Сафари на бизнес-процессы
Генри Минцберг в своей работе «Школы стратегий. Стратегическое сафари» провел яркую аналогию между тем, как слепые мудрецы представляли себе слона и тем, как менеджеры представляют себе стратегию компании и стратегическое управление. [1]
Похожую аналогию можно провести и для бизнес-процессов и процессного управления. Сегодня существует ряд подходов, каждый из которых по-своему трактует данные понятия. Не претендуя на выбор лучшего подхода, я привожу обзор наиболее авторитетных из них, имеющих опыт практического внедрения на территории СНГ. Для упрощения понимания отличительных особенностей каждого из представителей данной «фауны», я использовал сравнение с похожим животным.
Всего для сравнения было отобрано 7 подходов (см. рис. 1).
Рис. 1. Популярные подходы к управлению бизнес-процессами
Для сравнения подходов между собой был использован простой метод: поэлементный анализ. В качестве элементов для сравнения были выбраны три наиболее важных инструмента процессного управления:
- графический стандарт, который используется для моделирования бизнес-процессов;
- методика выделения, моделирования, реорганизации и регламентации бизнес-процессов;
- технология управления проектом по внедрению процессного управления.
1. Методология SADT и стандарт моделирования бизнес-процессов IDEF0
Это «классика» описания бизнес-процессов компании. Несмотря на то, что первоначально методология SADT разрабатывалась как универсальная для все типов систем (социальных, технических, коммерческих), благодаря хорошей проработке она идеально подходит для структурирования деятельности компании в виде бизнес-процессов. Изучать ее стоит по первоисточнику — книге Д.Марка [2]. Стандарт IDEF0 является логическим продолжением данной методологии и существует как в английской, так и в русской [3] версиях.
В наибольшей мере для аналогии подходит пчела: в данном подходе все так же четко структурировано, как и в пчелином улье. Кроме того, подход большое внимание уделяет организации командной работы, что характерно пчелам.
Три русскоязычных автора хорошо поработали над популяризацией данного подхода: это В.Дубейковский [4], С.Маклаков [5] и С.Черемных [6,7].
Подход совершенно не касается вопросов совершенствования бизнес-процессов. Немного уделяет внимания вопросу регламентации описанных графически бизнес-процессов. Зато большое внимание уделяет вопросу организации коллективной работы над описанием бизнес-процессов, согласованию моделей, их распространением и т.д.
Одним из главных недостатков данного подхода можно считать отсутствие внимания сквозным бизнес-процессам.
Данный подход хорошо поддержан программными продуктами. Наиболее популярные из них это «BPwin» и «Бизнес-студия».
Подход заслуживает следующих оценок:
- описание графического стандарта моделирования бизнес-процессов — 100%;
- описание методологии выделения, описания, реорганизации и регламентации бизнес-процессов — 10%;
- описание технологии управления проектом по внедрению процессного подхода — 100%.
2. Методология TQM и стандарты менеджмента качества серии ISO 9000
В свое время очень популярное веяние в менеджменте отечественных компаний. Любая уважающая себя компания считала необходимым на этикетке товара поставить логотип ISO 9000, однако из-за случаев неэффективных внедрений в настоящее время данный стандарт и связанная с ним методология TQM перестали быть популярными.
Из животных в наибольшей степени данному подходу соответствует сова. Она известна как мудрая птица, так же как и подход основывается на глубоких теориях.
Основой TQM принято считать работы Э.Деминга [9,10]. Стандарты серии ISO 9000 являются, по сути, практическим воплощением методологии тотального управления качеством (Total Quality Management — TQM).
В последних версиях стандарта (от 2004 и 2008 [8] годов) утверждается: управление компанией должно строиться на процессной основе. Приводится перечень обязательных бизнес-процессов и процедур, а также описываются принципы эффективного управления бизнес-процессами.
Графический стандарт описания бизнес-процессов в данном подходе практически не раскрывается. Все иллюстрации, приводимые в стандарте, основываются на блок-схемах.
Управление проектом также не глубоко проработано. Указываются лишь общие принципы организации командной работы.
Достоинством подхода можно считать привязку к фундаментальным принципам эффективного управления компанией, выдвинутых Э.Демингом.
Недостатком подхода является высокая требовательность к квалификации менеджеров в компании. Довольно часто поверхностное понимание данного подхода приводит к разработке системы управления, реально не использующейся в компании.
Подход заслуживает следующих оценок:
- описание графического стандарта моделирования бизнес-процессов — 10%;
- описание методологии выделения, описания, реорганизации и регламентации бизнес-процессов — 50%;
- описание технологии управления проектом по внедрению процессного подхода — 50%.
3. Методология и программные продукты ARIS
Данный подход является практическим внедрением теоретической работы немецкого исследователя В.Шеера. Поняв возможность коммерческого использования своих научных исследований в области информационного моделирования предприятий, данный исследователь предложил под брендом «ARIS» набор графических стандартов описания бизнес-процессов а также общую методологию их использования.
С т.з. аналогии больше всего подходит сорока, которая всем известна своей страстью к собиранию различных ярких вещей. Точно так же выглядят и схемы бизнес-процессов в стандартах ARIS: всего много и все яркое.
Изучить подход лучше всего по книгам его автора — В. Шеера [11,12]. Также значительный вклад в развитие данного подхода внесла А. Каменнова [13] и И. Войнов [14].
Данный подход в период своего появления был популярным и «модным», однако впоследствии потерял свою популярность из-за сложности и дороговизны внедрения. При этом соотношение «вложения/эффективность» было весьма низким. Немного ситуацию спас союз компании ARIS с компанией SAP. В такой связке методологии и программным продуктам ARIS отводилась роль предпроектной стадии перед внедрением системы автоматизации деятельности компании на базе продуктов SAP. Однако практические примеры работающей такой связки до сих пор редки.
Вместе с тем данный подход нельзя упрекнуть в недостатке проработки какой либо стадии управления бизнес-процессами: на каждый случай тут имеется своя методика, стандарт и программный продукт. Существуют специальные продукты для оптимизации и реорганизации бизнес-процессов, интеграции с системой стратегического управления.
К недостаткам подхода (кроме уже упоминавшихся сложности и высокой стоимости) следует отнести отсутствие инструментов внедрения бизнес-процессов в деятельность компании. Т.е. процессное управление хорошо живет внутри программных продуктов ARIS, но за их пределами довольно сложно воспринимается сотрудникам компании.
Подход заслуживает следующих оценок:
- описание графического стандарта моделирования бизнес-процессов — 100%;
- описание методологии выделения, описания, реорганизации и регламентации бизнес-процессов — 100%;
- описание технологии управления проектом по внедрению процессного подхода — 20%.
4. Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering — BPR) по М.Хаммеру
Подход, который считается родоначальником всего процессного подхода к управлению. В своих двух книгах [18, 19] М.Хаммер изложил революционные для своего времени подходы к изменению управления компанией и переориентации его на бизнес-процессы.
Для аналогии лучше всего подходит обезьяна. Так же, как и она, данный подход без сомнения рушит привычные методы организации труда и предлагает новые, которые выработаны практикой.
Так же как и обезьяна, подход основывается на простоте и обучении на основе практики.
В своих трудах М.Хаммер остановился на уровне тезисов и принципов построения системы управления. Он не опускался до разработки конкретных методик и технологий, оставляя эту работу последователям своего подхода — менеджерам компаний.
Подход, особенно в период своего появления, оказался довольно неоднозначным. Это и естественно: поломать привычные каноны работы и на их основе создать новые, не потеряв компанию — это «высший пилотаж» менеджмента, на который способны далеко не все менеджеры.
Интересно проследить эволюцию взглядов М.Хаммера в первой и второй своих книгах. Первоначально он считал бизнес-процессы самодостаточными и целью трансформации менеджмента компании. Он утверждал, что если выстроить эффективные цепочки создания продукта для клиента и затем управлять ими как единым целым — этого будет достаточно для обеспечения эффективности компании.
Во второй же книге он видел бизнес-процессы только лишь как инструмент совершенствования компании. Они превратились из цели — в средство ее достижения. На основе процессного управления он призывает внедрять в компании такие ценности, как инновации, близость с клиентом, сокращение этажей управления и т.д.
Подход заслуживает следующих оценок:
- описание графического стандарта моделирования бизнес-процессов — 0%;
- описание методологии выделения, описания, реорганизации и регламентации бизнес-процессов — 50%;
- описание технологии управления проектом по внедрению процессного подхода — 10%.
5. Анализ цепочек создания ценности М. Портера
Согласно данному подходу, успех компании зависит от ее способности создавать ценность для клиента. Понятие ценности весьма абстрактно и включает в себя много компонент. Ценность компания создается в результате выполнения определенных процессов, которые соединяются в т.н. цепочки создания ценности. Именно вся цепочка создания ценности должна стать объектом управления для менеджмента компании. Также М.Портер все бизнес-процессы компании разделил на три группы. К первой относятся процессы, создающие стоимость — этапы цепочек создания ценности. Ко второй группе относятся обеспечивающие процессы — которые необходимы для выполнения процессов, создающих ценности и которые приносят компании только затраты. К третьей группе процессов он отнес процессы управления, которые предназначены для управления двумя другими группами процессов.
В качестве аналогии вспомним медведя из известного мультфильма, который так сильно хотел добыть меда у диких пчел.
Так же, как мед для медведя, клиентам важна ценность, которую компания создает (или не создает) для них. В замен на эту ценность клиенты обеспечивают компании лояльность и стабильный денежный поток.
Про цепочки создания ценности и их анализ подробно написано в работах М.Портера [20–22].
Данный подход весьма важен для управления бизнес-процессами. Именно на его основе выделяются и оптимизируются сквозные бизнес-процессы компании, а также производится попроцессный расчет себестоимости товаров. Подход позволяет стратегически взглянуть на весь бизнес и даже дальше, включив в цепочки создания ценности поставщиков и клиентов компании. На основе данного подхода обычно описывается карта бизнес-процессов верхнего уровня компании — т.н. «ландшафт бизнес-процессов».
Серьезным ограничением подхода является его абстрактность, что требует немалой квалификации от менеджеров, его использующих.
Подход заслуживает следующих оценок:
- описание графического стандарта моделирования бизнес-процессов — 0%;
- описание методологии выделения, описания, реорганизации и регламентации бизнес-процессов — 50%;
- описание технологии управления проектом по внедрению процессного подхода — 10%.
6. Теория ограничений (Theory Of Construction — TOC) Э.Голдрата
Данный подход реализации процессного управления можно рассматривать лишь в качестве инструмента оптимизации бизнес-процессов. Подход отличается чрезмерной пафосностью и изложен Э.Голдратом в виде 3 производственных романов: Цель 1, Цель 2 и Цель 3. [23–25]
Для теории ограничений аналогию проще всего провести с цепью на дубе из сказки А.Пушкина, по которой ходит кот и ищет на ней слабое звено.
В этом и основная суть теории ограничений — в любой компании есть только одно звено или участок, которое в настоящее время сдерживает рост ее эффективности. Нет смысла улучшать не узкое место. Все равно эффекта не удастся достичь из-за влияния текущего узкого места.
Когда одно узкое место расширяется — проявляется следующее слабое звено — и т.д.
Подход сочетает в себе три основных инструмента совершенствования бизнес-процессов. Первый из них называется «барабан — буфер — веревка» и предназначен для оптимизации линейных логистических бизнес-процессов на основе поиска и устранения в них «узкого места». Второй метод предназначен для внедрения особой формы управленческого учета бизнес-процессов, для чего предлагаются специальные группы показателей эффективности деятельности компании. И третий инструмент — т.н. «технология мыслительных процессов». Она предназначена для выявления узких мест для нематериальных бизнес-процессов, для поиска недостатков систем управления компанией.
Достаточно подробно об инструментах совершенствования Э.Голдрата описано в книге его последователя У.Детмера [26].
Так же, как и предыдущий инструмент — данный подход предназначен только лишь для оптимизации бизнес-процессов компании. Ни о порядке их выделения, графического описания и т.п. в нем не говориться.
Подход заслуживает следующих оценок:
- описание графического стандарта моделирования бизнес-процессов — 0%;
- описание методологии выделения, описания, реорганизации и регламентации бизнес-процессов — 50%;
- описание технологии управления проектом по внедрению процессного подхода — 10%.
Отдельно стоит отметить подходы, которые формально и стоят отдельно от описанных выше, но, по сути, являются их вариациями. К ним относятся:
- Технология графического описания и регламентации бизнес-процессов, предложенная группой консалтинговых компаний QUALIGRAM [27]. Предлагается оригинальный графический стандарт описания бизнес-процессов, а также методология его использования. На сайте группы компаний предлагаются программные продукты для его реализации.
- Методология реинжиниринга бизнес-процессов по М.Робсону [28]. По сути, предлагает ряд очевидных и логичных принципов отбора и совершенствования бизнес-процессов, например их важность, эффективность и т.п.
- Подборка инструментов для совершенствования бизнес-процессов от Б.Андерсена [29]. К заслугам автора стоит отнести систематизацию и обобщение всех известных ему методов улучшения бизнес-процессов.
- Подход к документированию и оптимизации бизнес-процессов, предложенный Д.Харрингтоном [30]. Основываясь на простом описании бизнес-процессов в виде блок-схем, он предлагает ряд принципов их совершенствования.
- Методики, предлагаемые консалтинговыми компаниями «Инталев», «Современные технологии управления», «БИГ», «Бетек» (методики представлены на сайтах данных компаний).
Общие выводы.
Каждый из предложенных подходов к внедрению управления бизнес-процессами обладает своими сильными и слабыми сторонами. В зависимости от конкретной ситуации в компании вы можете для себя собрать ту или иную комбинацию подходов и разработать «библию» по процессному управления именно для своего бизнеса.
Я считаю, что в первую очередь не следует забывать про методологию SADT и стандарт моделирования бизнес-процессов IDEF0. Используя их, вы всегда будете уверены в системной целостности описываемых и управляемых бизнес-процессов. Что предельно важно, например, при описании документооборота.
Также важно не терять из поля зрения этапы процесса создания ценности для клиента компании. Это вам обеспечит уверенность в определении верных критериев эффективности бизнес-процессов.
Для вербовки союзников эффективно использовать доводы из методологии реинжиниринга бизнес-процессов.
Теория ограничений — весьма очевидный подход для обоснования первоочередных проблем бизнес-процессов, поэтому ее стоит применять в начале проектов для завоевания поддержки со стороны высшего руководства компании. TQM и ISO позволят вам заручиться опорой в виде общепризнанных канонов эффективного менеджмента.
ARIS — это инструмент на любителя, поэтому можно посоветовать его лишь фанатам данного подхода.
Литература
1. Минцберг Г. и др. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. СПб.: Питер, 2000.
2. Дэвид А. Марка, Клемент МакГоуэн. Методология структурного анализа и проектирования SADT. М: Эксмо-Пресс, 1999.
3. Методология функционального моделирования (IDEF0). Госстандарт России. М: Издательство стандартов, 2001.
4. Дубейковский В. И. Практика функционального моделирования с ALLFusion Process Modeler 4.1. Где? Зачем? Как? М: Диалог-МИФИ, 2004.
5. Маклаков С. В. Моделирование бизнес-процессов с «AIIFusion Process Modeler». М: Диалог-МИФИ, 2004.
6. Черемных С.В. и др. Структурный анализ систем: IDEF-технологии. М: Финансы и статистика, 2008.
7. Черемных С.В. и др. Моделирование и анализ систем. IDEF-технологии: практикум. М: Финансы и статистика, 2006.
8. ISO 9001: 2008 Системы менеджмента качества — Требования. Международный стандарт. М: Издательство стандартов, 2008.
9. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. М: Альпина Паблишерз, 2009 г.
10. Нив Г. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. М: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2007.
11. Август-Вильгельм Шеер. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория.Методы. М: Серебряные нити, 1999.
12. Август-Вильгельм Шеер. Моделирование бизнес-процессов. М: Серебряные нити, 1999.
13. Каменнова А. и др. Моделирование бизнеса. М: Весть-МетаТехнология, 2001.
14. Войнов И. В. и др. Моделирование экономических систем и процессов. Опыт построения ARIS-моделей. Челябинск: издательство ЮУрГУ, 2002.
15. Репин В. В. Бизнес-процессы компании. Построение, анализ, регламентация. М: Стандарты и качество, 2007.
16. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. М: Инфра-М, 2005.
17. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М: Стандарты и качество, 2005.
18. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. СПб: Издательство С-Петербургского университета, 1997.
19. Хаммер М. Бизнес в XXI веке: повестка дня. М: Добрая книга, 2005.
20. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2008.
21. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2007.
22. Портер М. Конкуренция. М: Вильямс, 2006.
23. Голдратт Э. Цель 1. Goldratt Baltic Network, 1993.
24. Голдратт Э. Цель 2. Goldratt Baltic, 2002.
25. Голдратт Э. Цель 3. 2009.
26. Детмер У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. М: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2007.
27. Бержер С., Гийяр С. Графическое описание процессов. Методика и технические средства. М: Приоритет, 2003.
28. Робсон М, Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. М: Юнити, 2003.
29. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М: Стандарты и качество, 2007.
30. Харрингтон Д. и др. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. М: Азбука, 2002.
