Библиотека управления

Контроль платежей в компании с разветвленной структурой

Алексей Кузнецовфинансовый директор ЗАО «Пусковой Элемент»
Журнал «Финансовый директор», №5 за 2012 год

Цели: повысить контроль над использованием денежных средств, увеличить платежеспособность филиалов, снизить затраты на банковское обслуживание.

Как действовать: создать единую форму отчета о движении денежных средств для всех компаний группы, согласовать работу структурных подразделений, перейти на расчетно-кассовое обслуживание в один банк, перевести все функции по платежам в управляющую компанию, автоматизировать процесс прохождения платежей.

Группа компаний «Баланс»* специализируется на установке счетчиков и шкафов учета электроэнергии, снимает и контролирует их показания, проводит техническое обслуживание приборов. В разветвленную сеть холдинга входят восемь дочерних зависимых обществ (ДЗО, самостоятельные юридические лица, управляются на основании договора единого исполнительного органа), которые, в свою очередь, имеют филиалы (всего 21). Филиалы и ДЗО распределены по всей территории России. При этом юридические лица обслуживались в различных банках, что осложняло надзор за их платежами.

Чтобы усилить контроль над удаленными офисами, менеджмент принял решение создать единый расчетный центр (ЕРЦ) группы, который позволил бы отказаться от дублирующих казначейских функций, сократить затраты на персонал, контролировать расходуемые средства, получать оперативную информацию о финансовом состоянии филиалов, отслеживать выполнение плановых показателей бюджета.

Единые правила работы

Работу над системой единого казначейства менеджмент начал с оптимизации бизнеспроцессов, связанных с движением денежных средств, – создали единые регламенты взаимодействия между казначейством, ДЗО и филиалами. Так по явились Положение о кредитной политике, Положение о казначействе и Регламент прохождения платежей. Кроме того, была составлена единая форма отчета о движении денежных средств для всех ДЗО. В этой работе участвовали департаменты, ответственные за наполнение расходных статьей бюджета: отделы закупок, перспективного развития, управление по работе с клиентами и ряд других, как в головном офисе, так и в дочерних компаниях. Детализированная структура бюджета создавалась с учетом специфики деятельности холдинга, это заняло три месяца, учитывая время на согласование с руководителями подразделений. Параллельно с разработкой единой формы финансисты головной и дочерних организаций формировали единый регламент работы структурных подразделений. Этот документ помог устранить несогласованность действий при работе с ЕРЦ.

Дополнительно к документам и регламентам была написана инструкция для сотрудников, где содержались ответы на часто задаваемые вопросы. Она позволила сократить время на обучение персонала и увеличить производительность труда.

Пример

О формате инструкции для сотрудников можно судить по приведенным ниже выдержкам из нее в виде вопросов и ответов.

Какие статьи затрат нужно указывать в назначении платежа при формировании реестра? – В приложении к Инструкции, где расписаны варианты разнесения расходов при спорных статьях затрат. Как формировать реестр платежей, если у ДЗО есть два филиала? – Поскольку ДЗО имеет статус юридического лица, а филиал считается структурным подразделением без такого статуса, реестр формируется только для конкретного ДЗО. Детализация по филиалам не нужна.

Почему недоступна функция редактирования/удаления платежа (неактивна кнопка «Редактировать/удалить»)? – Платеж нельзя редактировать/удалять по одной из следующих причин: либо он уже находится в сформированном (сохраненном) реестре со статусом «Одобрен», либо помечен для включения в новый реестр (статус «Да» в колонке «Включить в новый реестр»). В этом случае для его редактирования нужно в режиме формирования нового ре естра исключить платеж (снять пометку о включении в новый реестр).

Можно ли отразить одним платежом прочие поступления от юридических и физических лиц за услуги по ремонту, проверке счетчиков и т.д.? – Нет, платежи юридических лиц проводятся отдельно. По каждому поступлению оформляется отдельный платеж, а поступления от физических лиц можно отражать одним платежом за период.

Планирование и контроль платежей

На отдел казначейства ГК «Баланс» возложили дополнительные обязанности по проведению платежей всей группы. В ведении финансового отдела управляющей компании теперь было заполнение бюджета движения денежных средств (БДДС). Он согласовывал затраты ЦФО, анализировал исполнение (план-факт) и утверждал на бюджетном комитете БДДС на отчетный период и т.д.

Казначейство же непосредственно отвечало за соблюдение лимитов по статьям затрат, работало с реестрами платежей и контролировало ответственных сотрудников в ДЗО (финансистов или бухгалтеров). В новой схеме работы часть нагрузки перекладывалась с финансового отдела на центры финансовой ответственности (ЦФО) – теперь они должны соблюдать установленные лимиты статей. Это позволило автоматически ограничить перерасход средств и отслеживать плановые показатели бюджета. Иными словами, БДДС стал инструментом контроля прохождения платежей.

Работа казначейства строилась так: все платежи обрабатывались группой операционистов ЕРЦ, которые согласовывали выплаты, если необходимые поля были правильно заполнены, а сумма не превышала лимит по статье затрат. Если же платеж вызывал сомнение и не мог быть сразу подтвержден, он заносился в список спорных операций, который подавался на рассмотрение финансовому директору или руководителю финансового департамента, и тот принимал решение, акцептовать заявку на оплату или дождаться соответствующих разъяснений от ее инициатора. На случай, когда лимит по статье исчерпан, а платеж требуется провести, предусмотрели возможность использовать средства другой статьи из этой же группы, пройдя соответствующую процедуру согласования.

Пример

Допустим, лимит по статье «Информационноконсультационные услуги», входящей в группу «Управленческие», исчерпан. Однако известно, что лимит по другой статье («Юридические услуги»), входящей в ту же группу, полностью израсходован не будет, значит, необходимую сумму можно «перекинуть». Для этого нужно написать служебную записку на имя финансового директора и обосновать срочность платежа. Тот, в свою очередь, принимает решение с учетом израсходованных средств по другим статьям и выполнения плановых показателей отчетного периода.

Таблица 1. Бюджет движения денежных средств на 2011 год, тыс. руб. (извлечение)

Кроме того, учли и возможность проведения платежей на непредвиденные нужды: резерв составляет 2–3 процента от общей суммы затрат компании на отчетный период. Если в отчетном периоде он израсходован не полностью, на следующий остаток не переносится, а утверждается заново. В первые месяцы работы по новым стандартам движение средств на расчетных счетах филиалов тщательно анализировалось, и если выяснялось, что по указанию какоголибо директора ДЗО был сделан платеж, не соответствующий утвержденному бюджету, принимались дисциплинарные меры вплоть до увольнения. Показательная жесткость была необходима для пресечения попыток проведения неакцептованных в казначействе платежей. И действительно, несколько взысканий подействовали на общую платежную дисциплину, в дальнейшем руководители четко следовали пунктам и положениям Регламента прохождения платежей.

Особенности работы в нескольких часовых поясах

Отдельно стоит остановиться на таких особенностях функционирования единого казначейства в территориально распределенной группе, как согласование времени прохождения платежей. Ведь разница во времени с московским офисом составляет от +7 часов до –1 часа, то есть если в Москве 10 часов, то в Хабаровске уже 17, а в Калининграде еще 9 утра. К тому же нужно учитывать, что операционный день банков заканчивается в 15 часов. И чтобы провести платежи хабаровского филиала сегодня, их реестр должен был поступить на утверждение позавчера.

Такие ограничения вынудили руководство прописать в регламенте жесткие сроки, в которые нужно предоставлять информацию о платеже, чтобы он был исполнен своевременно. Сотрудников же казначейства обязали соблюдать приоритетность оплат в зависимости от географического месторасположения филиалов. Учитывая удаленность подразделения от Москвы менялись и даты предоставления реестров в казначейство. Регионы были закреплены за конкретными операционистами, которые курировали платежи и по необходимости связывались с инициаторами.

Банковское обслуживание

Следующим шагом по созданию единого казначейства стал перевод всех ДЗО на расчетно-кассовое обслуживание в один банк. Его выбирали с учетом разветвленности сети. Обслуживание в одном кредитном учреждении позволило филиалам холдинга при кассовом разрыве пополнять свои оборотные средства внутренним займом между филиалами, без привлечения дополнительного внешнего финансирования.

Процедура упростилась в разы. Теперь по согласованию с собственниками и генеральным директором группы казначейство формировало рег ламентированный набор документов (договор с указанием суммы займа, процентной ставки, сроков, обоснования и т.п.), которые согласовывали с финансовым директором управляющей компании, ответственным за операцию. В дальнейшем такой подход позволил компании открыть кредитную линию на выгодных для себя условиях.

Функции ЕРЦ скорректировали в течение нескольких месяцев работы в тестовом режиме. Топ-менеджмент группы решил, что головному офису и единому казначейству потребуются дополнительные меры контроля над платежами филиалов. Компания заключила с банком договор на услугу корпоративного казначейства, согласно которому филиалы проводят расходные операции только по установленным ЕРЦ статьям расхода. Так, холдинг получил возможность оперировать всей массой денежных средств, находящихся в данный момент на расчетных счетах удаленных подразделений. Работало это так: для каждого юридического лица были открыты доходные и расход ные счета в банке по его местонахождению, и ежедневно (по плану платежей) с доходного на расходный счет филиала банк переводил сумму, указанную казначейством управляющей компанией.

Но затем эти функции перешли центральному офису, а с банком заключили соглашение, по которому все доходные счета филиалов закрыты для любого списания сумм, если это не инициировано ЕРЦ. Таким образом, головной офис стал полностью контролировать приход и расход денежных средств на нужды филиалов.

Таблица 2. Единая форма реестра платежного календаря (извлечение)

Как автоматизировали работу ЕРЦ

В первые месяцы работы единого казначейства холдинга платежи проводились в «полуавтоматическом» режиме. Реестр приходил в файле Excel, после чего загружался в систему, а уже затем высылался обратно с пометкой «акцептовано» или «не акцептовано». Затем бухгалтер филиала распечатывал реестр и формировал платежные документы. Конечно, такой порядок действий нельзя назвать удобным, к тому же это повышало вероятность проведения внеплановых платежей и случайных ошибок.

Поэтому топ-менеджмент решил упростить процесс и минимизировать влияние человеческого фактора.

При разработке автоматизированного решения ЕРЦ в группе «Баланс» решили использовать самостоятельно разработанную систему, написанную с помощью С++. Консолидированный бюджет с разбивкой по месяцам загружается в нее один раз в год. Если же в течение года бюджет корректируется, его доработанная часть «догружается», хотя, как правило, делается это не более двух раз в год. Реестры платежей загружаются в систему каждое утро, в строго определенное время – с 9 до 10 утра (мск). Затем в промежуток с 10 до 15 часов их обрабатывают и проводят, то есть выгружают в «1С», создают платежные поручения и отправляют через «Клиент-банк». Пропускная способность ЕРЦ холдинга значительно увеличилась, до 1500 платежей ежедневно.

В результате перевода денежных потоков ГК «Баланс» в единое казначейство финансовый департамент получил возможность контролировать исполнение бюджета и исключить несанкционированные платежи. Процесс прохождения финансовой заявки сократился до одного дня. Теперь согласование происходит в автоматическом режиме непосредственно в системе, где соблюдается лимит затрат ЦФО на каждую статью, и пропустить платеж на сумму больше, чем запланировано, физически невозможно. А переход на обслуживание в одном банке позволил минимизировать затраты на расчетнокассовое обслуживание и преодолевать кассовые разрывы в филиалах с помощью внутригруппового финансирования.

Оригинал статьи: Как контролировать платежи в компании с разветвленной структурой
Журнал "Финансовый директор"