Библиотека управления

Конференция 'Управление в России - Отказ от иллюзий'

Как будут управляться успешные промышленные компании в 2001 году? (настоящая реструктуризация еще впереди)

Печерский А.С., ИКФ "АЛЬТ", С.-Петербург

 Итак, какие же изменения произошли в российском бизнесе в 2000 году. Большинство компаний увеличило объемы продаж и прибыли. В результате, с одной стороны, видимое благополучие текущей ситуации дало возможность задуматься о долгосрочных перспективах компании, а с другой стороны, у предприятий появились средства, которые можно в эту перспективу вложить.

Такое положение дел вызвало два типа реакции управленцев. Менеджеры одних предприятий, их можно назвать “убаюканными”, успокоились, решив, что все хорошо, и, наконец-то мы вышли на траекторию роста. Такие менеджеры стараются отложить принятие каких-то радикальных решений: сокращение, отказа от части производства и т.д. Например, ЧТЗ** , находившийся до последнего времени в глубоком кризисе, собирается освоить самостоятельный выпуск части оборудования, приобретавшейся ранее на стороне: турбокомпрессоры, поршни и гильзы цилиндров, а также часть электрооборудования.

Других менеджеров, их можно назвать “обеспокоившимися”, раздумья о том, куда вложить прибыль, заставили проанализировать свою долгосрочную конкурентоспособность, и они поняли, что их предприятие сможет выжить через 5-7 лет, только в том случае, если радикальные преобразования будут предприняты немедленно.

Что же вызывает беспокойство у менеджеров компаний, объемы продаж и прибыли которых растут. Как известно, основой роста 1999-2000 гг. были низкие по сравнению с иностранными конкурентами цены на продукцию отечественных предприятий, обусловленные значительно более дешевой рабочей силой, электроэнергией, заниженной амортизацией и т.д. Однако сопоставительный анализ показывает, что российская техника, цена которой ниже зарубежной в 2-4 раза, как правило, значительно уступает иностранной технике по технико-эксплуатационным характеристикам. Например, бурильный станок российского производства бурит в 4 раза медленнее, чем зарубежный аналог.

Это означает, что как только долларовые цены на российскую продукцию немного вырастут (а они все время растут и подтягиваются к мировым), то закупка более качественного иностранного оборудования, которое, в отличие от российского может приобретаться на условиях лизинга, станет более предпочтительной для российского покупателя.

Таким образом, цена не является долгосрочным конкурентным преимуществом российского производителя.

Тогда “обеспокоившиеся” задались вопросом: “Кто будет покупать нашу продукцию через 5 лет, если по соотношению цена-качество оно будет намного хуже зарубежного?”. Отвечая на этот вопрос, аналитики маркетинговых служб и технические специалисты говорят, что Россия – это особый рынок, на котором иностранцы не смогут занять серьезную позицию, поскольку у российских покупателей нет культуры обращения с иностранной техникой; эксплуатационные расходы на зарубежную технику значительно выше, а запчасти достать почти невозможно. Эти аргументы часто подтверждают сами покупатели российской техники: руководство одной угледобывающей компании на вопрос о возможности закупок иностранной техники отвечает: “Мы патриоты. Мы будем покупать российскую технику. Кто-то же должен поддерживать отечественного производителя. Когда-нибудь и они разработают что-то хорошее…”

Хотя наличие подобных факторов отрицать нельзя, их влияние сойдет на нет в ближайшие 2-3 года по нескольким причинам:

    1. Российские компании работают в условиях рыночной экономики и те компании, которые осуществляют закупки, руководствуясь патриотизмом, либо обанкротятся, либо уволят специалистов, принимающих такие решения.

    2. Несмотря на дороговизну сменного оборудования, эксплуатационные расходы у зарубежной техники сопоставимы с российской, поскольку, как правило, российская техника более энерго- и трудоемка в обслуживании.

    3. Иностранные компании уже активно создают сервисные сети в России. Caterpillar построил сервисный центр в Кемерово. Компания АЛРОСА уже несколько лет приобретает грузовики японской фирмы Komatsu и утверждает, что японцы работают гораздо быстрее и гибче, чем БелАЗ.

    4. Интеграция России в мировую экономику постепенно устранит неэкономические барьеры (пошлины и тарифы) для проникновения на внутренний рынок.

Все вышесказанное означает, что кажущиеся низкими издержки и “особость” российского рынка не смогут обеспечить устойчивый рост российским компаниям. Следовательно, источники долгосрочного конкурентного преимущества могут лежать только в более высоких технических характеристиках товара, принципиально новых решениях, более быстрых сроках поставки, комплексности поставки, расширенному сервису и т.д.

Большинство российских компаний по этим позициям отстало от иностранных на многие годы. Получение качественных преимуществ полностью зависит от инвестиций в новые разработки и наличия “мозгов”, а российские компании последние 10 лет практически не вкладывали средств в инновации. Более того, практически любая российская компания, даже вкладывая “нормальный для Запада” процент от выручки в новые разработки (например, для машиностроительных компаний он составляет 4-7%), теоретически должна погибнуть в конкурентной борьбе, поскольку большинство наших компаний в десятки раз меньше иностранных.

Именно поэтому менеджер компании, наращивающей выручку и продажи, стал беспокоиться: он осознал, что если не предпринять каких-либо радикальных шагов, его компания через 5-7 лет (а может и раньше) будет неконкурентоспособна.

На наш взгляд, у “обеспокоившегося” менеджера есть шанс (у “убаюканного” шансов намного меньше) выжить и быть успешным через 5-10 лет – это радикальное отсечение от компании всего лишнего и концентрация инвестиционного ресурса на новых разработках небольшого числа продуктов, ориентированных на высокоспециализированную рыночную нишу. Представляется, что успешные менеджеры в 2001 г. сосредоточат свои усилия на следующих аспектах управления:

    1. Отсечение нестратегических бизнесов/продуктов

      2. На основании тщательного анализа перспективности всех продуктов будут расставлены приоритеты, которые позволят четко сформулировать, во что вкладывать, а во что - нет. Основным критерием выделения стратегических продуктов будет, во-первых, возможность вложить в новые разработки и модернизацию производства сопоставимые с иностранными конкурентами средства, а также - уровень “отставания” от конкурентов.

      Для бизнеса или продукта, которые будут отнесены к неприоритетным, наиболее эффективным станет поиск стратегических российских или иностранных партнеров, для которых производство данной продукции является основным. Если стратегических партнеров не окажется, то будут приниматься решения о постепенном отказе от выпуска непрофильной продукции, например, путем продажи части мощностей.

    2. Выделение/отказ от вспомогательных производств

      3. Целью выделения вспомогательных производств будет высвобождение средств на развитие основного производства. Представляется, что предприятия будут стремиться оставить у себя только изготовление нестандартного инструмента или оснастки, которые нельзя приобрести на стороне.

    3. Поиск “мозгов”

      4. На наш взгляд, поиск “мозгов” станет наиболее важной составляющей управления в ближайшие два года. В первую очередь, взоры менеджеров будут обращены на оставшиеся в институтах и КБ с советских времен кадры и разработки. В то же время, наиболее передовые компании будут искать на Западе небольшие инновационные компании, которые можно было бы приобрести не очень дорого.

    4. Поиск “изюминки”

      5. На наш взгляд, основным способом стать производителем так называемого инженерного продукта - а не заготовки - для российских предприятий является узкая специализация на одном-двух продуктах, которые предприятие делает лучше всего. При этом успешные менеджеры будут пытаться найти такие продукты и технологии, по которым не нужно догонять иностранцев, то есть новейшие технологии или продукты, которые еще только появляются в мире и осваиваются конкурентами. Одним из вариантов может стать покупка лицензий и патентов на только появившиеся технологии и продукты.

    5. Расширение кругозора

Расширение кругозора подразумевает в первую очередь поиск поставщиков за рубежом. Многие российские предприятия, сталкиваясь с некачественными и несвоевременными поставками, приобретают компании-поставщики, отвлекая таким образом значительные средства от основного бизнеса. Переключение на зарубежного поставщика, даже если его цены выше российских, позволит экономить значительные средства на покупке поставщиков.

Решение этих задач является, на наш взгляд, гораздо более сложным, чем преодоление препятствий, с которыми менеджеры сталкивались раньше: налаживание сбыта, переход на новые системы учета, переориентация производства, отказ от бартера и другие.

Принципиальная разница между сегодняшней ситуацией и на первый взгляд, гораздо более тяжелыми проблемами прошлых лет, заключается в том, что возникавшие трудности носили текущий характер и их причины были ясны большинству работников, хотя, сокращения и невыплата зарплаты неизбежно вели к недовольству.

Проблемы же, которые приходится решать сейчас, носят стратегический характер, то есть работники компаний в жизни с ними еще не успели столкнуться - их пока видит только руководитель. Очень сложно убедить людей, что надо от многого отказываться, когда выручка и зарплата растет. Это означает, что грядущие изменения могут натолкнуться на гораздо более сильное внутреннее сопротивление, вызванное непониманием их причин. Сущность предстоящих изменений - это реструктуризация сознания, попытка научить мыслить стратегически не только топ-менеджеров, но и каждого сотрудника компании.

. Нам кажется, что в такой ситуации основной задачей управленцев будет создание команды менеджеров-единомышленников, разделяющих видение руководителя, готовых к радикальным преобразованиям и способных донести смысл происходящего до каждого работника и всего социального окружения предприятия. Надеемся, им это удастся.


Содержание сборника

[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати