Миграция ценности. Вызов времени

Сколько сегодня стоит моя компания? Сколько она будет стоить через пять лет?

Устарела ли модель моего бизнеса? Какой должна стать новая модель?

Какие пять шагов нужно сделать, чтобы попасть в следующий виток роста ценности в отрасли?

С 1984 по 1994 год IBM и DEC потеряли 55 миллиардов долларов капитализации, в то время как Microsoft, Intel, EDS и Novell заработали 80 миллиардов1 . Перераспределение ценности в IT-индустрии произошло чрезвычайно быстро.

За те же 10 лет прибыль от основной деятельности небольшой сталелитейной компании Nucor выросла вдвое по сравнению с объемом прибыли крупных сталелитейных комбинатов. 5 миллиардов долларов рыночной стоимости, созданной Nucor, превзошли показатели компании U.S.Steel, чей оборот был вдвое больше, чем у Nucor. За 20 лет сталелитейные компании стали свидетелями того, как их ценность утекла к четырем построенным по иному принципу моделям бизнеса, одной из которых был мини-завод Nucor.

С 1983 по 1994 год, в то время как стоимость многих традиционных супермаркетов снижалась, стоимость пяти компаний с новыми бизнес-моделями розничной торговли выросла более чем на 100 миллиардов долларов.

Демонстрируют ли эти примеры тенденции неправильного управления в широком масштабе? Едва ли. Но они тем не менее демонстрируют тенденции устаревания традиционных моделей бизнеса, тенденции ускорения МИГРАЦИИ ЦЕННОСТИ от устаревших моделей к новым, спроектированным таким образом, чтобы обеспечить максимальную пользу потребителю и прибыль компании.

Общепризнанным фактом является цикличность развития продукта, при которой он проходит путь от роста до старения. Но не все признают, что такой же путь проделывает и бизнес-модель, приходя к экономическому устареванию. Приоритеты потребителей — то, что для них наиболее важно в предлагаемом продукте или услуге, — имеют естественную тенденцию к изменению, а бизнес-модели остаются неизменными. Когда механизм, связывающий бизнес-модель компании и структуру приоритетов потребителей, ломается, начинается миграция ценности.

Миграция ценности и бизнес-модель

Ценность начинает мигрировать от устаревших моделей бизнеса к новым, которые способны лучше удовлетворить наиболее актуальные потребности клиентов. Модель бизнеса — это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Компании могут предлагать продукты, услуги или технологии, но это предложение основывается на комплексной системе действий и взаимоотношений, которая представляет собой бизнес-модель компании.

Возьмем, к примеру, Nucor — компанию, процветающую в, казалось бы, непривлекательной отрасли. Nucor делала ставку на производство нелистовой прокатной стали, применяющейся в строительстве. Потребители предъявляли минимальные требования к качеству и интересовались только одним — ценой. И компания создала свою бизнес-модель вокруг этого основного приоритета потребителя. Классическим объяснением успеха Nucor может быть использование низкозатратных технологий и сырья (электрические плавильные печи для плавки стального лома). Но это лишь одна составляющая ее бизнес-модели. Другими важными элементами являются дешевый (благодаря найму сельских жителей), гибкий (из-за отсутствия влияния профсоюзов) труд и низкие накладные расходы (23 офисных сотрудника при обороте компании в 3 миллиарда долларов). С помощью экономичной политики использования внешних источников технологий Nucor достигла низких затрат на НИОКР. В итоге она оказалась обладателем совершенной бизнес-модели для обслуживания группы потребителей, приоритетом выбора которых является цена.

Миграция ценности может коснуться одного подразделения компании, всей компании или даже целой отрасли, в то время как потребитель де-факто выбирает бизнес-модель, максимально соответствующую его потребностям.

Ценность может мигрировать к другим бизнес-моделям внутри одной отрасли или уйти из этой отрасли в другую, где есть модели, наиболее подходящие для реализации приоритетов потребителей и получения прибыли. В сталелитейной промышленности, например, ценность утекла от сталелитейных комплексов к альтернативным бизнес-моделям, таким как Nucor или сталелитейные комплексы нового поколения в Японии и Корее. В то же время ценность утекает из сталелитейной промышленности в целом, по мере того как в других отраслях — пластиковой и алюминиевой — возникают бизнес-модели, в большей степени удовлетворяющие новые потребности отдельных групп потребителей, таких как производители консервов и автомобилей.

Как измерить процесс миграции ценности

Для того чтобы понять направление и масштаб миграции ценности, нужно использовать набор ключевых измеряемых параметров. Капитализация компании — это мера способности бизнес-модели создавать и удерживать ценность. Подобно всем финансовым показателям, рыночная стоимость несовершенна: она непостоянна, подвержена подъемам и падениям на фондовом рынке, зависит от ежеквартальных изменений дохода на акцию и рекомендаций аналитиков. Но, будучи средневзвешенным мнением тысяч инвесторов, она остается наилучшей мерой экономической мощи той или иной бизнес-модели и ее способности приносить прибыль. Рыночная стоимость крупной диверсифицированной компании, имеющей множество бизнес-моделей, — это способность каждой отдельной модели эффективно функционировать на рынке2. В этой книге мы использовали рыночную стоимость компаний, групп компаний и целых отраслей для иллюстрации процесса создания и падения стоимости.

Успех бизнес-модели в создании стоимости не зависит от размера компании. Зачастую новые, небольшие фирмы создают наиболее передовые и мощные бизнес-модели и получают большую часть возросшей стоимости в своей отрасли. Соответственно, сила бизнес-модели должна определяться соотношением рыночной стоимости и оборота компании. Такое соотношение позволяет сравнить способности разных бизнес-моделей создавать стоимость. Например:

Все эти компании производят сталь, причем U.S.Steel, Bethlehem и Inland являются более крупными, однако Nucor с помощью более мощной бизнес-модели удалось обеспечить значительный стабильный рост стоимости.

Если принять оборот за показатель массы бизнес-модели, соотношение «рыночная стоимость / оборот» станет показателем ее доходности и оптимальности данной бизнес-модели. Удерживает ли она ценность? Теряет ли ее? С какой скоростью? Это соотношение — механизм отслеживания, показывающий ценность той или иной бизнес-модели по сравнению с конкурентами и возможностями для инвесторов в других отраслях 3.

Способность измерить относительную мощность бизнес-единицы дает возможность понять направление и скорость миграции ценности. Эти матрицы очень важны и для понимания того, как изменяется потенциал бизнес-единицы.

Три фазы миграции ценности

Относительно миграции ценности бизнес-модель может существовать только в одной из трех фаз: приток ценности, стабильное состояние или отток ценности. Эти состояния описывают ее способность создавать ценность за счет умения удовлетворить приоритетные нужды потребителей лучше конкурентов и таким образом обеспечить более высокую прибыль.

Приток ценности. На начальном этапе — притока ценности — компания начинает поглощать ценность из всей отрасли благодаря тому, что ее бизнес-модель оказалась способной лучше удовлетворять потребности клиентов. Обычно компания, запустившая процесс миграции, является обладателем новой бизнес-модели, которая быстрее и лучше реагирует на нужды потребителей, потенциал которой другие, давно утвердившиеся на рынке компании либо не разглядели, либо игнорировали. Ценность мигрирует к таким моделям вследствие их более высокой экономичности и постоянно растущей способности удовлетворять потребности клиентов. Microsoft и EDS в настоящее время переживают этап притока ценности.

Стабильное состояние. Второе состояние — стабильное — типично для ситуации, при которой бизнес-модели отвечают приоритетам потребителей и среди конкурирующих компаний наблюдается равновесие. Это состояние может сохраняться в течение какого-то времени в зависимости от скорости изменения приоритетов потребителей и возникновения новых, более эффективных бизнес-моделей. На стадии стабильности бизнес-модель сохраняет ценность, но ожидание умеренного будущего роста мешает притоку в компанию новой ценности. В таком положении находится, например, DuPont.

Отток ценности. На третьей стадии ценность начинает утекать от традиционного направления деятельности компании к бизнес-моделям, которые более эффективно реагируют на появляющиеся новые приоритеты потребителей. И хотя отток ценности может начаться незаметно, этот процесс набирает скорость по мере того, как устаревает бизнес-модель. Таким компаниям, как DEC и Bethlehem Steel, уже довелось испытать на себе отток ценности.

В зависимости от того, в каком из этих трех состояний миграции ценности находится компания, меняются и управленческие задачи. На каждом новом этапе руководство должно предпринимать шаги, радикально отличающиеся от предыдущих; именно эти действия и определяют для компании победный исход либо поражение.

Миграция ценности и игры бизнеса

Миграция ценности — явление не новое. В 20-х годах прошлого века ценность утекла из вертикально интегрированной бизнес-модели Форда, ориентированной на единственную модель автомобиля, в GM, имеющую несколько моделей с разными уровнями цен для различных категорий потребителей. В 1930-х она мигрировала от гастрономов к супермаркетам, в 1890-х — ушла от отдельных продавцов к продажам по каталогам (например, Sears), а в 1920-х — к национальным торговым сетям (снова Sears). Фазы миграции ценности длились десятилетиями, за это время бизнес-модели и приоритеты потребителей утверждались на рынке или покидали его, создавая и разрушая целые состояния.

Но в 90-х годах XX века во многих отраслях скорость миграции ценности значительно возросла. Правила игры в бизнесе изменились. На протяжении 60-х и 70-х годов бизнес был похож на американский футбол: короткая напряженная схватка, победа в которой означает успех и выигранные очки — то есть прибыль. Вместе с тем между схватками сохранялись длительные периоды стабильности, что не позволяло наращивать обороты. Важнейшими факторами были масштаб и доля рынка, в большинстве случаев именно они служили залогом рентабельности. Процветали крупные игроки с большой долей рынка, такие как IBM, DEC, U.S.Steel.

В 80-х скорость стала выше, игра изменилась. Она перестала быть похожей на американский футбол. Это был уже баскетбол. Масштаб и доля рынка были по-прежнему важны, но уже не давали таких гарантий, как раньше. Теперь нужно было быть не только большим, но и быстрым. Приходилось все время сохранять предельное внимание, иначе противник тебя обойдет — снова и снова. Об этих переменах в середине 80-х кричали все газеты. Быстрее. Быстрее. Быстрее. Вот что было важнее всего. Фирмы по производству бытовой электроники и программных продуктов все чаще приводились в пример как наиболее эффективные компании, способные в кратчайшие сроки поставить новый продукт на рынок. Процветали самые быстрые.

Но пока компании оттачивали свои «баскетбольные» навыки, игра вновь трансформировалась. В период с 1987 по 1993 год правила, определяющие успех, радикально изменились. Новые игроки, такие как Microsoft и TeleCommunications Inc., добились успеха, основываясь на иных, никак не связанных со скоростью компетенциях: нахождении и получении в собственность пунктов стратегического контроля в отрасли. Масштаб операций и доля рынка уже не обеспечивали рентабельность и защиту стоимости, как раньше. Фактически новички могли использовать размер компании-конкурента против нее самой, убеждая покупателей, что то, в чем компания была хороша, и то, что сделало ее большой, перестает соответствовать их будущим приоритетам. Отрасли одна за другой теряли бывших лидеров. В сталелитейной и электронной отраслях, в авиаперевозках и розничной торговле более мелкие новички, построившие свои бизнес-модели на основе инноваций, откачивали большую часть стоимости отрасли (рис. 1-1).

Упадок отраслевых гигантов определили несколько факто-ров:

Потребители во многих отраслях, становясь более искушенными, уже не хотят платить большие деньги просто за известный бренд, если есть недорогая и не менее качественная альтернатива.

Расширился круг конкурентов. Увеличившееся число игроков внутри национальной отрасли и за рубежом, обладающих передовыми бизнес-моделями, может предоставить потребителю лучшие товары и услуги.

Успехи в развитии техники, которые облегчили производство недорогих заменителей многих товаров и комплектующих, создали условия для роста межкатегориальной конкуренции, которой раньше практически не было (например, сталь — пластик — алюминий).

Для многих бизнесов масштаб теряет значение. Недорогие источники информации, интенсивное использование аутсорсинга и отход от вертикальной интеграции — совокупность этих факторов облегчает процесс вхождения в бизнес.

Широкая доступность информации для потребителей увеличила легкость их переключения между продуктами разных производителей.

У новых конкурентов появилось больше возможностей получения капитала, что свело на нет преимущество масштаба, который до сих пор ассоциировался с устойчивой рыночной позицией.

Падение стоимости IBM стало символичным событием, ознаменовавшим переход к новой игре. Неожиданная и несущая горькие разочарования многим инвесторам, эта игра, казалось, была лишена всякого смысла. В 1983 году многие считали IBM компанией с лучшей системой управления в мире4. В 1987-м она заработала крупнейшую за все время существования в статусе корпорации прибыль. Но к 1992 году ее рыночная стоимость упала более чем на 70% по сравнению с 1983 годом — 70 миллиардов долларов стоимости было потеряно.

Самым непонятным для руководителей компаний и инвесторов был рост диспропорции между размером и стоимостью.

Как могла Microsoft, компания с пятью миллиардами долларов оборота, иметь почти такую же стоимость, как IBM, чей доход был в двенадцать раз выше? И хотя руководители осо-знали, что природа конкуренции меняется, они не могли четко сформулировать, в чем именно заключались эти перемены.

Весьма показателен откровенный разговор с руководителем исключительно успешной фармацевтической компании, состоявшийся в 1994 году:

Еще несколько лет назад Я совсем по-другому думал о будущем. џ знал, что мне нужно сделать три важнейших шага. џ точно знал, что нужно предпринЯть длЯ того, чтобы обеспечить рост стоимости компании. Џровести реструктуризацию и отладить работу отдела продаж. ‚недрить составлЯющую четкого экономического мышлениЯ в процесс инвестиций в маркетинг. ‘оздать условиЯ длЯ диалога между маркетингом и Ќ€ЋЉђ и начать работу по значительному сокращению времени на научные разработки.

СегоднЯ у менЯ совсем другие ожиданиЯ. џ не знаю, какие три шага мне нужно сделать. Њожет, нужно сделать пЯть шагов. €ли один. џ чувствую: правила игры поменЯлись. Ќо Я не могу их понЯть. “жасное ощущение5.

Он был прав. Правила поменялись. Частота и скорость миграции ценности превратила менеджмент в шахматы. Исполнение и скорость по-прежнему важны, но недостаточны. Руководители компаний должны овладеть новыми правилами игры. Нужно задать себе новые вопросы: в каком направлении двигаться? Где будет дозволено получить прибыль? Где в отрасли будет сосредоточена ценность? Какие мне потребуются новые ключевые компетенции? Что мне необходимо уметь? Какие шаги мне нужно предпринять, чтобы попасть на следующий виток роста стоимости?

Шахматы — это игра ходов и ответных ходов. Оценивая возможности каждой фигуры и каждой позиции на доске, игрок продумывает, а затем делает ряд ходов для занятия стратегически выгодной позиции — на какое-то время. Потом, когда ситуация на доске изменится, выгодную позицию приходится искать снова. Это сложная игра. Руководитель должен оценить свою ситуацию — поле, фигуры, фигуры конкурента, фигуры потребителя — и спросить себя: каким должен быть мой следующий ход? Какую серию ходов мне нужно сделать, чтобы обеспечить рост стоимости?

Новая игра, форму которой принял бизнес, была непонятна руководителям компаний и инвесторам потому, что была другой, основанной на новых, принципиально отличных от прежних, представлениях о том, что считать важным:

Такая перемена является отправным пунктом для понимания миграции ценности. Различные факторы, требующие разного склада мышления, — вот что сегодня имеет значение. Мышление должно быть сфокусировано на понимании того, где сегодня находится ценность и куда она сместится в будущем.

По мере изменения приоритетов потребителей могут сложиться обстоятельства, при которых ценность больше не будет зависеть ни от деятельности — будь то производство, маркетинг, продажи или отдельные виды научно-исследовательских работ; ни от продукта — скажем, автомобильные антенны, логарифмические линейки, универсальные компьютеры или сырье; ни от потребительских сегментов — например, таких регулируемых и неприбыльных, как медицинское обслуживание на дому; ни от самих бизнес-моделей — например, вертикально интегрированных производителей широкого ассортимента продукции, традиционных универмагов, авиакомпаний, работающих по принципу hub-and-spoke , или несовместимых компьютерных систем. Деятельность, компетенции и бизнес-модели, так хорошо зарекомендовавшие себя когда-то, уходят в экономическое прошлое.

Ценность не исчезает, она просто перемещается — иногда очень быстро — к новым видам деятельности и компетенциям и новым бизнес-моделям, которые благодаря своему превосходству в способности удовлетворять по-требителей могут приносить большую прибыль. В некоторых случаях потребители являются единственными, кто выигрывает от такого процесса, поскольку действующие в этот момент на рынке бизнес-модели удовлетворяют их потребности, не успевая при этом повышать цены и увеличивать прибыль. Но несмотря на то, что процесс миграции ценности создает предпосылки для значительной экономической уязвимости, он также открывает огромные новые возможности.

Стратегические планы в отношении потребителя

Первостепенная задача руководства компании — определить направление и скорость миграции ценности в своей отрасли. Без этого напряженные усилия тысяч прекрасных работников окажутся направленными в неверное русло. Хуже того, тысячи рабочих мест и миллиарды долларов рыночной стоимости будут подвергнуты ненужному риску. Огромные ресурсы инвестируются, не окупаясь, и возможности нового роста стоимости оказываются упущенными.

Чтобы правильно действовать в условиях миграции ценности, менеджеры должны задать себе следующие вопросы: где в отрасли мне будет дозволено получать прибыль? Какие грядут перемены? Что является двигателем этих перемен? Что в этих условиях может сделать моя компания?

Эти вопросы раскрывают ряд более фундаментальных: какова модель изменения потребностей клиентов, требований и желаний платить за что-то деньги и какие бизнес--модели наиболее эффективно реагируют на эти изменяющиеся приоритеты? Чтобы ответить на них, менеджеры должны создать динамичную картину своего потребителя — стратегически сфокусированную, точную, на основании которой можно действовать.

Потребитель делает выбор, основываясь на собственных приоритетах. Этот выбор определяет развитие потенциальной стоимости для бизнеса, клиентом которого и является данный потребитель. В любое заданное время в зависимости от этого выбора стоимость распределяется по разным бизнес-моделям. Выбор происходит тогда, когда меняются приоритеты потребителей и новые бизнес-модели предлагают им новые варианты. При этом происходит перераспределение ценности. Эти изменяющиеся приоритеты и их взаимодействие с предложениями новых конкурентов запускают, обеспечивают и усиливают процесс миграции.

Один из наиболее ярких тому примеров наблюдался в компьютерной отрасли, когда ценность мигрировала от бизнес-моделей, основанных на универсальных компьютерах и мини-системах, к производителям рабочих станций и персональных компьютеров, а в конце концов — в компании, которые сфокусировались на компьютерной функциональности, больше всего ценимой потребителями, — процессорах, операционных системах, низкозатратной дистрибуции, коммуникационном компьютерном обеспечении (сетевых, групповых программах) и системной интеграции. Фокус на приоритетах, которые имеют для потребителей наибольшее значение и заставляют их платить деньги, смещался по мере того, как прежние приоритеты удовлетворялись, а сами потребители становились более искушенными, по мере того как появлялись новые приоритеты и разрабатывались более эффективные пути удовлетворения старых. Выбор потребителей перераспределил ценность, уведя ее от устаревших бизнес-моделей таких компаний, как IBM и DEC, к новым, более выгодным для клиентов и акционеров моделям компаний Intel, Microsoft, Novell, EDS и другим (рис. 1-2).

Изменение потребностей клиентов запускает процесс миграции ценности, открывая возможности для новых бизнес-моделей. Лидеры отрасли зачастую игнорируют или не видят такие возможности, чем могут успешно воспользоваться новички.

Понимание приоритетов потребителей требует не только понимания их потребностей. Потребности формируются в ответ на выгоды и особенности продукта, который хочет приобрести покупатель. Большинство исследований рынка фокусируется именно на изучении потребностей, тогда как истинное желание купить что-либо является результатом сложного процесса принятия решения. На потребителя влияют несколько внешних факторов: стандарты, массовый спрос, предложения новых и уже существующих поставщиков, технология и издерж-ки. Эти факторы проходят через мощную призму процесса принятия решения, преобразуясь в набор четких приоритетов. На рис. 1-3 показано, как это происходит. Понимание механизма принятия решения и возникновения приоритетов составляет стратегическое понимание потребителя.

Проанализировав процесс принятия решений потребителями, можно понять, что они имеют в виду, говоря о своих потребностях. Можно также расшифровать их молчание и предугадать, что они скажут в будущем. Анализ потребностей дает представление о том, какие продукты хочет получить клиент. Анализ приоритетов определяет, какая бизнес-модель приносит наибольшую пользу потребителям и прибыль компании (рис. 1-4). Например, на рынке бланков деловых бумаг потребители заявляют, что им нужен продукт высокого качества, быстрая доставка и низкая цена. Тщательный анализ рынка показывает, насколько успешно различные поставщики удовлетворяют эти потребности. Однако анализ приоритетов даст совсем другие результаты. Он покажет, что главным приоритетом для многих крупных потребителей является переход от бумажных бланков к электронным формам. Это означает вполне определенные серьезные последствия для бизнес-моделей поставщиков бланков.

На рынке B2B³ для того, чтобы понять систему принятия решения потребителем, нужно знать бизнес своего клиента так, как его знает само руководство этой компании, и даже лучше. Для этого требуется наладить отношения, выходящие далеко за пределы традиционного взаимодействия с постоянным покупателем и схемы поставщик—покупатель. Нужно понять модель бизнеса своего клиента и механизм принятия им решения. На потребительском рынке это означает — понять скрытые мотивы, пользу и функциональную зависимость, которые создают озвученные потребителем нужды.

Такие динамичные системы принятия решения потребителем обычно четко оформлены в отдельных сегментах рынка. Понять потребителей на уровне принятия ими решений довольно сложно, но усилия стоят того, потому что в результате вы научитесь распознавать их приоритеты и поймете, как они меняются. Если вы достигнете такого уровня понимания, то научитесь предугадывать направление миграции ценности. Узнав, что создает значимость, вы сможете определить траекторию приоритетов потребителей. Рисунок 1-5 показывает изменение приоритетов автомобильных компаний — потребителей продукции сталелитейной промышленности, открывающее большие возможности производителям пластика. Компании, имеющие точную картину траектории приоритетов потребителей, пользуются значительным преимуществом в плане предвосхищения и упреждения миграции ценности.

Коллективная память

Когда компания утверждается на рынке, она строит свою бизнес-модель, основываясь на потребителях. Фактически потребители — оплот всего, что делает компания, потому что от удовлетворения их первоначальных приоритетов зависит выживание самой компании. Но по мере того как компания растет и становится более успешной, проходя через фазу притока стоимости, фокус на потребителе начинает размываться. Для того чтобы выжить, больше не нужно бороться за каждого клиента, и внимание руководства постепенно переключается на внутренние вопросы. Возникает тенденция к удалению клиентов из фокуса на периферию внимания, а руководство компании углубляется в оттачивание своей успешной бизнес-модели. В мышлении и культуре компании появляются имеющие сильное влияние правила, ценности и нормы корпоративного поведения. Иными словами, возникает коллективная память.

Когда бизнес-модель переходит из стадии стабильности в фазу оттока ценности, коллективная память становится существенным препятствием для распознания начала этого процесса. Несмотря на то что потребители уходят к новым бизнес-моделям, тревожные сигналы редко проникают сквозь защитные слои, созданные компанией. Даже если это происходит, их не воспринимают всерьез. «То, какие мы есть, привело нас к успеху» — таков стандартный ответ. Способность компании начать решительно действовать близка к нулю как раз тогда, когда возникает острая необходимость в этих действиях.

Обладая высокой капитализацией, компания, находящаяся в стадии стабильности, располагает всеми средствами для развития новых направлений и наращивания компетенций, необходимых для процветания в новых условиях. Но после вступления в фазу оттока ценности рыночная стоимость снижается, специалисты начинают покидать компанию, поток наличности оскудевает, труднее становится находить средства для финансирования новых проектов, а конкуренты находят новые источники роста ценности и способы укрепления своих позиций. В этот момент компания попадает в водоворот, тянущий ее вниз. Большие доходы позволили сформировать массивную инфраструктуру, которую потре-би-тели воспринимают как «надбавку к цене», а не добавленную ценность. Когда эти издержки и накладные расходы сокращаются, боевой дух падает и лучшие сотрудники переходят к конкурентам, построившим передовые бизнес-модели, обещающие значительный рост ценности. Уходят клиенты. Теряются компетенции. Уплывает ценность.

Как играть в бизнес-шахматы

В результате миграции ценности одни побеждают — другие проигрывают. В критической ситуации компании должны быстро перейти к новой, более эффективной бизнес-модели, иначе они рискуют потерять ценность, которую сами создали. Известны случаи, когда компании сумели предпринять нужные шаги и эффективно осуществили переход к новой модели. В 50-х годах XX века ценность мигрировала от радио к телевидению. NBC, лидирующая радиокомпания, осуществила переход к телевещанию. В тех же 50-х стоимость мигрировала от счетно-перфорационной вычислительной техники к компьютерам. IBM, лидер производства счетно-перфорационных машин, вошла в компьютерный бизнес в 1953 году, а уже через 10 лет стала бесспорным лидером в новом пространстве создания ценности. В 30-х годах стоимость утекла из небольших гастрономических магазинов к сетевым супермаркетам с большим объемом продаж, широким ассортиментом и более низкой ценой. A&P перешла к новой бизнес-модели с опозданием. Но несмотря на упущенное время и болезненный переход, компания сумела выжить в новых условиях и сохранить свою лидерскую позицию. Совсем недавно, когда ценность мигрировала из телепроизводства, Motorola переключилась на полупроводники и оборудование для коммуникаций. При первых колебаниях потребительского спроса на междугородные звонки компания AT&T инвестировала в бизнес-модели, которые создали новые возможности для роста стоимости.

При каждом переходе травматичным для компании являлось изменение самого подхода к ведению бизнеса. Так, для A&P, IBM, Motorola дело было не просто в смене технологий или формата. Было важно, как организована компания, как распределялись ресурсы и как используемый ею подход соответствовал ожиданиям потребителей.

Примеры компаний, которые успешно изменили свои бизнес-модели в ответ на меняющиеся приоритеты потребителей, показывают, что миграцию ценности можно контролировать. У вас, как у менеджера, человека, отвечающего за благосостояние акционеров, и как у инвестора, всегда остается возможность выбора. В каждой отрасли имеется ограниченный набор ключевых действий, которые позволяют выгодно воспользоваться следующим витком роста стоимости. Для каждой бизнес-модели жизненный цикл создания стоимости ограничен. Для того чтобы создать очередную жизнеспособную бизнес-модель, менеджеры должны активно действовать. У IBM это могло бы получиться после покупки компании Lotus и ее нового продукта Notes. Nucor могла бы упустить свой шанс, когда появление других сталелитейных мини-заводов стало угрожать ее уникальному положению. Вот основные вопросы: какой шаг мне нужно сделать? какие элементы будущей бизнес-модели будут самыми важными? какие будущие конкуренты представляют наибольшую угрозу? Это сложная игра.

Когда вы учитесь играть в шахматы, вы начинаете с того, что знакомитесь с фигурами. Узнаете, как их использовать, как захватывать фигуры противника. Потом знакомитесь с основными движениями фигур на доске, несложной техникой — как увидеть возможность для хода, где ожидать ловушек, как завершить партию. Затем узнаете стратегическую ценность разных клеток на доске и важность контроля над четырьмя центральными. Теперь вы можете играть в шахматы, потому что знаете правила.

Но для того чтобы играть хорошо и выигрывать, нужно еще изучить комбинации6. Победа зависит от способности быстро увидеть и понять ситуацию на доске. Комбинации раскрывают игроку не один, а целую серию ходов, позволяют, взглянув на расположение фигур на доске, оценить стратегическое значение момента. Игроки, которые могут сразу увидеть несколько комбинаций, получают огромные преимущества. Лучшие гроссмейстеры могут с легкостью описать и использовать сотни комбинаций.

Научиться играть в бизнес-шахматы можно точно так же. Нужно понять основные правила. Первая часть этой книги описывает именно основные правила миграции ценности и суть новой бизнес-игры. Вооружившись этими инструментами, вы можете в нее включиться.

Но для того чтобы выигрывать, нужно знать возможные комбинации. Познакомиться с шахматными комбинациями можно по партиям, сыгранным другими. К счастью, после того как миграция ценности затронула целый ряд отраслей, стали ясны ее базовые комбинации. Взаимодействие между приоритетами потребителей и бизнес-моделями, несмотря на сложность, можно понять и изобразить на схеме.

Вторая часть книги описывает семь основных комбинаций, которые должен знать каждый менеджер и инвестор. Конечно, кроме них есть еще десятки других. Но опыт показывает, что те семь, которые описаны в этой книге, имеют наиболее широкое распространение и являются основой базового словаря.

Третья часть посвящена тому, как побеждать в этой игре изо дня в день. Здесь уже нужно уметь предпринимать конкретные действия, чтобы предотвратить потерю ценности и предвосхитить новый виток миграции. Последняя глава книги обращает внимание на то, что степень риска при принятии решений, определяющих будущий рост стоимости, постоянно растет. В большинстве случаев миграцию ценности на следующем витке роста стоимости в отрасли определяли не более пяти ключевых стратегических шагов. Последняя глава предлагает некоторые идеи, способные помочь вашей компании принять правильные решения о направлении развития.

Версия для печати