Вопрос достижения нормативного качества
Как внедрять систему менеджмента качества?
Для существования компании в условиях рыночной экономики необходимо уметь долго и стабильно создавать конкурентоспособную продукцию, которую будет охотно покупать потребитель, причем потребитель должен покупать эту продукцию на свободном рынке, руководствуясь своими потребностями и пожеланиями. Никто не имеет право отказать ему в праве свободного выбора товара. Основа конкурентоспособности товара — его качество. Качество — это способность продукции-товара удовлетворять потребности покупателя. Вообще конкурентоспособность в общем складывается из трех основных компонентов: необходимое качество, цена, оригинальность.
Качество складывается из 12 групп показателей, согласно ГОСТ 22851.Это показатели: назначения, экономного использования ресурсов, надежности, эргономика, эстетика, технологичность, транспортабельность, стандартизация, патентные, экология, безопасность, экономические. Совокупность этих показателей, необходимых конкретному покупателю на данном рынке и в данный момент является одной из главных составляющих конкурентоспособного товара.
Показатели качества, определенные на реальном рынке как привлекательные для сегодняшнего покупателя, определяют нормативное качество, которое должно быть закреплено в нормативной документации. Кроме нормативного качества существует перспективное качество, то есть качество, которое необходимо получить в ближайшем будущем, так как потребности покупателя изменяются, также наука и техника постоянно создают новые инновационные разработки, позволяющие значительно повышать параметры качества продукции.
Рассмотрим вопрос достижения нормативного качества.
При появлении массового промышленного производства этот вопрос казалось решить достаточно просто. Все строилось на одном принципе. Изложи все технические требования на продукцию в нормативной документации и пусть работник строго следует указаниям этой документации и выпускает продукцию, параметры которой установлены в этой документации. Этот принцип был заложен в систему работы по Тейлору и в общем какое то время он действовал неплохо. Но требования потребителей повышались, продукция становилась все более сложнее, и в настоящее время эта система не работает, хотя некоторые руководители упорно пытаются ей следовать.
Для понимания вопроса достижения качества рассмотрим вопрос — что такое качественное производство? Его признаки:
1. Производство продукции без дефектов. Что такое дефект? Это несоответствие параметра продукции нормативному показателю, указанному в нормативной документации.
2. Производство продукции в срок, также указанного в нормативной документации, причем производство продукции раньше положенного времени является негативным фактором.
Эти два пункта составляли понятие качественного производства всегда, но в последнее время они не полностью характеризуют качественное производство. Добавилось.
3. Изготовление продукции с минимальными затратами ресурсов (материального обеспечения, денег, людей и времени).
4. Постоянное ужесточение нормативных показателей продукции (допусков).
5. Быстрое оперативное реагирование на изменение потребностей покупателей продукции.
(Три последних пункта можно кратко сформулировать: «Если продукция отвечает всем нормативным показателям, но ее плохо покупают, она не качественная».)
В чем проблема достижения качества на наших предприятиях? Почему мы не делаем автомашины как в Японии? 21 век это век IT-технологий, многими процессами руководит компьютер, деньги есть, давайте купим завод в Японии и начнем делать продукцию как японцы. Но пока не можем. Существует много причин.
Как видно из этого предложения, мы можем в принципе купить за границей все, кроме людей. То есть, в нашей системе нет людей-японцев. Необходимо сделать так, чтобы наши люди начали работать как японцы.
Вывод — главное люди. Люди основа всего, особенно в 21 веке, веке информатизации и компьютеризации.
Определим проблему: «Почему одни люди работают качественно, а другие нет?»
Для решения проблемы необходимо хорошо прочувствовать теорию глубинных знаний Э. Деминга. Она состоит из четырех направлений. Теории системы, психологии, знания и вариабельности.
Теория системы говорит, что любая производственная структура — это система множества компонентов, и задача менеджера так воздействовать на все компоненты системы, чтобы общий результат системы был максимальным. Вывод — необходимо создать эффективную систему, в которой уровень эффективности всех компонентов должен быть примерно равным. Как это выглядит на практике.
1. Создать открытую, понятную логичную систему управления организацией. Это может быть как иерархическая так и органическая система управления, в зависимости от задач, которые стоят перед организацией и характером ее работы.
2. Необходимо точно определить функции каждого элемента, каждого работника в этой системе, чтобы элементы гармонично дополнять друг друга, не были враждебны по отношению друг к другу, не дублировали функции, не были паразитными и т.д.
3. Необходимо обеспечить каждый элемент достаточным материальным обеспечением: оборудованием, помещением, материалами, приспособлениями и т.д.
4. Должна быть создана грамотная понятная доступная полная актуальная система нормативной документации на все процессы в организации.
Система создана, функционирует, но этого не достаточно для достижения качества.
Необходимо применять теорию психологии. Менеджер должен знать, чего хотят работники: их потребности, и не только материальные, их пожелания, что двигает поступками людей. Он должен хорошо уметь прогнозировать поведение людей на работе после проведения каждого мероприятия руководства, настрой людей на работу, меры воздействия на людей, способствующих качественной работе. Главное в этой работе — создание долгосрочной стабильной мотивации у работников.
Для начального этапа внедрения этих двух теорий пока достаточно.
Здесь начинается самое главное. Как начать внедрение системы менеджмента качества (СМК) практически? В чем основная проблема? В последнее время появилось огромное количество специалистов по качеству. Они грамотно рассуждают о преимуществах TQM, Шести сигм, бережливого производства, Кайдзен. В их разговоре мелькают загадочные слова Пока Йоке, Канбан, Дзидока, анализ Парето, карты Шухарта, диаграмма Исикавы. Но приходя на реальное производство и пытаясь сразу внедрить эти нововведения на практике, очень часто не получают того результата, на который рассчитывали. В чем проблема? Проблема в том, что систему пытаются строить на песке, не имея фундамента. Необходимо провести подготовительную работу.
1. Произвести расчет затрат и математически доказать, что выделение дополнительных ресурсов на обновление материальной базы, инфраструктуры, фонд зарплаты и т.д. — это экономически выгоднее и потребует меньших затрат, чем бесконечное латание дыр, текучка кадров, травматизм, затраты на переделку брака, потери от брака, уход покупателей продукции и т.д. Устаревшая изношенная материальная производственная база не позволит внедрить реальную СМК, лучше и не начинать. Также нехватка ресурсов, особенно финансовых, также не позволит внедрить СМК.
2. Необходимо убрать грубые промахи в работе, которые видны невооруженным взглядом. Что это? В первую очередь низкая дисциплина работников, низкая технологическая дисциплина. В чем основная проблема. Плохая профессиональная подготовка, слабая мотивация к работе, неверие работников в свое руководство, в его профессиональную компетентность, доброжелательность к персоналу, желание иметь грамотных обученных работников, равноправных партнеров по работе, имеющих право голоса.
Первое — необходимо искоренить враждебность между руководством и персоналом.
Второе — наладить полномасштабное профессиональное обучение работников, довольно часто причиной нарушения технологии является элементарное незнание самой технологии работы.
Третье — уделять больше внимания подбору кадров.
Четвертое — дорожить хорошими кадрами, заботиться о них, уменьшать текучку кадров.
3. Необходимо создать настрой на работу. Надо развивать дух лидерства в коллективе.
Для этого в любом трудовом коллективе должен быть лидер, который бы проповедовал идеи качественного труда. Он должен реально на самом деле верить в те идеи, которые он высказывает работникам. Очень часто в качестве лидера пытаются позиционировать административно назначенного бригадира. Но если во взаимоотношениях руководства имеется враждебность и недоверие, то положение такого «лидера» достаточно сложное. Ему приходится балансировать между интересами руководства — работодателя и интересами работников, которые в этом случае по многим вопросам не совпадают.
Реальный лидер — это человек, который должен сам хотеть хорошо работать и уметь это делать и вести за собой остальной коллектив. Для этого он сам должен быть доволен своим положением, то есть иметь хорошую оплату труда, знать и быть уверенным, что всякий качественный труд будет поощряться работодателем и убеждать в этом работников. Внедряя таких реальных лидеров в трудовой коллектив, руководство решает одну из главнейших задач производства — идея качества находится в самих людях, в их сознании. Такая производственная система очень устойчива, существует долгое время, без всевозможных понуканий, угроз, компаний, вливаний дополнительных не запланированных ресурсов, и т.д., система предсказуема на длительное время.
4. Необходимо внедрять простейшие методы достижения качества. Например метод предотвращения ошибок, по японски «Пока-Йоке», по нашему «Защита от дурака». Надо так проектировать продукцию и технологический процесс, чтобы работник не мог физически допустить ошибку. Это станки, которые сами останавливаются при выходе параметра обработки за пределы допуска, это крепежные элементы, которые нельзя прикрепить неправильно (несимметричное расположение крепежных отверстий, покраска в разный цвет, разная форма установочных элементов и т.д.).
Необходимо внедрять метод 5S (сортировка; рациональное расположение; уборка (содержание в чистоте),стандартизация, совершенствование).
1) Сортировка — перед работой разложи все компоненты по своим отделам и полочкам, руководствуясь их родственными параметрами. Например, по весу, типу, способу сборки, типу материала, способу использования и т.д.
2) Рациональное расположение — располагай инструмент и заготовки удобно, руководствуясь принципами эргономики. Рабочее место — это первичное звено производства, от качества работы которого зависят результаты деятельности всего завода. Поэтому в комплексе работ по научной организации труда в первую очередь необходимо уделять внимание улучшению организации рабочих мест. Улучшение оснащенности, рациональная планировка, хорошо налаженное обслуживание рабочих мест и другие подобные мероприятия являются важными факторами повышения производительности труда и снижения утомляемости работающего.
Основной задачей проектирования организации рабочего места является создание такой конструкции организационной оснастки и такого расположения оборудования, заготовок, готовых деталей и оснастки, при которых отсутствуют лишние и нерациональные движения и приемы (повороты, нагибания, приседания и т.д.), максимально сокращаются расстояния перемещения рабочего.
Система организации рабочего места должна соответствовать характеру производства, принятой специализации, типу технической дифференциации производственных процессов и связанных с ними форм разделения и кооперации труда. Эта зависимость наиболее резко сказывается на характере оснащенности и планировки рабочих мест. В условиях единичного производства выполнение на рабочем месте большого числа разнообразных операций требует наличия всевозможных инструментов, приспособлений, а отсюда и соответствующего инвентаря для его хранения и расположения. При переходе к серийному производству и специализации производственных участков число операций, выполняемых на рабочем месте, сокращается, начинает применяться специализированный инструмент и приспособления и соответственно меняется планировка и оснащение рабочего места
3) Уборка — содержи рабочее место в чистоте. Не держи на рабочем месте лишних вещей, не сори на рабочем месте.
4) Стандартизация — ускоряет и упрощает все процессы, нет нужды переключаться с одних параметров на другие, не надо думать, как с ними работать, нет необходимости часто менять инструмент и т.д.
5) Совершенствование — совершенствуй все процессы, ищи проблемы и устраняй их, если ты не ищешь проблемы, то проблемы найдут тебя.
Как развитие системы 5S применяется Система быстрой переналадки SMED (Single-Minute Exchange of Die — Переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут). Эта система предлагает ряд методов по ускорению перехода оборудования и персонала на производство новой продукции. Это в основном технические мероприятия, которые позволяют быстро и безошибочно переставлять приспособления и инструмент на оборудовании.
Все эти мероприятия не требуют каких-то особых знаний и умений, в принципе их знают все, но на практике применяют не всегда.
При проведении этой работы необходимо использовать:
1. Наглядность. Необходимо, чтобы люди видели даже небольшие результаты своей работы, свои успехи, видели слабые места в процессах. Когда человек в динамике времени зрительно наблюдает, как развивается процесс, особенно когда он развивается в сторону улучшения, у него появляется интерес, желание развивать успех. Необходимо все этапы работы показывать зрительно — на графиках, плакатах, диаграммах и т.д. Также наглядное представление процесса позволяет сразу охватить весь путь его протекания, сравнить разные этапы, выявить слабые места, проблемы, существующие и потенциальные. Наглядность повышает качество сбора информации и анализа.
Наглядность — очень мощный инструмент повышения качества. Вместе с ним неплохо начать внедрение статистических методов управления качеством. Здесь в обязательном порядке надо разъяснить рабочему, для чего он собирает статистические данные, чтобы все его действия были осознанными, он понимал пользу своих действий. Улучшение показателей должно в обязательном порядке поощряться. Наглядность выражается в построении графиков изменения параметров качества по времени. Понятно, что когда работник визуально видит график, который ясно показывает улучшение показателей, причем этот процесс подкрепляется поощрением, в нем развивается желание еще больше улучшать показатели, интерес к работе, дух соревновательности. Взрослые большие дети, если в рутинную монотонную работу внести элемент соревнования, оригинальности, это непременно приводит к повышению интереса к работе, повышению ее качества. Теория СМК рекомендует периодически менять людей на рабочих позициях, проводить ротацию. Это позволяет уменьшить влияние монотонности постоянной работы, позволяет работнику лучше понять весь технологический процесс.
2. Последовательность. Необходимо все делать последовательно, строго по плану, выполнять этапы по степени их важности, приоритетности и зависимости друг от друга. Не надо сразу хвататься за все, распылять ресурсы и ждать немедленных результатов.
3. Снисходительность к ошибкам и неудачам. Необходимо рассматривать каждую ошибку как шанс к последующему улучшению. Как говорится в науке — отрицательный результат тоже результат. Каждая ошибка должна анализироваться, выявляться причина ее появления, и приниматься меры к устранению этой причины. Не надо искать виновного, надо искать причину. При поиске виновного причина станет еще более непонятной и скрытой. Не надо драматизировать ошибки, впадать в отчаяние и депрессию. Необходимо стойко с оптимизмом преодолевать ошибки.
Недостаток многих менеджеров заключается в том, что они считают основным орудием управления людьми — подчинение, выполнение команд должно производиться беспрекословно, мнение исполнителя не имеет значения. Такой стиль управления рождает страх и недоверие к руководству. Особенно ярко это проявляется в отношении ошибок. Подчиненные могут допускать ошибки. Это происходит по разным причинам. Э. Деминг говорил, что главным источником ошибок является система, а не человек. Например, ошибки вследствие усталости, вызваны слишком жестким графиком работы, неправильной последовательности операций, плохими условиями на работе и т.д. Или ошибки вследствие плохого обучения. Сама по себе ошибка — это плохо, но вдвойне плохо, если эту ошибку не замечают, или что еще хуже — стараются скрыть. Во-первых, скрытая ошибка идет дальше и обесценивает работу следующих операций, во-вторых, увеличиваются убытки при продолжении работы с дефектным материалом, в-третьих, дефектное изделие может попасть к потребителю и испортить его мнение о продукции фирмы, в-четвертых, эта ошибка будет повторяться вновь и вновь, так как не будет вскрыта причина появления ошибки и не приняты меры по ее устранению.
Необходимо всячески поощрять действия работника, сигнализирующего об ошибке своей или чужой. Это полезно всем. Не стоит сразу принимать меры наказания, необходимо разобраться и только после этого действовать, причем наказание должно применяться в исключительных случаях.
Основная и частая ошибка начала внедрения СМК — это слишком большое внимание на нормативную документацию. Нормативная документация — это основа качественного производства, но она одна проблемы не решит. Но когда нормативная документация объявляется панацеей от всех проблем — это плохо. В организации начинают писать документы — нормативную документацию. Руководствуются только одним принципом — чем больше бумаг, тем лучше. Наступает момент, когда составление бумаг становится самоцелью. Никто уже не вспоминает про качество продукции, главное — качество наших бумаг. В реальности бумаг много, но никто ими практически не пользуется. Причиной такого положения является желание многих руководителей побыстрее получить необходимый сертификат, вторая причина — процесс управления качеством, обучение качеством во многих случаях попал к работникам Госстандарта. Естественно свою главную задачу они видят в составление нормативных документов. Они никогда не работали с людьми и понятно, в своей деятельности по внедрению СМК людей они не видят, только бумаги.
При внедрении СМК очень важно создать самоустойчивую систему. Это система, которая сама достаточно длительный срок может функционировать в заданных пределах. В теории управления автоматами — это называется устойчивость системы к действию внешних факторов. Очень часто системы неустойчивые, они хорошо функционируют только при постоянном внешнем воздействии. В основном это команды начальника, который вынужден постоянно тратить огромное количество сил на управление системой, а без него система сразу идет в разнос.
Сразу необходимо сказать, что в нашем понимании до сих пор образ сильного хозяина, передового директора считается положительным персонажем. Это достаточно долго пропагандировалась в книгах, фильмах. Такой хозяин обычно круглые сутки на предприятии, каждый день совещания, вся работа один сплошной стресс, авралы и штурм. Можно вспомнить один фильм, председатель колхоза впервые за много лет выходит в отпуск и едет на месяц в санаторий, за время его отсутствия колхоз практически перестал функционировать.
Чем плоха такая система. Она неустойчива и затратна. Все задействовано на одного человека. Для устойчивости системы необходимо перераспределить управленческие функции на исполнителей. Это придаст системе устойчивость, повысит мотивацию к работе, позволит значительно сократить затраты по управлению (управленческие решения будут приниматься быстрее и их качество будет выше). Понятно, что создать такую самоустойчивую систему — задача сложная, необходимо объединить разных людей в единый организм, как сейчас говорят, одну команду, но это вполне достижимо: такое управление называется интеллектуальным, в отличие от неустойчивого, которое называется кризисным.
Что такое команда коллег по работе, это сплоченный коллектив профессионалов, каждый из которых знает, что ему делать в текущий момент. Команду сплачивает и руководит менеджер, который дает стратегические указания, определяющие основное направление движения, тактические решения принимают сами работники. Здесь нет мелочной опеки, каждый знает круг своих обязанностей и ответственности. Отношения дружественные и открытые. В современном менеджменте создание такой команды называется «teambuilding». Сейчас появилось много фирм, работающих в сфере «teambuilding». Многие из них видят свою основную задачу в организации коллективных развлекательных мероприятий на природе. Такой подход к сплочению людей слишком примитивен, применялся всегда и не имеет ничего общего с реальным формированием команды. «Тeambuilding» — это в первую очередь доверие, профессионализм, психологический подбор совместимых людей, ясность целей фирмы и руководства, порядочность в действиях, оценка работника по профессиональным признакам, его вклада в общее дело, честная объективная дифференциальная оплата труда.
Также хотелось обратить внимание еще на одну ошибку менеджеров по качеству. Большинство из них считают, что каждый метод необходимо внедрять раздельно, причем при внедрении они ждут результаты немедленно. Отсюда достаточно часто встречаемая ситуация.
Решают внедрять метод «Шесть сигм», быстро обучают статистическим методам, выдают всем бланки статистических данных с просьбой их заполнять. Через месяц-другой собирают данные, многие работники параметры не измеряли, забыли или не поняли, как их измерять. Многие цифры не достоверные, взяты наугад или придуманы в последний момент. Естественно результатов нет. Сразу делается вывод: «Метод нам не подходит, он неэффективен». Дается команда: «Все, что делали до этого — забыть.» Принимается решение внедрять другой метод, например Кайдзен. Быстро проводится обучение, проводятся мероприятия и сразу снова ждут быстрых больших результатов, которых нет. Такое шараханье из стороны в сторону никогда не даст хороших результатов. Также элементы разных методов можно внедрять одновременно, они друг другу не мешают, так как работают на одну цель. Необходимо терпение, целеустремленность, и результаты будут.
Также следует обратить внимание еще на одно заблуждение — отдача от обучения методам качества наступит не сразу. Некоторые работники, пройдя 4–5 дневный курс обучения, сразу решают, что они вполне созрели для внедрения СМК. На таких курсах они получают только самые основные знания, которые впоследствии необходимо расширять самостоятельно или на последующих циклах обучения.
