Конференция 'Управление в России - Отказ от иллюзий'
Над чем будут думать российские бизнесмены и бизнес-консультанты в ближайшее 10-летие?
Королев В.А., ООО “Включенное консультирование”, С.-Петербург
Стиль – письмо в тезисной форме – выбран неслучайно. Поэтому заранее прошу прощения за местоимения от первого лица.
Теперь о теме. Этим письмом мне хотелось бы:
- Пригласить коллег-консультантов и бизнесменов поразмышлять о проблемах, с которыми столкнется их общее поле деятельности – частный бизнес
;
Рассмотреть период более длительный, чем 1 год, например – десятилетие;
Учесть при этом российскую специфику.
Что понимается под “частным бизнесом”? Это бизнес, принадлежащий собственнику, где собственник лично участвует в управлении или контроле бизнеса. Уточню, что автор согласен с тезисом Кахи Бендукидзе, заявившем год назад на конференции ИКФ “Альт”, что собственников, как и владельцев контрольного пакета, не может быть несколько. Собственник единоличен, и может заявить СВОИ цели, проявить СВОЮ волю. Если владельцев несколько – это акционеры или партнеры. Это не плохо, просто к ним предлагаемые размышления относятся только частично или с уточнениями.
К консультантам я обращаюсь не только как к коллегам-профессионалам, размышляющим над проблемами бизнеса, но и как к части бизнеса, как к бизнес-сообществу. Многие из консультантов, и я в том числе, учат клиентов начинать со стратегии, т.е. ответа на вопрос: “что я должен делать сейчас, чтобы через ХХ (много) лет не спохватиться?” Для ответа на этот вопрос предлагают прогнозировать развитие рынка и бизнеса на этот же ХХ-летний срок. Чтобы не оказаться в положении “сапожника без сапог”, я попытался задаться вопросом: какие значимые проблемы будут волновать бизнесменов через много лет? Чтобы не утонуть в океанской безбрежности вопроса, пришлось уточнить: российских бизнесменов через 10-15 лет?
Один из вариантов ответов подсказала практика.
За этот год несколько бизнесменов – собственников бизнеса – обращались с задачей сохранения бизнеса, разработки организационных схем, позволяющих снизить угрозы существованию бизнеса, по возможности повысив эффективность управления организацией.
На встречный вопрос консультанта о том, как же быть с развитием бизнеса, которое противоречит сохранению статус-кво, только наиболее продвинутые собственники уточняли, что первая задача (сохранения) важнее сейчас, но она обязательно должна подразумевать возможность развития в перспективе.
Однако не все понимают существенное различие в условиях решения этих задач. Если первая задача (сохранения) является по своему характеру “комплексно экспертной”, т.е. может решаться силами разного рода экспертов и с опорой на опыт, то вторая (развития) не может быть решена без самоопределения собственника, без ответа им на вопрос: “что я хочу?”.
Первая задача “проста” с точки зрения заказчика: заплатил деньги, поставил задачу, жди ответа от умных людей.
Она также “проста” с т.з. экспертов: сведи задачу к известным решениям или примени свои знания для нахождения нового решения и объясни решение клиенту или предоставь ему на выбор несколько вариантов, после чего остается упиваться чувством собственной компетентности.
Задача развития в принципе труднее и “противнее” как для консультанта, так и для клиента.
Клиенту придется самоопределяться, самостоятельно отвечая, к примеру, на такие вопросы, как: “зачем и для кого сохранять бизнес?”, “каким он видит будущее бизнеса?”, “что ценнее: род или бизнес?”, а также на ряд других вопросов, не имеющих однозначного решения. Некоторые из них будут приведены далее. Придется платить консультанту за то, чтобы он задавал эти вопросы и “вытягивал” из клиента ответы на них, как стоматолог вытягивает зубы.
Но и консультанту придется несладко. В диалоге с клиентом ему придется самому отвечать на эти же противные вопросы, только по отношению к своему, консультантскому бизнесу. Придется демонстрировать собственное самоопределение, размышление и позиционирование, развиваясь вместе с клиентом. Еще тяжелее то, что ему придется, как заправскому мазохисту, генерировать эти сложные вопросы. А кто сказал, что хлеб консультанта легок?
Итак, вывод: работа по развитию бизнеса требует самоопределения собственника.
Однако, какое отношение этот вывод имеет к ближайшему десятилетию?
Попробуем разобраться. Вот фрагмент одного диалога, состоявшегося в присутствии собственника, директора и консультанта:
- Директор (консультанту): “Мы не собираемся продавать предприятие, а собираемся работать здесь долго”.
- Собственник (уточняет): “Всегда”.
Именно в этом уточнении кроется различие позиций и интересов собственников и наемных работников, в том числе и наемных менеджеров.
Наемные работники (не высший менеджмент) мыслят в краткосрочных временных рамках – до нескольких лет.
Наемные менеджеры – рамками среднесрочными (10-15 лет), соизмеримыми с периодом их активной деятельности (до пенсии).
Собственнику же приходится мыслить категориями вечности, поскольку этого от него требует институт собственности. Собственник-бизнесмен должен мыслить сроками не своей жизни, а сроками жизни своего рода, наследующего его бизнес.
Именно в момент перехода к вечности возникают главные вопросы, с которыми сталкивается собственник, а не менеджер.
Вопрос первый: кто же собственник?
Если речь идет о конкретном моменте в настоящем или прошлом, то ответить достаточно просто: то лицо, чьи права собственности зарегистрированы (или признаны без регистрации). А если о будущем? До какого-то времени собственник известен, но потом произойдет наследование. Наследование (для нашего рассуждения) – это неизбежное вынужденное отчуждение собственности известному кругу лиц в силу естественных причин.
Значит, именно ради наследника решается задачка сохранения бизнеса в долгосрочной перспективе.
Здесь можно сделать первые выводы о перспективах, специфичных для России.
Вышесказанное позволяет с уверенностью прогнозировать, что лет через 10-15 страну ждет еще одна институциональная реформа, сравнимая с развитием института рынка (института сделок обмена). Эта реформа связана с институтом наследования (институт безвозмездных сделок). Это обстоятельство специфично именно для России, в отличие от цивилизованных стран. Именно в России в период жизни одного поколения возникло большинство бизнесов и одновременно в этот же период вырастает поколение будущих собственников (наследников) этих вновь созданных бизнесов. Большинство из будущих наследников в детстве, да и их родители тоже, не знало и не могло знать о том, предстоит ли им что-либо наследовать в будущем, или дело, которым занимается их родитель, скоро загнется. Только по прошествии нескольких лет, а то и десятилетий, становится понятным, какие из бизнесов имеют шанс выжить и быть унаследованы. Но к этому времени поколение будущих собственников (наследников) уже будет далеко не в детском возрасте, перейдет черту совершеннолетия и воспитывать их в духе будущих владельцев будет уже поздно. Им придется науку “передачи эстафеты” осваивать на ходу, так же, как их родителям в молодости пришлось осваивать науку создавать и удерживать бизнес.
В России практически нет бизнесменов, получивших свой бизнес по наследству, поэтому отсутствует не только культура, но и приемлемые примеры успешной передачи эстафеты собственности по наследству. Вывод: проблему воспитания будущего собственника будет решать даже не сегодняшнее поколение собственников-создателей бизнеса, а поколение их наследников.
Из этого, в частности, следует, что консультанты должны уже сейчас готовить себя к тому, чтобы адекватно ответить на этот вызов.
Следующий вывод напрашивается сам. Если с точки зрения будущего настоящим собственником всегда будет род, то перед каждым действующим бизнесменом встанет проблема самоопределения по отношению к своему роду и своему бизнесу: чему из них отдать предпочтение при конфликте интересов?
Что из них цель, а что – средство? Подстраивать бизнес под требования рода, или воспитывать наследников в соответствии с требованиями бизнеса? Это вопросы, в решении которых вряд ли помогут эксперты по вопросам экономики, автоматизации, права и т.д.
Здесь потребуется Консультант как партнер по диалогу. Консультант, задающий вопросы бизнесмену, а не отвечающий на них вместо него, как это многим кажется.
После некоторых размышлений обнаружилась несколько таких групп вопросов, которые не будут давать покоя бизнесменам в связи с их размышлениями “о вечном”.
Назову некоторые из них, не претендуя на полноту:
- вопросы о взаимоотношениях рода, его представителей и бизнеса. Должно ли что-либо определять (от слов ставить пределы) желания, цели и волю людей – представителей рода, или их желания, цели, воля и т.д. должны зависеть только от них самих?
- Нужно ли вообще пытаться отвечать на эти вопросы, а если нужно, то кто это должен делать? Кто должен самоопределяться, если институт наследования размывает самость?
- Каким должно быть отношение бизнеса и его собственника? Что значит заниматься бизнесом? Использовать? Сохранять? Расширять (выращивать)? Или все же развивать
?
- Если РАЗВИВАТЬ, то кто должен формировать видение будущего: действующий собственник или наследник? Если действующий, то как обеспечить преемственность с будущим? Если наследник, то как обеспечить преемственность с прошлым? Если вместе, то как это представить? И если удалось представить, то как организовать такую “семейную форму работы”?
- А нужно ли вообще это наследство наследнику? Может быть, он художник в душе? Готов ли он осваивать бизнес, созданный родителем? Может быть, продать бизнес “эффективному собственнику”?
- В чем отличие работы по освоению бизнеса от работы по его созданию
?
- Группа вопросов по менеджменту. Как будет формироваться новая команда? Будет ли соблюдена преемственность, или новый собственник приведет за собой “своих”? Будет ли существующий менеджмент лоялен новому собственнику при такой неопределенности? И если нет, то помогут ли мероприятия по “сохранению бизнеса”, о которых говорилось в начале письма?
- Стоит ли вообще “прятать” бизнес от государства и злопыхателей, делая его в принципе ненаследуемым, а зачастую - неконтролируемым? Не возрастает ли при этом риск обрушения всего здания бизнеса при отходе от дел собственника?
Очевидно, что список этих вопросов будет расширяться теми, кто начнет размышлять в этом направлении.
В заключение, хотел бы обратиться к консультантам.
От нас зависит формирование нашего рынка. Мы отвечаем за то, чтобы клиенты ставили перед собой и нами не бессмысленные задачи.
На мой взгляд, единственной осмысленной задачей, которую бизнесмен, стремящийся к долгосрочному успеху, может ставить по отношению к своему бизнесу, является задача развития бизнеса. Развитие невозможно без формирования им видения дальней перспективы. Поэтому призываю вас: “доставайте” себя и бизнесменов этими “противными” вопросами:
- Каким я хочу видеть свой бизнес через 10, 15, 20,… лет?
- Что я оставлю наследникам?
- Смогут ли они его развивать?
- Смогут ли при этом развиваться сами?
Развитие консультационного бизнеса является следствием развития бизнеса наших клиентов, а не наоборот. Поэтому внушайте собственникам только одну мысль: если хочешь долгосрочного успеха, то по отношению к своему бизнесу осмысленно ставить только одну задачу – задачу его развития. Это не управленческое решение. Это самоопределенческое решение.
Все остальные вопросы управления и организационного развития (не путать с развитием бизнеса) имеют смысл только после самоопределения бизнесмена, после построения им его версии ответов на вышеназванные вопросы.
Потребность в нас как консультантах сохранится, если мы сами научимся задаваться этими вопросами и отвечать на них.
Содержание сборника
[an error occurred while processing this directive]
Версия для печати
