Роль специалиста по управлению персоналом в условиях кризиса

Итак, в предыдущей статье мы попытались понять, а насколько закономерно такое явление как кризис в организации или в компании. При каких условиях неплохо было бы подготовиться, и каковы признаки кризиса в организации?

В любой организации есть определенные ресурсы (финансовые, производственные, информационные), но в настоящий момент ключевым ресурсом, хотим мы этого или нет, становится именно человеческий ресурс.

Мы конкурируем именно на уровне знаний, умений, навыков и профессионального опыта наших сотрудников. Те ноу-хау, которые мы готовы привнести на рынок, дают возможность получать сверхприбыль очень непродолжительное время.

Какова же роль специалиста по управлению персоналом в условиях кризиса в организации?

Прежде всего, стоит вопрос о самом его позиционировании в компании. Какую роль он играет? Является ли менеджер по персоналу только поддерживающей фигурой, которая играет на организационной доске по принципу «Чего изволите?» и занимается только кадровым делопроизводством и подбором персонала. Или менеджер по персоналу решает определенные организационные задачи и готов выступить в качестве внутреннего консультанта, чья позиция будет учтена.

Анализируя задачи, стоящие перед службой персонала, кроме уже выделенной, связанной с пониманием природы кризиса, следующей важной проблемой необходимо назвать роль и место службы в преодолении кризиса. И здесь важной проблемой нужно назвать понимание владельцем и топ-менеджментом компании того, что может сделать HR в условиях кризиса, чем он может быть полезен с одной стороны компании, а с другой стороны и лично владельцу.

Задачи службы персонала будут напрямую зависеть от того, как ее воспринимает владелец/собственник.

В том случае, если служба персонала воспринимается собственником исключительно как поддерживающая структура, которая занимается только кадровым делопроизводством, подбором персонала на открытые позиции и, возможно, какими-то несистемными программами обучения, тогда особой помощи владельцу ждать не приходится.

Решать сложные задачи формирования внутреннего PR-а, оценки человеческого ресурса организации, поддержки изменений такая служба не сможет.

Если же владелец готов воспринимать службу персонала как партнера, который может помочь ему решить системные задачи оценки персонала, выбора тех, кто останется работать в команде или же поддержка и безболезненное расставание с теми, кто уйдет из компании — в этом случае и задачи службы HR-а будут глобальными, направленными на эффективность работы и главное, очень интересными и для сотрудников самой службы.

Ведь совершено, логичен тот факт, что именно в период кризиса, в компании есть возможность вырасти профессионально, и иерархично.

При выполнении партнерской и консультирующей роли в компании перед службой персонала будут стоять следующие задачи:

• проведение кадрового аудита (частично собственными силами, частично с помощью внешних консультантов)
• грамотное интерпретирование результатов аудита, анализ результатов аудита
• согласование с владельцем/собственником компании программы действий по поддержке изменений внутри компании
• структурирование внутреннего бюджета расходов на персонал
• согласование и поддержка мер внутреннего PR-а (как официального, так и неофициального)
• оказание поддержки руководителям подразделений компании
• структурирование всех системных функций управления персоналом в компании, согласование их с задачами, стоящими перед компанией. В первую очередь это относится к процессам рекрутинга, адаптации, обучения. Нужно иметь в виду, что кризис в организации вовсе не означает, что тут же режутся все бюджеты, «рубятся касты», как говорят финансисты. Кризис в организации — это, прежде всего, повод переструктурировать бюджет, перенаправить cash flow расходов на персонал, на то, что действительно в первую очередь необходимо для поддержки процессов изменения: корпоративные мероприятия, проведение определенного обучения новым навыкам управления для менеджеров среднего звена и т.д.

Второй вопрос — это собственно восприятие персонала со стороны собственника. Какова позиция собственника: расценивает ли он свой персонал как исполнителей или готов оценить его как ресурс?

В первом случае трудно будет ждать продуктивного взаимодействия, поскольку в этом случае позиция собственника выглядит так: «Там за дверью стоит очередь из желающих работать в моей компании, поэтому ценных и ключевых сотрудников среди моих работников нет», хотя во многом это время уже миновало.

Вторая позиция позитивна и продуктивна, она подразумевает оценку персонала и понимание того, а с кем и при каких обстоятельствах мы сможем преодолеть кризисную составляющую в деятельности компании. В этом случае у собственника есть понимание того, кто или что является основным ресурсом и конкурентоспособным фактором развития.

Третий вопрос — тип организационной модели управления в компании.

Наиболее интересная классификация организаций и соответственно типов управления приведена у Ларри Константина. Эту классификацию приводят в своей книге «Психология бизнеса» Е. Емельянов и С. Поварницына:

Модель «закрытой» организации представляет собой самую известную в истории форму организационного устройства, которую Ларри Константин символически обозначил пирамидой.

Жизненным примером, иллюстрирующим специфику такой формы организации, может служить, например, армейское подразделение или крупное производственное предприятие.

Как следует уже из названия символа, «закрытая» организация представляет собой жесткую иерархическую структуру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руководитель, который по своим психологическим характеристикам, как правило, оказывается лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию системы абсолютного подчинения. Он сам принимает решения, «спуская» их по иерархической лестнице и доводя до тех людей или подразделений, которым они предназначены. Лидер контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению.

Организации «случайного» типа устроены так, что они обеспечивают максимальное автономное существование своим членам и дают возможность проявления личного творчества в процессе самостоятельной работы. Сотрудники работают самостоятельно, разыскивая нужную им информацию, горизонтальные коммуникации достаточно ограничены, так как общие интересы сведены к минимуму. Закрепленной организационной структуры здесь может и не быть вовсе, а принятие решений не носит какого-либо определенного характера. Случайность получения информации, случайность в принятии решений, случайность коммуникаций дали название этой организационной модели.

Интересна позиция лидера организации, имеющей такого рода устройство. Эффективным руководителем здесь выступает человек, работающий в стиле «laisse-faire», «попустительский» лидер, доверяющий людям и считающий, что они сами в состоянии выполнить свою работу. Именно поэтому терпимость и умение находить компромиссы — главные психологические требования к лидеру «случайной» организации.

Согласно Ларри Константину, организацию, построенную по принципам «открытой» модели, символом которой выступает круг, в истории ему удалось найти в образе классического английского парламента.

Круг отражает основные характеристики такого типа устройства организации и иллюстрирует главное свойство «открытой» модели — совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность выражается, прежде всего, в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса.

Модель «синхронной» организации в истории Ларри Константин встретил при анализе религиозных сект, партий и разного рода идеологических объединений. Увидев во всех этих случаях нечто общее, независимо от идеологической подкладки, он предложил в качестве символа организации этого типа параллельные стрелки.

Главным стержнем, вокруг которого выстраивается «синхронная» организация, выступает фигура лидера. Лидером такой структуры становится обычно человек харизматического склада, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели. Основным механизмом управления здесь становится мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела.

Вся организационная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью. Целые подразделения и отдельные люди получают свое место в общем движении и осознают свою роль в достижении общего результата. По определенности и ясности позиций «синхронная» модель близка к модели «закрытой», но, в отличие от нее, акцент здесь делается не на страхе наказания («Если не выполните поручение, будет то-то и то-то...»), а на позитивной мотивации совместного достижения желаемого результата.

Организации закрытого типа по Ларри Константину в условиях кризиса гораздо менее гибки чем, например, открытые или синхронные. Соответственно и служба управления персоналом может играть ту или иную роль, выступая в качестве поддерживающего подразделения или выступая в качестве бизнес-партнера собственника.

Более того, выходы из кризиса, т.е. соответствующие анти-кризисные программы: их построение, оценка эффективности, степень участия службы персонала в этих программах будут зависеть от того, к какому типу принадлежит организация.

В условиях кризиса, через который проходит организаций, какой бы природы кризис не был, служба управления персоналом в силу специфики своей работы должна не только гибко приспосабливаться к обстоятельствам, но и проводить, и главное, поддерживать изменения в компании.

Какие же проблемы могут стоять перед службой персонала в этот момент?

Прежде всего, это понимание того, какой именно кризис происходит в организации. Это кризис взаимоотношений между собственниками/учредителями компании, это кризис системы управления, связанный с недостаточной компетенцией менеджмента. Или же это системный кризис, который напрямую связан с ситуацией на рынке и технологией работы компанией.

Четвертый вопрос, который будет напрямую связан с предыдущими, это вопрос стиля управления, который использует собственник в управлении.

Чем более открыта и прозрачна система управления в компании, тем проще согласовать интересы и скорректировать возможности перестройки и переориентации приоритетов.

Версия для печати