Библиотека управления

Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования

Гапонов Константин Консультант отдела консалтинга и автоматизации сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ»
          ....всего лишь 10% организаций реализуют свою стратегию на практике.....
          В 60% организаций отсутствует связь между бюджетами и стратегией.

(из рыночного исследования Аксион БКГ групп «Что волнует руководителей крупнейших российских компаний?»)

Каждый руководитель, задумываясь о вопросах повышения эффективности деятельности своей компании и достижении целей, которые бы соответствовали как его ожиданиям, так и ожиданиям акционеров и инвесторов, рано или поздно приходит к пониманию важности создания такой системы управления, которая приводила бы к реализации данных целей.

Топ-менеджмент сегодня уже действительно осознал необходимость внедрения таких технологий управления у себя в компаниях, как система сбалансированных показателей, система менеджмента качества, система бюджетирования, система взаимоотношений с клиентами и прочие. Эффекты и результаты от внедрения подобных систем описаны их разработчиками и опробованы на реальном практическом опыте тысяч компаний, как на западе, так и в России. Но как связать отдельные блоки управления в единую систему, позволяющую руководству эффективно управлять не только отдельными сферами и элементами, а в целом компанией? Рассмотрим данный вопрос на примере установления взаимосвязи между стратегическим и оперативным контуром финансового планирования в компании.

Цикл управления

По классической теории менеджмента, управление любым объектом, в том числе и финансами, принципиально осуществляется в соответствии с циклом управления, этапы которого показаны на рисунке 1.


Рис.1. Цикл управления

На первом этапе управленческого цикла ставятся цели компании, планируется их достижение, потом планы выполняются через исполнительную систему.

Далее исполнение планов контролируется через различные учетные системы, а данные учета, в свою очередь, подвергаются анализу на предмет точности выполнения искомых планов по достижению целей.

На стадии анализа выявляются возможные отклонения и их величина, определяются причины возникновения данных отклонений, и в соответствии с ними формируется управленческое воздействие, направленное на восстановление движения к поставленным целям. Далее следует корректировка планов, а в каких-то случаях и самих целей.

Таким образом, функционирование каждой компании всегда проходит в рамках управленческого цикла. И оптимальность цикла управления для предприятия, напрямую зависит от составляющих его элементов и эффективности их взаимодействия.

Система планов в общей схеме управления

Прежде чем перейти к рассмотрению вопроса построения системы планирования в компании, определимся с основными понятиями.

Стратегический план — долгосрочный план по достижению поставленных целей.

Бизнес-план — «дорожная карта», изложение стратегии для обоснования создания нового или расширения действующего объекта бизнеса.

Бюджетное управление (Бюджетирование) — оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это логическое продолжение концепции развития компании, то есть переложение миссии на язык долгосрочных планов (3–5 лет и более). Количество целей верхнего уровня обычно является небольшим и, если рассматривать финансовый аспект деятельности компании, основными из них являются стоимость компании и отдача от вложенных инвестиций (Return On Investment). Стратегический план приобретает форму долгосрочного бюджета, в котором отражаются такие ключевые характеристики деятельности компании, как: общая характеристика рыночной стратегии, закономерности функционирования предприятия, основные изменения в производственных фондах.

Оперативное планирование

Разработка краткосрочных планов (квартальных, годовых) по достижению показателей, установленных для долгосрочного периода и отраженных в долгосрочном бюджете. При этом между долгосрочным (стратегическим) и оперативным бюджетом возникают тесные взаимодействия, то есть с одной стороны, оперативный бюджет строится на основании стратегического, как ступень его реализации, а с другой стороны, в результате исполнения оперативного бюджета происходит корректировка стратегии и связанных с ней долгосрочных бюджетов. Пример влияния оперативных и стратегических бюджетов друг на друга проиллюстрирован на рисунке 2.


Рис.2. Влияние оперативных и долгосрочных бюджетов друг на друга

При этом основным отличием оперативных бюджетов от стратегических является горизонт планирования и детальность их составления.

Итак, разработав миссию, концепцию развития и цели компании, мы можем переходить на этап планирования стратегий их достижения, далее составлять бизнес-план мероприятий по реализации данных стратегий и переходить к оперативному планированию деятельности компании на выбранный период (к примеру, 1 год). После этого оперативный план компании трансформируется в финансовый, разрабатывается система бюджетов, описывающих финансовые характеристики планов, то есть выстраивается полноценная система бюджетного планирования или бюджетирования.

Взаимосвязь планов в системе управления показана на рисунке 3


Рис.3. Система планов в общей схеме управления

Из рисунка видно, что бюджетирование является самым нижним уровнем системы планирования, где определяется уже непосредственно стоимость тех действий, через исполнение которых осуществляется реализация всей вертикали планов — как оперативных, так и стратегических.

Пример из практики внедрения системы планирования в региональной инвестиционной компании

Компания «N» работает на местном рынке инвестиционных услуг уже более 15 лет. Входит в тройку лидеров на своем рынке. В начале 2006 года руководство компании приняло решение о выходе на рынок инвестиционных услуг города Москвы и закреплении там.

Для реализации данной задачи компания обратилась к консультантам для построения такой системы управления, которая бы позволила им реализовать данную цель на практике.

Реализацию данной задачи компания стала проводить с использованием методологии системы сбалансированных показателей. Для начала компания определила свою миссию, предназначение и бизнес-идеологию, далее выявила главную цель своего развития — завоевать лидерство на инвестиционном рынке России. После анализа внешней и внутренней среды компания «N» перешла на этап стратегического планирования своей деятельности — была построена карта стратегических целей, далее разработаны показатели измерения данных целей и определены стратегии по их достижению.

Далее следовал этап бизнес-планирования, то есть планирования и разработки мероприятий и инициатив по достижению стратегически важных показателей. К примеру, для успешного выхода на московский рынок было принято решение о запуске новых услуг по инвестиционному кредитованию, создании своего собственного учебного центра, покупке офиса в Москве, автоматизации основных процессов компании: работы с клиентами, управление персоналом и финансами.

Для реализации мероприятий бизнес-плана была разработана система оперативного планирования деятельности и бюджетирования — как механизма, финансового управления компанией. То есть была построена полноценная система бюджетов предприятия, отражающая все особенности финансового характера реализации стратегических инициатив:

1. На основании исследования рынка и внутренних возможностей компании был составлен плановый бюджет продаж.

2. На основании бюджета продаж были рассчитаны бюджет расходов на маркетинг, бюджет расходов на создание учебного центра и на приобретение офиса в столице, бюджет расходов на персонал.

3. Далее плановые данные из составленных функциональных бюджетов консолидировались в итоговые бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и баланс, все вместе позволяющие спрогнозировать будущую рентабельность, платежеспособность и стоимость компании «N».


Рис 4. Система планирования компании «N»

Декомпозиция планов

Таким образом, при построении системы планирования в компании очень важно учитывать тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию части (этапа) долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, запланированные в соответствии со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет. Таким образом, бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления, и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия. Взаимосвязь бюджетного и стратегического контуров иллюстрирует рисунок 5, представленный ниже.


Рис 5. Взаимосвязь бюджетного и стратегического контуров

Процесс декомпозиции целей и планов начинается с формирования бизнес-идеологии — это разработка миссии, в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия — будут поставлены цели, разработана стратегия по их достижению, для исполнения которой подготовлен план мероприятий, в рамках которого, например, в силу сильного износа оборудования, предусмотрена закупка нового оборудования.

Физически данное мероприятие будет осуществляться через оргструктуру, в которой есть подразделение, функционально ответственное за выполнение такой деятельности, например, отдел снабжения. В финансовом же выражении все запланированные мероприятия будут представлены в финансовом плане, где появится строчка «Инвестиции».

На базе оргструктуры будет создана финансовая структура, в рамках которой появится центр затрат «отдел снабжения». Финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО, т.е. будет запущен процесс бюджетирования, в результате которого и будут получены три основных прогнозных бюджета — БДДС, БДР и Баланс. Их проанализируют на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и при утверждении их, как соответствующих установкам, они станут рабочим документом, по которому будет жить очередной запланированный период (год) предприятие. Таким образом, как уже говорилось выше, выполнение годового плана будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана, и бюджетирование, как оперативная система, органично встраивается в систему стратегического управления.

Построение эффективной системы планирования или как избежать типичных ошибок

По результатам последних исследований проблем и задач, стоящих перед руководством крупнейших компании России, большинство респондентов отметили, что вопросы стратегического и оперативного управления, а вернее их эффективной взаимосвязи являются наиболее острыми и актуальными на сегодняшний день. Шутка ли? Всего лишь 10% компаний России полноценно реализуют свою стратегию в жизнь, у 60% в принципе отсутствует какая-либо взаимосвязь между бюджетами и стратегией.

Итак, что необходимо учесть, чтобы создать у себя в компании эффективную, практичную систему планирования, отражающую стратегические цели предприятия и ведущую к их реализации.

1. Бюджет компании должен быть финансовым выражением мероприятий стратегического плана компании и должен выражать определенные поставленные в стратегическом плане ключевые показатели деятельности предприятия. При этом при разработке бюджета каждый ЦФО должен знать и понимать цели компании на следующий год (период). Для того чтобы согласовать бюджет компании с ее стратегией, при составлении финансового плана организации необходимо учитывать основные положения ее стратегического плана.

2. Стратегии часто формулируются на основе различных инициатив, поэтому бюджет компании должен отображать эти инициативы, для чего необходимо осуществлять процесс бюджетирования с учетом различных вариантов развития. К сожалению, многие системы (например, электронные таблицы) дают ограниченное видение процесса бюджетирования, осуществляемого обычно только с какой-либо одной точки зрения (обычно, с точки зрения текущей хозяйственной деятельности предприятия). В результате, распределение ресурсов и проведение анализа результатов с точки зрения всевозможных стратегических инициатив в рамках таких систем оказывается невозможным.

3. Стратегия компании должна быть обязательно доведена до сведения менеджеров каждого звена. Непосредственным участникам процесса бюджетирования по мере составления финансового плана необходимо иметь доступ к соответствующей информации, позволяющей им оценить, насколько их действия способствуют выполнению общей стратегии организации.

4. Для того чтобы повысить эффективность бюджетирования, необходимо совместное осуществление финансового планирования. Составителям бюджета важно вовремя проинформировать менеджеров высшего звена, каких показателей они могут достичь, а каких нет. Для этого, представляя бюджеты на рассмотрение руководства, непосредственные участники процесса бюджетирования должны не только отражать численные показатели, но и иметь возможность снабжать их комментариями и пояснительными записками для того, чтобы руководители могли провести их детальный анализ.

5. Типичной ошибкой построения системы планирования в компании является то, что чаще всего, бюджеты, как в целом предприятия, так и отдельных его подразделений, составляются на основе финансового планирования, произведенного в предыдущем году, хотя в идеале составление бюджета должно основываться на анализе различных целей и задач.

К примеру, от отдела маркетинга как центра финансовой ответственности требуется составить бюджет своего ЦФО или предоставить в планово-экономический отдел информацию о доходах/расходах на планируемый период. Эти данные при взаимоувязанных системах стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования должны быть получены следующим образом (рис.6):

Согласно стратегическому плану предприятия на следующий период объем продаж определенных видов продукции должен быть увеличен на 50%. Бюджет продаж будет сформирован, исходя из поставленной цели/задачи в стратегическом плане, и детализирован специалистами соответствующей службы. В свою очередь, для того чтобы выполнить данную задачу отдел маркетинга должен разработать бизнес-план, включающий перечень мероприятий по стимулированию сбыта для достижения плана продаж в рамках достижения поставленной цели в стратегическом плане. Исходя из стоимости запланированных мероприятий, будет сформирован бюджет расходов по данному ЦФО (бюджет расходов на маркетинг), и закреплены ответственные за ту или иную статью бюджета.


Рис. 6. Формирование бюджета маркетинга с учетом стратегических целей компании

Таким образом, в компании строится многоуровневая система планирования целей и стратегий, действий по достижению целей, а также стоимости данных действий, реализованная по схеме: «стратегическое планирование — бизнес-планирование — бюджетирование» и ориентированная на реализацию задач, стоящих перед компанией на практике. Именно так управляются успешные компании во всем мире. И именно этому предстоит научиться управленцам России.