Конференция 'Управление в России - Отказ от иллюзий'

Управление персоналом: иллюзии и реальность.
Алехина О.Е., Консультационная фирма “Павлуцкий и Партнеры”
Интерес российских менеджеров к совершенствованию работы с персоналом заметно возрос за последние 2-3 года. Однако до сих пор мышление многих руководителей организаций и даже руководителей служб персонала сковано стереотипами, затрудняющими действительно инновационный подход к построению качественно новой, сильной и влиятельной службы персонала. Анализируя 10-летнюю практику деятельности в области управленческого консультирования, мы пришли к выводу о существовании как минимум трех иллюзий в области работы с персоналом в организации.

Иллюзия первая. Служба персонала управляет персоналом.
Одно из самых классических определений понятия “управление” гласит, что “управление- это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации”. Следовательно, управление персоналом – это планирование, организация, мотивация и контроль деятельности людей, для достижения целей организации. Кто в организации занимается этим каждодневно? Менеджеры всех уровней – от мастера и бригадира до генерального директора. И вовсе не сотрудники службы персонала.

В действительности, задача службы персонала состоит не в том, чтобы управлять персоналом, а в том, чтобы создать такие условия для менеджеров всех уровней, когда управление персоналом стало бы действительно максимально эффективным.

Иллюзия вторая. Можно изменить поведение людей в организации, не изменив моделей мышления и поведения сотрудников службы персонала.
Можно сколько угодно рассуждать о том, что нужно изменить в работе службы персонала, чтобы она стала способна выполнить свое истинное предназначение. Но, без изменения поведения работников, работающих в службе, реализовать эти изменения на практике будет крайне сложно.
А изменение поведения работника может основываться только на изменении модели его мышления*, что требует значительных усилий, как с его стороны, так и со стороны его непосредственного руководителя.

Иллюзия третья. Можно получить новое качество службы персонала, не изменив структуры взаимодействия работников всей организации.

Можно подробно описать процессы службы персонала, необходимые и достаточные для реализации ее миссии и целей, но как только будет сделана попытка “рассортировать” эти процессы по существующим подразделениям службы - разочарование неизбежно. Не может существующая структура службы не быть тормозом для реализации изменений. Причем, говоря об организационной структуре, мы имеем в виду не только организационную схему с “квадратиками”, а существующую в организации структуру взаимодействия людей в процессе решения стоящих задач. Структура включает то, как люди принимают решения, переводящие восприятие, цели, правила и нормы в действие. Таким образом, структура влияет на поведение людей в организации. И совершенно очевидным для нас является тезис о том, что невозможно создать новое качество работы службы персонала, не изменив структуры взаимодействия людей, в ней работающих.
По нашему глубокому убеждению, в основу формирования структуры взаимодействия работников службы персонала, должен быть положен процессный подход.

Ориентируясь на процессный подход, в каждой “точке” соприкосновения со службой персонала, любой работник организации должен почувствовать себя ее клиентом – желанным и званым гостем. Для того чтобы это стало возможным нужно научиться управлять процессом, а не отдельными функциями.

Конечно, каждая организация выбирает свой собственный способ достижения желаемого, но, почему бы не попробовать управлять процессами. И почему бы не начать со службы персонала? Ведь мир идет именно к управлению процессами.

* Модель мышления – есть некоторые глубоко укоренившиеся в сознании человека представления, обобщения или даже картины (мысленные образы), влияющие на то, как этот человек понимает мир и как он поступает в различных ситуациях. Очень часто мы не осознаем собственные модели мышления и то воздействие, которое они оказывают на наше поведение. Но процесс совершенствования и изменения себя как личности бывает успешным только в том случае, если происходит изменение модели мышления человека.

"Эффект экономии на масштабе при слиянии бизнесов и балансовая модель финансирования деятельности"
Бандурин А. В., АФК "Система", г. Москва
Рассмотрим процесс слияния и эффект экономии на масштабе с учетом российской действительности. Для этого введем несколько понятий:

корпорация-источник – корпорация, которая вступает в процесс слияния с другой корпорацией;

корпорация-результат – получающаяся в результате слияния единая корпорация (конгломерат).

В данном исследовании нас не интересуют механизм и законность проводимой сделки. Полагается, что эти аспекты удовлетворяют стандартным требованиям, в том числе действующего законодательства России. При этом слияние понимается как процесс организационного объединения двух систем управления корпорациями, элементами которых являются узлы (модули) управления.

Если рассмотреть слияние двух корпораций как процесс сопряжения модулей в системе управления, то основной критерий слияния может быть описан системой условий:

Единственное уточнение состоит в том, что использование модуля в принципе диктуется критерием эффективности корпорации-результата. То есть, если наличие определенного модуля нецелесообразно, то его исключают вообще. Например, перед слиянием в корпорации-источнике был отдел по работе с другой корпорацией-источником данного слияния. После слияния, функционирование этого подразделения нецелесообразно, поэтому оно ликвидируется.

В результате реализации описанного механизма слияния появляется эффект экономии на масштабе, заключающийся в том, что происходит сокращение совокупных затрат на функционирование корпорации-результата по сравнению с суммой затрат корпораций-источников, при увеличении выручки от реализации. Помимо затрат, сокращаются ресурсы, за счет элиминирования внутренних статей. В частности, сокращается взаимная дебиторская и кредиторская задолженности.

Также при объединении корпораций изменяется объем потребностей в ресурсах, а также рыночная позиция корпорации-результата, в этой связи менеджменту корпорации необходимо оценивать объем ресурсов, которые она может привлечь для реализации проектов. Для этого может использоваться балансовая модель финансирования деятельности корпорации.

Финансовая активность корпорации определяется, прежде всего, объемами средств, которые она может привлечь. В этой связи, выделяются такие понятия как:

инвестиционные ресурсы корпорации – это средства, которые имеются в распоряжении корпорации, то есть располагаемые ресурсы всех участников корпорации;

инвестиционный потенциал корпорации – ресурсы, которые она может мобилизовать на финансовом рынке;

инвестиционные потребности – объем средств, необходимый всем участникам корпорации для осуществления комплексной инвестиционной программы;

инвестиционная программа – разработанная в рамках финансовой стратегии корпорации программа, включающая направления, сроки и объемы инвестиций по всем участникам;

потребность корпорации в инвестиционных ресурсах – разность между инвестиционными потребностями и инвестиционными ресурсами корпорации.

То есть:

где:

ПР_К – потребность в инвестиционных ресурсах;

å ИП – инвестиционный потенциал всех предприятий корпорации;

å ИР – инвестиционные ресурсы всех предприятий корпорации;

I = 1, …, N; N – число предприятий корпорации, имеющих инвестиционные потребности; J = 1, …, M; M – число предприятий корпорации, имеющих свободные инвестиционные ресурсы.

Если å ИР<ПРк<å ИП, то ситуация для осуществления инвестиционной программы благоприятна, и сумма равная СЗ=å ИП-ПРк, может рассматриваться в виде мобильного резерва или страхового запаса (СЗ) корпорации. Если в структуре корпорации имеется страховая компания, то СЗ может быть направлен в качестве страхового взноса для диверсификации предпринимательского риска по инвестициям. В частности такой механизм реализован в АФК "Система", в которой часть мобильного резерва регулярно направляется в страховую компанию "РОСНО".

В ситуации, когда структура корпорации носит диверсифицированный характер, появляется возможность маневра инвестиционными ресурсами и балансовая модель финансирования деятельности корпорации несколько усложняется. В частности, происходит частичное элиминирование показателей инвестиционных потребностей одних бизнес-процессов корпорации и страхового запаса других. В этом случае снижаются консолидированные инвестиционные потребности корпорации, то есть снижается важность проблемы обеспечения ее консолидированной надежности.

Необходимо отметить, что совокупный доход корпорации не изменяется, что позволяет улучшать значения показателей общей ликвидности и платежеспособности за счет более эффективного использования собственных финансовых ресурсов корпорации.

Таким образом, для управляющей компании и топ-менеджеров корпорации появляется возможность оценить совокупный дефицит финансовых ресурсов, и выделить возможные направления минимизации дефицита. В частности, с использованием данной модели может строиться бюджет корпорации с выделением финансовых ресурсов на функционирование основных потоков деятельности корпорации, которые рассмотрены далее. В частности, в рамках корпорации может быть сформирован бюджет развития для финансирования проектов, находящихся в бизнес-инкубаторе, например, венчурных и инновационных проектов.

Содержание сборника

[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати