Библиотека управления

Учет макроэкономических параметров в бюджетном планировании

Игорь СавельевСтарший консультант ООО «Дельта Менеджмент»
Журнал «Консультант», №19 за 2011 год

Большинство из нас воспринимает макроэкономику как фон, не оказывающий существенного влияния на компании. На первый взгляд анализ макроэкономических показателей практически не позволяет сделать выводы, на основе которых можно принять стратегические решения. Но это мнение ошибочно: ситуация меняется в тот момент, когда экономика начинает падать, что сказывается практически на всех рынках.

Бюджет компании является финансовым отражением ее тактических и стратегических задач. Именно бюджетное планирование при различных макроэкономических условиях мы рассмотрим в данной статье.

Общепринятый подход к формированию бюджета основывается на планировании «от достигнутого» с учетом ожидаемого изменения доли рынка (объема продаж) и затрат компании. В этой ситуации любой маркетинговый анализ рынка, проводимый компанией, как правило, является формальным подтверждением заложенных в бюджет цифр и носит в лучшем случае рекомендательный характер при корректировке бюджетных показателей. Макроэкономические показатели также, как правило, являются подтверждением положительного тренда движения экономики, который призван подтвердить радужные перспективы компании.

В то же время скорректированные на экспертную оценку макроэкономические показатели могут быть качественным индикатором потенциальных угроз состоянию рынков. В частности, к таким показателям можно отнести доходы и расходы физических лиц и домохозяйств, промышленные и отраслевые индексы изменения выпуска и цен продукции и пр. Часть этих показателей косвенно изучается в рамках анализа рынка, но практически не оказывает влияния на планирование деятельности компании.

При этом в ситуации экономической нестабильности макроэкономические показатели оказывают на развитие рынков и компаний достаточно ощутимое воздействие. Изменяется расходная часть бюджета компании, корректируется спрос на продукцию и, как следствие, изменяется план продаж.

Классическим примером влияния макроэкономических показателей на деятельность компании и важность макроэкономического прогнозирования является ситуация экономического кризиса.

Здесь мы касаемся тонкого момента, без которого дальнейшее рассмотрение вариантов учета макроэкономических показателей в бюджетном планировании во многом переходит в теоретическую плоскость и не несет практического значения.

Прогнозирование изменений

Вопрос в том, возможно ли прогнозирование критических изменений макроэкономической ситуации?

Ответ на него неоднозначен: с одной стороны, предсказать кризис и его влияние на деятельность компании возможно, с другой — выразить это «ощущение» кризиса в цифрах крайне сложно.

Так, в России в конце 2007 — начале 2008 гг. многим аналитикам, следившим за развитием кризиса subprime в США, было очевидно, что в течение года он начнется и в России. Более того, заранее можно было предсказать и большинство его последствий, но едва ли кто-то мог назвать точные сроки начала экономического спада.

Заранее заложить в бюджет «кризисные показатели» действительно сложно.

В то же время при общем понимании менеджментом самой возможности скорого начала кризиса компания может и в определенной степени должна разработать кризисный бюджет, в котором заранее рассмотрит статьи сокращения затрат и разработает план мероприятий на случай падения рынка.

И если сокращение объемов продаж компании происходит «естественным» образом, то сокращать затраты компании приходится самостоятельно и в условиях отсутствия времени на детальный анализ. Безусловно, в момент, когда «неожиданно происходит макроэкономический спад», на планирование сокращения затрат, с учетом хотя бы среднесрочных последствий, у менеджмента не остается времени. Как следствие, вынужденно сокращаются как эффективные, так и действительно неэффективные статьи затрат. Именно поэтому в период макроэкономической нестабильности от менеджмента требуется реально бюджетируемый план мероприятий на случай падения рынка сбыта и возникновения необходимости сокращения расходных статей бюджета.

В сложившейся практике бюджетного планирования анализ макроэкономических показателей сводится к формированию корректирующих стоимость денег индексов, а сложившаяся практика бюджетирования просто не предусматривает возможности использовать в нем ряд макроэкономических показателей.

Построение бюджета

Для лучшего понимания причин, по которым традиционный подход к бюджетированию не работает при планировании «кризисного» бюджета, рассмотрим пример построения бюджета компании.

По результатам план-фактного анализа финансовых результатов за предыдущий период формируется плановый бюджет, состоящий из двух взаимосвязанных частей — бюджет продаж (он же бюджет доходов) и бюджет затрат подразделений.

Рассмотрим на примере формирование бюджета дистрибьюторской компании на плановый период. В качестве входных условий примем следующие допущения:

  • компания импортирует основное и вспомогательное оборудование для последующей перепродажи и ведет расчеты с поставщиками в долларах США;
  • ценовая политика компании определяется исходя из планируемой маржинальности продаж и в ценах инфляция напрямую не учитывается;
  • расчет бюджета производится без учета налоговых платежей и задолженностей;
  • ФОТ ежеквартально индексируется по потребительской инфляции.

В практике существует достаточно много подходов к построению бюджета компании, и однозначно лучшего варианта планирования не существует. Мы в качестве примера воспользуемся одним из вариантов планирования бюджета, который представляется наиболее удобным для дальнейшего анализа учета макроэкономических показателей в бюджетном процессе.

Проанализируем пошагово формирование бюджета компании.

Бюджет продаж

На первом шаге сформируем бюджет продаж компании.

Поскольку мы в примере рассматриваем компанию-импортера, то все предварительное планирование продаж проведем в валюте расчета с поставщиками (табл. 1).

Таблица 1. Бюджет продаж компании

Показатели

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

Итого за год

Объем продаж оборудования, шт.

90,0

100,0

110,0

120,0

420,0

Стоимость оборудования, тыс. долл. за шт.

60,0

60,0

60,0

60,0

 

Объем продаж оборудования, тыс. долл.

5400,0

6000,0

6600,0

7200,0

25 200,0

Бюджет продаж оборудования, тыс. руб.

150 660,0

167 400,0

184 140,0

200 880,0

703 080,0

Курс доллара, руб.

27,9

27,9

27,9

27,9

 

Как правило, при планировании объема продаж ответственное за продажи подразделение ориентируется на пессимистичный сценарий, то есть в прогноз включается тот объем, в котором подразделение уверено, и те цены, по которым планируемые объемы будут проданы.

Расходы на закупку

На втором шаге сформируем планируемые расходы на закупку оборудования.

Расчет себестоимости для упрощения анализа проведем в процентах к цене продажи (табл. 2).

Таблица 2. Расходы на закупку оборудования

Показатели

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

Итого за год

Объем продаж оборудования, тыс. долл.

5400,0

6000,0

6600,0

7200,0

25 200,0

Себестоимость оборудования, %

75,0

75,0

75,0

75,0

 

Себестоимость оборудования, тыс. долл.

4050,0

4500,0

4950,0

5400,0

18 900,0

Себестоимость оборудования, тыс. руб.

112 995,0

125 550,0

138 105,0

150 660,0

527 310,0

Курс доллара, руб.

27,9

27,9

27,9

27,9

 

Бюджет непроизводственных затрат

На третьем шаге сформируем планируемый бюджет непроизводственных затрат.

Проведем расчет планируемых непроизводственных расходов компании (без учета инфляции) (табл. 3).

Таблица 3. Непроизводственные затраты*

Показатели

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

Итого за год

Аренда помещений, тыс. долл.

110

110

110

110

440

Административные расходы, тыс. руб.

6000

7200

8000

7000

28 200

Фонд оплаты труда административного персонала (без учета инфляции), тыс. руб.

4000

4500

4500

5500

18 500

Фонд оплаты труда коммерческого персонала (без учета инфляции), тыс. руб.

10 000

12 000

12 000

14 000

48 000

Расходы на продвижение, тыс. руб.

5000

8000

8000

10 000

14 000

Коммерческие расходы (без учета ИЦП), тыс. руб.

6000

6500

6500

7000

35 244

Курс доллара, руб.

27,9

27,9

27,9

27,9

 

* Расходы на аренду приняты неизменными, рассчитываемыми в долларах США. Данные Минэкономразвития (для условного примера взят индекс цен производителей в обрабатывающих производствах, при детализированном расчете бюджета индексы цен берут отдельно для каждой статьи расходов).

Формирование сводного бюджета компании

При формировании сводного бюджета компании проведем следующие дополнительные действия:

  • индексацию фонда оплаты труда по потребительской инфляции (ежеквартально);
  • индексацию коммерческих расходов компании по индексу цен производителей (ежеквартально).

Индекс цен производителей применяется для оценки изменения стоимости закупки товаров и услуг на внутреннем рынке и отражает изменение стоимости конечной продукции в различных отраслях экономики.

Кроме того, при формировании бюджета используется рост тарифов естественных монополий, но в нашем упрощенном примере расчета бюджета данный показатель не используется (табл. 4).

Таблица 4. Сводный бюджет компании

Показатели

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

Итого за год

Бюджет продаж оборудования, тыс. руб.

150 660,0

167 400,0

184 140,0

200 880,0

420,0

Себестоимость оборудования, тыс. руб.

112 995,0

125 550,0

138 105,0

150 660,0

527 310,0

Аренда помещений, тыс. руб.

3069,0

3069,0

3069,0

3069,0

12 276,0

Административные расходы, тыс. руб.

6000,0

7200,0

8000,0

7000,0

28 200,0

Фонд оплаты труда административного персонала (с учетом инфляции), тыс. руб.

4075,2

4670,8

4758,6

5925,4

19 430,0

Фонд оплаты труда коммерческого персонала (без учетом инфляции), тыс. руб.

10 188,0

12 455,4

12 689,6

15 082,9

50 415,9

Расходы на продвижение, тыс. руб.

5000,0

8000,0

8000,0

10 000,0

31 000,0

Коммерческие расходы (с учетом ИЦП), тыс. руб.

6054,0

6617,5

6677,1

7255,4

26 604,0

Индекс цен производителей (ИЦП), % в квартал

0,90

0,90

0,90

0,90

3,6

Потребительская инфляция, % в квартал

1,88

1,88

1,88

1,88

7,5

Курс доллара, руб.

27,9

27,9

27,9

27,9

0

Финансовый результат

3278,8

-162,8

2840,7

1887,3

7844,1

Как видно в представленном примере, в основном при бюджетном планировании используется всего два макроэкономических показателя — курс рубля и инфляция (потребительская и производственная).

Все остальные макроэкономические показатели, как правило, остаются за рамками бюджетного планирования.

При традиционном подходе модель прогнозирования строится на основе исторических данных, описывающих имеющийся на настоящий момент тренд развития рынка. То есть при формировании бюджета продаж компании достаточно учесть динамику спроса за последние годы, внутренние ресурсы и потенциал компании, а также уровень конкуренции на рынке. Для формирования бюджета затрат, в свою очередь, нужны объемы затрат в предыдущем периоде и корректная оценка изменения стоимости денег во времени.

Как следствие, при устойчивом тренде движения рынка планирование бюджета компании оптимально определять, исходя из достигнутых в предшествующем периоде показателей и прогноза целевых показателей по объемам продаж и прибыли. В этом случае участие макроэкономических показателей в планировании бюджета компании ограничивается индексацией денежного потока по инфляции и переводом валютных операций в рублевые по прогнозному курсу рубля.

В период стабильности макроэкономические показатели являются лишь отражением тенденций экономического развития, и их учет не оказывает существенного воздействия на деятельность компании и планируемые бюджетные показатели.

Соответственно, при стабильном макроэкономическом фоне существующая система бюджетирования с индексным подходом к анализу макроэкономических показателей является оптимальной, поскольку наличие устойчивого тренда движения рынка позволяет строить достаточно точные прогнозы будущего, исходя из исторических данных, без коррекции на нестоимостные макроэкономические параметры.

В то же время традиционный подход имеет ряд недостатков, в том числе:

  • подход применим только при наличии устойчивого тренда движения рынка
  • прогнозная модель, построенная на исторических данных, реагирует на изменение ситуации с большим временным опозданием.

Как следствие, спланированный в период стабильности бюджет перестает соответствовать действительности, как только меняется макроэкономический фон (как это происходило в 1998 или 2008 г. в России). Последствия изменения макроэкономического фона выражаются как в изменении расходной части бюджета компании, так и в коррекции спроса на продукцию и, как следствие, в изменении планов продаж.

Именно в этот момент макроэкономические показатели, которые остаются за рамками традиционного подхода к бюджетированию, начинают оказывать существенное влияние на деятельность компаний.

В то же время, после того как кризис уже начался, у менеджмента компании остается достаточно мало времени на принятие решений о дальнейших действиях. По сути, в отсутствие заранее спланированного «кризисного» бюджета единственное, что остается менеджменту — это резкое сокращение затрат с целью балансирования кризисных доходов с докризисными затратами. Вследствие отсутствия достаточного времени для самостоятельного проведения анализа эффективности затрат менеджмент вынужден сокращать статьи затрат, не особо считаясь с возможными потерями эффективности в будущем, поскольку часть кризисных сокращений в конечном счете может негативно сказаться уже после того, как компания выйдет из кризиса и вновь станет наращивать объемы. К таким неэффективным мерам можно отнести сокращение квалифицированного персонала, закрытие части подразделений и филиалов компании и т.п.

В отличие от традиционного подхода к планированию бюджета, основывающегося на известных количественных параметрах, формирование кризисного бюджета связано с наличием ряда экспертных допущений, необходимых для проведения сценарного анализа возможных последствий изменений в макроэкономике.

Предлагаемый нами подход к формированию кризисного бюджета корнями уходит в принятое в банковской практике стресс-тестирование. Схожесть подходов заключается в проведении оценки устойчивости банка / компании к возможным потрясениям и разработке рекомендаций по действиям для снижению рисков в случае макроэкономического спада. Стресс-тесты банков, как правило, проводятся с целью проверки устойчивости банков в случае ухудшения экономической ситуации.

В нашем случае механизм стресс-тестирования необходим для определения наиболее уязвимых мест в структуре компании с целью разработки плана мероприятий на случай наступления кризиса и построения кризисного бюджета.

Формирование кризисного бюджета

Рассмотрим на условном примере формирование кризисного бюджета и определим основные шаги, которые для этого необходимо предпринять.

В качестве исходных данных возьмем базовый бюджет, представленный в таблицах 1–4.

Рассматриваемая нами дистрибьюторская компания в период макроэкономической нестабильности сталкивается со следующими угрозами, оказывающими непосредственное влияние на ее финансовый результат:

  • падение курса рубля к валюте расчета с поставщиками;
  • падение спроса на продукцию.

По сути, кризис с точки зрения бюджетного процесса является ситуацией, в которой при неизменяющихся (либо растущих) затратах происходит падение спроса на продукцию компании. Соответственно, в рамках планового бюджета возникает дисбаланс между затратами и выручкой, в результате которого вместо прибыли компания показывает чистый убыток.

План продаж сохраняет реалистичность при стабильной макроэкономической ситуации, но теряет всякий смысл в момент экономического спада. В свою очередь затраты, казавшиеся в период экономической стабильности оптимальными, становятся неэффективными и требующими немедленного пересмотра, как только начинается спад.

Как следствие, для формирования кризисного бюджета компании необходимо предпринять следующие основные шаги.

Анализ влияния кризиса на макроэкономику

Во-первых, необходимо провести анализ потенциального влияния кризиса на макроэкономические показатели.

Для рассматриваемого примера мы возьмем следующие макроэкономические показатели:

  • доходы физических лиц (падение реальных доходов на 20%). Здесь и далее в скобках написана оценка изменения показателя к планируемому. Данная оценка является лишь примером и не является реальным прогнозом макроэкономического показателя;
  • изменение структуры потребления (уровня сбережений) (рост сбережений / сокращение затрат на 10%);
  • курс доллара США к рублю (рост курса доллара на 20%);
  • промышленное производство (падение промышленного производства на 10%);
  • индекс цен производителей (рост на 10% в отраслях, работающих с импортным сырьем и комплектующими, и нулевой рост в отраслях, работающих с отечественным сырьем и комплектующими).

Анализ влияния на объем продаж

Дальше переходим к анализу влияния изменений ключевых макроэкономических показателей на объем продаж компании.

Для рассматриваемого примера мы применим экспертную оценку влияния данных параметров на объем продаж и затраты компании. При реализации подхода на практике необходимо использование имитационного моделирования для определения влияния макроэкономических показателей на объемы продаж компании и экспертной корректировки полученных в результате моделирования показателей для получения реальной картины последствий кризиса.

Сформируем видение кризисного бюджета на основе данных из таблиц 1–4.

Для построения сценария мы используем следующие экспертные допущения:

  • падение продаж оборудования на 21%;
  • рост курса доллара на 20%;
  • увеличение индекса цен производителей с 3,6 до 5%.

После того как определен финансовый результат компании при сохранении текущего бюджета, необходимо провести анализ эффективности затрат и выявить проблемные зоны. В принципе, такая процедура полезна компании и в отсутствие кризиса, но при угрозе макроэкономического спада является необходимостью для того, чтобы избежать панического и неэффективного сокращения затрат.

Результатом анализа эффективности затрат является выявление избыточных издержек, не зависящих от кризиса, а также статей бюджета, которые можно сократить в условиях кризиса.

Основными инструментами сокращения затрат являются оптимизация внутренних бизнес-процессов и сокращение статей затрат, которые становятся избыточными в условиях кризиса.

Без проведения детального постатейного анализа определить оптимальные для сокращения статьи затрат невозможно, поэтому мы рассмотрим формирование кризисного бюджета на укрупненном примере сокращения статей затрат:

  • сокращение административных расходов на 5% за счет оптимизации внутренних бизнес-процессов и сокращения расходов на хозяйственные нужды;
  • сокращение расходов на ФОТ административного персонала на 10% за счет снижения бонусной части и увольнения части неэффективного персонала.

Таблица 5. Кризисный бюджет без оптимизации статей затрат

Показатели

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

Итого за год

Объем продаж оборудования, шт.

80

85

85

80

330

Бюджет продаж оборудования, тыс. руб.

160 704,0

170 748,0

170 748,0

160 704,0

662 904,0

Себестоимость оборудования, тыс. руб.

120 528,0

128 061,0

128 061,0

120 528,0

497 178,0

Аренда помещений, тыс. руб.

3069,0

3069,0

3069,0

3069,0

12 276,0

Административные расходы, тыс. руб.

6000,0

7200,0

8000,0

7 000,0

28 200,0

Фонд оплаты труда административного персонала (с учетом инфляции), тыс. руб.

4075,2

4670,8

4758,6

5925,4

19 430,0

Фонд оплаты труда коммерческого персонала (без учетом инфляции), тыс. руб.

10 188,0

12 455,4

12 689,6

15 082,9

50 415,9

Расходы на продвижение, тыс. руб.

5000,0

8000,0

8000,0

10 000,0

31 000,0

Коммерческие расходы (с учетом ИЦП), тыс. руб.

6090,0

6696,5

6796,9

7429,5

27 012,9

Индекс цен производителей (ИЦП), % в квартал

1,50

1,50

1,50

1,50

6,0

Потребительская инфляция, % в квартал

1,88

1,88

1,88

1,88

7,5

Курс доллара, руб.

33,48

33,48

33,48

33,48

 

Финансовый результат

5753,8

595,3

-627,1

-8330,8

-2608,8

В данном случае мы рассмотрели лишь условный пример формирования кризисного бюджета компании с использованием макроэкономических показателей, характеризующих ситуацию с платежеспособным спросом внутри страны (либо региона).

Важно помнить, что скорость протекания кризиса в экономике будет зависеть от действий монетарных властей (ЦБ, Минфина), и при работе с кризисным бюджетом необходимо будет произвести корректировку показателей в зависимости от того, какую политику выберут власти относительно курса рубля, денежной массы и поддержки реального сектора.

При применении данного подхода на практике компания столкнется с несколькими ключевыми проблемами:

  • кредитно-денежная политика ЦБ РФ в отношении курса рубля;
  • достоверность государственной статистики;
  • состав рабочей группы.

В зависимости от политических решений в случае кризиса ЦБ может либо отпустить курс рубля (как это было в 1998 г.), либо зажать денежную массу и остановить девальвацию рубля (как это было в 2008 г.). Соответственно, при планировании кризисного бюджета компании необходимо будет просчитать оба варианта, учитывая несколько вариативных показателей — курс рубля и денежную массу (зависящую от проводимой ЦБ политики). Здесь мы получаем «вилку» кризисного бюджета и необходимость формировать два сценария развития ситуации.

Достоверность государственной статистики — вопрос сложный и противоречивый в том смысле, что, с одной стороны, альтернативы этой статистике нет, с другой она нуждается в экспертной корректировке вследствие низкой достоверности данных.

Для проведения сценарного анализа необходима группа специалистов, имеющих опыт оптимизации затрат компании, анализа макроэкономических показателей и их влияния на деятельность компании и формирования бюджета. Основная сложность заключается в том, что в большинстве своем в компаниях представлены функциональные штатные единицы, задачи которых определяются в рамках текущей деятельности, и сотрудники не имеют ни времени, ни требуемой квалификации для проведения такого рода анализа.

Как следствие, компании при формировании кризисного бюджета необходимо либо сформировать на время проекта группу из внутренних специалистов (возможно, с расширением штата на несколько единиц), либо использовать внешних экспертов для проведения сценарного анализа влияния макроэкономических параметров на деятельность компании, разработки плана мероприятий и оптимизации статей затрат на случай наступления кризиса.

Таблица 6. Сводный кризисный бюджет

Показатели

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

Итого за год

Объем продаж оборудования, шт.

80

85

85

80

330

Бюджет продаж оборудования, тыс. руб.

160 704,0

170 748,0

170 748,0

160 704,0

662 904,0

Себестоимость оборудования, тыс. руб.

120 528,0

128 061,0

128 061,0

120 528,0

497 178,0

Аренда помещений, тыс. руб.

3069,0

3069,0

3069,0

3069,0

12 276,0

Административные расходы, тыс. руб.

5700,0

6840,0

7600,0

6650,0

26 790,0

Фонд оплаты труда административного персонала (с учетом инфляции), тыс. руб.

3667,7

4203,7

4282,7

5332,9

17 487,0

Фонд оплаты труда коммерческого персонала (без учета инфляции), тыс. руб.

10 188,0

12 455,4

12 689,6

15 082,9

50 415,9

Расходы на продвижение, тыс. руб.

5000,0

8000,0

8000,0

10 000,0

31 000,0

Коммерческие расходы (с учетом ИЦП), тыс. руб.

6090,0

6696,5

6796,9

7429,5

27 012,9

Индекс цен производителей (ИЦП), % в квартал

1,50

1,50

1,50

1,50

6,0

Потребительская инфляция, % в квартал

1,88

1,88

1,88

1,88

7,5

Курс доллара, руб.

33,48

33,48

33,48

33,48

 

Финансовый результат

6461,3

1422,4

248,7

-7388,3

744,2

Таким образом, несмотря на кажущуюся отдаленность макроэкономических показателей от реальной жизни именно их анализ позволяет компании заранее спланировать свою деятельность на период макроэкономических потрясений, которые, судя по происходящим в мировой экономике событиям, уже не за горами.