую мы обеспечили в целях постоянного улучшения качества работы складского комплекса. Существует всемирно известная модель, которая использует управленческие данные для циклического повышения качества работы — цикл Деминга (Walton и Deming, 1986). Цикл (см. Рисунок 8) состоит из четырех повторяющихся стадий:

  

  Рис. 8. Цикл Деминга.

  • Планирование. Постановка целей и определение действий, необходимых для усовершенствования организации, систем, топологии (в случае склада) или процессов.
  • Выполнение. Реализация планов, подготовка персонала и контроль правильности выполнения операций на начальной стадии реализации.
  • Проверка. Оценка результата относительно запланированных целей.
  • Воздействие. Анализ узких мест и принятие мер по устранению отклонений от первоначальных целей.

  Таким образом, цикл Деминга выступает в роли системной процедуры, позволяющей организовать непрерывное совершенствование работы склада. Качество работы склада регулярно оценивается, а результаты анализа используются руководством и сотрудниками склада для совместного поиска возможных путей улучшения.

  Непрерывный цикл совершенствования является, наверное, самым мощным инструментом для улучшения качества работы складского комплекса. К сожалению, только некоторые склады используют этот метод на регулярной основе. Из Таблицы 2 видно, что только 7% респондентов тестирования систематически используют модели, аналогичные циклу Деминга. Другими примерами процедур, требующих систематического применения, являются Lean и Six Sigma. На самом деле, только треть респондентов регулярно используют показатели эффективности для поиска идей по улучшению работы склада. Исходя из этих данных, становится ясно, почему большинство складов до сих пор являются аутсайдерами.

  Таблица 2. Использование показателей эффективности для улучшения деятельности склада респондентами тестирования уровня развития склада.

  

  Оптимизационные мероприятия: достижение успеха и воодушивление персонала

  Методология управления складом как источником конкурентных преимуществ компании предлагает инструменты для развития складского комплекса. В частности, она использует показатели эффективности, стандартизацию бизнес-процессов, систему управления складом и много других инструментов для улучшения деятельности склада. Однако следует отметить, что сами по себе эти инструменты не приносят значительных преимуществ. Результаты появляются, когда мы используем эти инструменты для реорганизации процессов, изменения поведения персонала и принятия более рациональных решений. Инструменты управления — это всего лишь средство решения задач.

  Фактически реальная выгода появляется, например, только когда мы меняем топологию склада, улучшаем алгоритмы системы управления складом или придумываем различные способы взаимодействия с клиентами. Успешные изменения не только приносят выгоду, но и мотивируют сотрудников не останавливаться на достигнутом результате. Успех—это радость, мотивирующая персонал, и все должны знать о нем.

  Таким образом, если мы хотим использовать методологию управления складом как источником конкурентных преимуществ компании, нам необходимо сфокусироваться не только на внедряемых инструментах управления, но также на конкретных практических действиях, направленных на оптимизацию и достижение успеха.

  Таблица 3. Способы оптимизации согласно методологии управления складом как источником конкурентных преимуществ компании.

  

  Какие способы оптимизации должны быть применены, сильно зависит от конкретного склада. Методология управления складом различает девять вариантов (см. Таблицу 3). Каждый способ действия имеет свои результаты, и каждая стадия развития требует своих способов.

  Повышение эффективности процессов

  Самым очевидным подходом к улучшению качества работы является проведение анализа рабочего процесса на складе и определение путей его рационализации. Мы рассматриваем бизнес-процессы как совокупность действий и процедур, выполняемых в складском комплексе людьми и оборудованием для обработки потока товаров. Если реорганизовать рабочий процесс таким образом, чтобы для выполнения работы требовалось меньше времени, пространства и материалов, мы сможем повысить эффективность складских операций. Типичным примером может служить исключение лишних перемещений или сокращение длины пути отбора заказа с помощью АВС-классификации (см. пример расчета). Соответственно, будет требоваться меньше персонала, оборудования, складского пространства и упаковочных материалов. В то же время, рационализация складских операций может снизить время обработки заказов, увеличить пропускную способность, повысить точность, а также гибкость складского комплекса. Таким образом, это не только снизит затраты, но и повысит уровень обслуживания клиентов.

  Пример расчета: Эффективность процессов

  Водителю вилочного погрузчика требуется в среднем 3 минуты для размещения палеты на складе. Давайте введем АВС-классификацию товаров и будем хранить быстро продающиеся товары А в начале склада, товары В со средней скоростью продажи — в середине склада и медленно продающиеся товары С — в глубине склада. В результате среднее время размещения будет снижено до 2.5 минут. Теперь водитель вилочного погрузчика может выполнить 24 операции по размещению в час вместо 20. Таким образом, эффективность процесса увеличилась на 20%.

  Управление складом как источником конкурентных преимуществ компании выделяет три способа рационализации складских операций (см. Рисунок 9). Первый вариант — это устранение лишних элементов процесса. Иногда части процесса являются избыточными или возникают из-за неправильного или ошибочного выполнения предшествующей процедуры. Второй способ — это улучшение качества операций. Мы делаем то же самое, но более эффективно. И, наконец, третий — это объединение операций для создания эффекта масштаба, например, одновременное перемещение за один раз двух палет вместо одной.

  

  Рис. 9. Способы увеличения эффективности процессов.

  Улучшение использования ресурсов

  Производительность сотрудника или оборудования определяется как частное результата работ и времени, затраченного на его получение. Например, работник выполняет 200 операций отбора за 8 часов. Следовательно, его выработка составляет 25 операций в час. Современные WMS в сочетании с коммуникационными системами, работающими в режиме реального времени, такими как радиотерминалы, позволяют нам провести подробный анализ производительности складских процессов. Они отслеживают в режиме реального времени, какие действия были выполнены, кем, и сколько это заняло времени. Благодаря этим данным, мы можем получить очень точную и детальную расшифровку потраченного времени. На Рисунке 18 приведен пример такой расшифровки. Данные показывают не только то, сколько времени персонал тратит на выполнение различных задач, но и сколько времени сотрудники не работают (время простоя).

  В нашей книге мы четко различаем понятия эффективности ресурса и его полезного использования, поскольку особенности этих понятий, управленческие механизмы, воздействия и инструменты, которые влияют на эти два фактора, значительно отличаются. Эффективность показывает, сколько всего было сделано за время работы персонала и оборудования, в то время как полезное использование показывает ту часть рабочего времени, в течение которого сотрудники и техника действительно выполняли различные складские операции, такие как комплектация и фасовка. На Рисунке 10 коэффициент полезного использования составляет 75% (остальных 25% — это время простоя работника). Этот показатель применяется также и к оборудованию.

  

  Рис. 10. Пример детализации рабочего времени сотрудника.

  Пример расчета: Использование ресурсов

  Водителю вилочного погрузчика требуется в среднем 2.5 минуты для размещения палеты на складе. Однако в силу разных причин, он работает только 67% времени. Таким образом, водитель выполняет 16 операций размещения в час вместо 24, как в предыдущем примере. Разница заключается не в том, что он работает медленно, а в том, что он не работает постоянно.

  В предыдущем разделе мы рассмотрели три способа увеличения эффективности процессов на складе. Методология управления складом как источником конкурентных преимуществ компании также определяет три варианта улучшения коэффициента полезного использования ресурсов. Первый — это сокращение избыточных мощностей путем приведения объема ресурсов в соответствие с реальным уровнем рабочей нагрузки. Второй — это активизация сотрудников путем устранения узких мест и использование взаимозаменяемого мультифункционального персонала. И, наконец, третий — откладывание выполнения операций до нужного момента в соответствии с принципом «точно вовремя». Если действия выполняются слишком рано, они могут поставить под угрозу выполнение других задач или увеличить потребность в ресурсах.

  

  Рис. 11. Способы увеличения полезного использования ресурсов.

  Оптимизация уровня сервиса

  Рассмотренные ранее шесть способов оптимизации позволяют сформировать высокопроизводительные складские бизнес-процессы. Благодаря эффективным процессам и правильному распределению ресурсов складской комплекс может предоставлять надежные высококачественные услуги, сохраняя баланс качества и затрат и, как следствие, конкурентоспособность. После проведения оптимизации внутренних бизнес-процессов у компании еще остается потенциал экономии за счет внешних звеньев цепочки поставок.

  Управление складом как источником конкурентных преимуществ компании предлагает другую точку зрения на предоставляемые им услуги. Действия, которые должен выполнить склад, являются непосредственным результатом решений, принимаемых подразделениями компании и другими звеньями цепочки поставок. Таким образом, все участники этого процесса должны понимать, как запрашиваемые услуги влияют на затраты, иначе цепочка поставок станет источником дополнительных потерь.

  Подразделения компании, как и другие компании в цепочке поставок, имеют различные цели. Управление складом как источником конкурентных преимуществ согласует цели различных участников процесса таким образом, что они используют логистические услуги, предоставляемые на основе разумного компромисса между качеством сервиса и затратами на его предоставление. Есть множество примеров, когда незначительное изменение какого-либо параметра услуги значительно снижало ее стоимость. Как следствие, мы можем обеспечить конкурентоспособный уровень услуг по более низкой цене для всей цепочки поставок в целом.

  Четвертая стадия развития—сотрудничающее управление складом — выходит за пределы стен складского комплекса. Комплексная оптимизация процессов во взаимосвязи с другими подразделениями и участниками цепочки поставок выходит за рамки компетенции обычного руководителя складом, менеджера по логистике или сбыту. На данном этапе нам нужен управляющий цепочкой поставок, который обеспечит сбалансированность работы различных подразделений.

  Сотрудничающее управление складом различает три действия для достижения оптимального уровня сервиса. Первое — оптимизация (рационализация) структуры заказов и, следовательно, снижение сложности рабочего процесса на складе. Зачем держать на складе такое большое количество запасов? Всегда ли необходимо принимать и отгружать такие маленькие и частые заказы? Стоит ли компенсировать ошибки поставщиков? Второе — обеспечение баланса колебаний загрузки склада. Чередование между высоким и низким спросом требует большой гибкости в управлении ресурсами со всеми вытекающими затратами. И, наконец, третье — ускорение и замедление процессов. Более быстрый цикл обработки товаров позволяет снизить количество товарно-материальных запасов в цепочке поставок благодаря отсутствию необходимости накопления резервов. Тем не менее, более медленные процессы позволяют лучше спланировать затрачиваемые ресурсы и упростить процессы на складе.

  

  Рис. 12. Способы оптимизации уровня сервиса.

  Проектный менеджмент: технология управления процессом развития

  Методология управления складом как источником конкурентных преимуществ позволяет разрабатывать различные проекты развития складского комплекса. Главной предпосылкой успешной реализации проекта является готовность организации к изменениям. Тем не менее, мы видим множество компаний, терпящих неудачу при осуществлении своих проектов по ряду очевидных причин. Поэтому мы делаем акцент на следующих необходимых условиях:

  • Реализация проекта должна принести значительные выгоды
  • Управление проектом должно быть на высоком уровне.

  Затраты и выгоды

  Снижение расходов может дорого вам обойтись! Некоторые проекты по уменьшению операционных затрат требуют значительных инвестиций. В результате такие вливания могут окупиться только через много лет. На практике приемлемым обычно считается срок окупаемости инвестиций, не превышающий трех лет, то есть стоимость проекта не может превышать годовую экономию более чем в три раза. Таким образом, запланированная экономия, которую обеспечивает реализация методологии управления складом как источником конкурентных преимуществ компании, должна достигаться максимум за три года.

  Общепринятое правило: Период окупаемости

  Проекты преимущественно должны окупаться за период не более трех лет.

  Прежде, чем проект будет одобрен руководством, необходимо изучить все потенциальные затраты на проект и выгоды от его реализации. Этим занимается проектная команда. Ниже приведены главные статьи затрат на проект в виде контрольного списка.

  Контрольный список: Расходы по проекту

  Разовые инвестиции

  • Человеко-часы (внутренние и внешние)
    • Подготовка и выбор поставщиков
    • Внедрение
    • Кастомизация программного обеспечения
    • Разработка интеграции взаимодействующих систем
    • Обучение персонала и введение в эксплуатацию
  • Программные лицензии
    • Информационные системы, например, WMS
    • Базы данных
    • Другое программное обеспечение
  • Оборудование
    • Серверы
    • Рабочие станции
    • Радиотерминалы сбора данных
    • Принтеры
    • Сетевое оборудование

  Ежегодные эксплуатационные расходы

  • Договоры обслуживания и поддержки программного обеспечения
  • Договоры обслуживания аппаратного обеспечения
  • Трудозатраты (внутренние и внешние) на обслуживание и поддержку
  • Амортизация ПО и оборудования, расходы на обновление программного обеспечения.

  Мы разделяем разовые инвестиции и ежегодные эксплуатационные расходы. На основе предоставляемых поставщиками оценок проектная команда должна выполнить обоснованную оценку стоимости его реализации.

  Выгоды от проектов в целом сложнее подсчитать, чем затраты на их реализацию. Тем не менее, всегда можно сделать обоснованное предположение. Провести совещание с ответственными сотрудниками, составить список потенциальных выгод и оценить экономию от каждой из них. В итоге руководство должно принять решение о реализации этих идей.

  Выгоды от реализации проекта могут быть очень разнообразны. Достижение более высокой производительности складского персонала обеспечивает выгоды, которые выражаются в сокращении затрат на оплату труда и эксплуатацию оборудования. Среди других выгод могут быть сокращение времени обработки заказа, более эффективное использование пространства и большая точность учета запасов. Эти улучшения можно выразить материально в форме снижения затрат на обслуживание складского помещения и запасов или в форме дополнительных продаж. Также можно достичь экономии в сфере ИТ путем внедрения информационных систем с низкой стоимостью обслуживания. Некоторые очень важные выгоды, такие как улучшение уровня обслуживания клиентов и увеличение добросовестности сотрудников, почти невозможно выразить в виде финансовой экономии. Такие выгоды следует рассматривать как нематериальные.

  Мы считаем, что большое количество выгод связано с затратами на персонал. Для количественного выражения этих выгод необходимо, во-первых, определить группу сотрудников, где будет получен результат. Это могут быть, например, приемщики, водители погрузчиков, сборщики заказов или диспетчеры. Соотнося оптимизационные мероприятия с группами сотрудников, мы получим более точное представление о реалистичности планируемой экономии и предотвратим дублирование идей.

  Во-вторых, мы определяем, какое время сотрудники тратят на выполнение работы и оцениваем возможную потенциальную экономию. Для этого не существует универсального правила, однако отвлеченные умозаключения и предположения могут нас далеко завести. Иногда полезную информацию могут дать нормативные показатели или опыт других компаний. Хорошим практическим инструментом является обдуманная оценка и сравнение всех оптимистичных и пессимистичных результатов каждого оптимизационного мероприятия. Этот метод формирует ряд потенциальных значений экономии. Наилучшим прогнозом в данном случае является усредненное значение всех вариантов. Не сомневаясь, включайте в расчеты даже небольшую экономию. Любой вклад на пользу!

  После оценки всех затрат и выгод необходимо рассчитать период окупаемости. В соответствии с вышеприведенным общепринятым правилом, срок возврата инвестиций не должен быть более, чем три года. Если период окупаемости превышает три года, нам необходимо пересмотреть наш план:

  • Может быть, мы пропустили реализацию важных идей?
  • Может быть, необходимо провести такую предварительную подготовку компании, чтобы мы могли сделать более крупный первый шаг?
  • Может быть, мы были недостаточно находчивы и амбициозны при составлении плана?

  Если вы не видите способа соответствовать «правилу трех лет», тогда возможно еще не время для данного проекта. Несомненно, существуют и другие проекты с гораздо более привлекательным периодом окупаемости.

  Управление проектом

  Выше мы обсудили, как создавать реалистичные планы. Теперь необходимо осуществить их. Успешная реализация проекта — это почти всегда тяжелая работа. Существует большое количество книг по управлению проектами, и мы не ставим перед собой задачу рассмотреть здесь все связанные с этим вопросы. Тем не менее, мы хотели бы дать 10 практических рекомендаций:

  1. Проект должен иметь инвестора, безусловно поддерживающего его цели.
  2. Проект должен иметь руководителя, отвечающего за его конечный результат.
  3. Проект должен иметь команду, занимающуюся реализацией проекта совместно с руководителем проекта.

  Пример расчета: Расчет периода окупаемости

  Оценка стоимости проекта составляет от 1,200,000 до 1,300,000 евро. Команда проекта рассчитала, что экономия от реализации проекта составит от 500,000 до 550,000 евро в год. Однако планируется увеличение ежегодных эксплуатационных затрат на 70,000 евро в связи с дополнительным обслуживанием и поддержкой программного обеспечения и оборудования.

  Простая формула для расчета периода окупаемости выглядит следующим образом:

  

  4. Руководитель проекта формирует устав и план-график проекта, задающие пути достижения намеченных целей. План-график также определяет этапы проекта и ставит временные рамки.
  5. Инвестор и руководитель проекта должны иметь единую точку зрения на устав и план-график проекта.
  6. Проект должен начинаться с установочной встречи, на которой руководитель проекта обсуждает план проекта с командой. Это может привести к изменениям в проекте и способе его реализации. Проект должен заканчиваться финальным совещанием, на котором презентуются результаты проекта, и инвестор формально принимает работу.
  7. Во время реализации проекта его руководитель и проектная команда должны одинаково понимать задачи проекта, которые необходимо выполнить, и своевременно планировать сроки их выполнения.
  8. За своевременное выполнение каждого задания должен отвечать один участник проектной команды. Если он видит, что не может выполнить задачу вовремя, он должен немедленно сообщить об этом руководителю проекта.
  9. Руководитель проекта должен постоянно следить за сроками (критический путь в плане-графике проекта), бюджетом и рамками проекта, отслеживая выполнение задач проектной командой и вмешиваясь, когда цели проекта ставятся под угрозу.
  10. При необходимости руководитель проекта должен встречаться с инвестором. Это может быть в случае, когда не могут быть соблюдены начальные проектные параметры: сроки выполнения, бюджет или рамки проекта (функциональные или организационные); или для уточнения или изменения целей проекта. Ниже приведен пример структуры устава проекта из пункта 4.

  Устав проекта

  Устав проекта состоит из следующих элементов:

  • Имя проекта. Придумайте вашему проекту какое-нибудь вдохновляющее название.
  • Предпосылки. Объясните, каким образом этот проект обеспечивает конкурентные преимущества для компании.
  • Цель проекта. Приведите исчерпывающее описание конечного результата.
  • Команда проекта. Перечислите участников команды, включая руководителя проекта.
  • Ресурсы. Укажите необходимый бюджет, время и оборудование.
  • Выгоды. Приведите список ожидаемых выгод.
  • Дата начала проекта. Назначьте дату проведения установочного заседания.
  • Дата окончания проекта. Назначьте конечную дату реализации проекта. Она должна быть одновременно амбициозной и реалистичной.
  • Утверждение устава. Подписи руководителя проекта и инвестора.
  • Устав проекта не должен занимать более одной страницы.

  Заключение

  Несмотря на огромный потенциал развития складских комплексов, большинству компаний не удается достичь намеченного прогресса. В этой главе мы описали пять составляющих успешных изменений. Первая составляющая — это корпоративная культура, ориентированная на изменения, и люди, испытывающие потребность в развитии и мотивированные на активные действия. Вторая составляющая — это направление развития, выраженное в стратегии склада, базирующейся на общекорпоративной стратегии. Третья — это путь развития склада, представленный в форме плана действий. Четвертая — это радость от достигнутых успехов, формирующая мотивацию персонала. Другими словами, важно не только создание механизмов долгосрочных улучшений, но также и реализация краткосрочных мероприятий, которые позволяют ощутить реальный прогресс уже сегодня. Наконец, пятая составляющая — это профессиональное управление процессом развития, проектный менеджмент, который успешно ведет проект прямо к достижению заданных целей.

  Версия для печати