Пример практической реализации комплексной системы управления нефтегазовыми проектами

Предпосылки проекта

Общество с ограниченной ответственностью «Иркутская нефтяная компания» (ИНК) создано в 2000 году и является одним из крупнейших независимых производителей углеводородного сырья в России. Компания входит в рейтинг крупнейших российских нефтяных предприятий по запасам углеводородного сырья ТОП-20 ТЭК России.

Иркутская нефтяная компания и аффилированные с ней юридические лица (группа компаний ИНК) занимаются геологическим изучением, разведкой и добычей углеводородного сырья на 23 месторождениях и лицензионных участках недр в Восточной Сибири – на территории Иркутской области и Республики Саха (Якутия). ИНК обеспечивает сдачу нефти в трубопроводную систему «Восточная Сибирь – Тихий океан». Списочная численность работников предприятий группы компаний ИНК – более 4500 человек.

ИНК ежегодно увеличивает объемы геологоразведочных работ и добытого углеводородного сырья, внедряет инновационные решения для интенсификации добычи, совершенствует политику в сфере экологии, охраны труда и безопасности производства. В фокусе группы компаний находятся эффективное управление внутрикорпоративными процессами, развитие персонала, а также взаимодействие с органами власти и неправительственными организациями.

В 2004 году ИНК стала первой нефтяной компанией, приступившей к промышленной добыче углеводородного сырья на территории Иркутской области. С 2008 по 2014 год объемы добычи нефти, осуществляемой компанией возросли более чем в 10 раз. В 2014 году компания заняла второе место в рейтинге самых быстрорастущих компаний России. Такой стремительный рост обусловил необходимость внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП), поскольку планомерное развитие было невозможно без чётких механизмов взаимодействия между структурными элементами одной системы, определяющими её целостность, а значит и эффективность.

На момент старта внедрения КСУП количество объектов в производственной программе компании достигло 300, назрело понимание острой необходимости перемен - уровень контроля над проектами был недостаточен и продолжал снижаться, графики подразделений не согласовывались друг с другом и, следовательно, нарушались сроки сдачи проектов. В связи с этим, было принято решение о необходимости внедрения системы управления проектами, в рамках которой для каждого отдельного проекта назначается свой «хозяин», отвечающий за его успешную реализацию, наиболее полный и своевременный контроль. Таким образом, ключевыми предпосылками внедрения корпоративной системы управления (КСУП) стали:

1. Большой объем инвестиционной программы и дальнейшие планы по увеличению объемов производства. Общее увеличение количества и сложности проектов.
2. Развитие нового направления бизнеса в газовой отрасли. Как следствие, появление новых, технологически сложных проектов в данном сегменте бизнеса.
3. Увеличение горизонтов планирования. Необходимость обеспечения взаимосвязи всех видов планирования: от стратегического до оперативного.
4. Развитие созданных в компании наработок в области управления проектами.
5. Повышение эффективности коммуникаций и уровня компетенций.

Первые шаги

В первую очередь в ИНК было создано структурное подразделение - отдел управления проектами, куда вошли два руководителя, совместившие текущую деятельность и деятельность по управлению проектами.

Рис. 1. Структура организации проектных команд ИНК
Кликните по изображению мышкой, чтобы его увеличить

На рис. 1 представлена стандартная матрица. По вертикали – все объекты компании, объединенные по направлениям: объекты добычи углеводородного сырья (УВС), объекты подготовки и перекачки нефти и газового конденсата, объекты подготовки и перекачки газа, объекты энергетики, вспомогательные объекты. По горизонтали - ответственные за проектирование, ответственные за планирование и мониторинг бюджета, ответственные технических подразделений, ответственный от службы механики, от службы главного энергетика и так далее.

Следующим шагом стало формирование проектных уставов. Из портфеля проектов компании были выделены несколько, и по каждому проекту был сформирован устав. Первоначально были сформированы документы только по пилотным проектам, но почти сразу же стало ясно, что этого недостаточно, поэтому параллельно началась группировка всех имеющихся объектов (более 250), а также назначение руководителей и «привязка» их к уже существующим группам проектов для того чтобы каждый, даже маленький, объект имел определенный уровень контроля.

Переход на новый уровень

По мере проведения работ возникло понимание того, что просто создав проектную команду и каким-либо доступным компании образом усовершенствовав сетевое планирование, желаемых результатов не достигнуть и необходимо внедрять систему управления проектами в комплексе. Разрабатывались четыре области изменения: регламентация процессов, информатизация, ответственность и методология.

Регламентация шла по двум направлениям: во-первых, проектная деятельность, формирование новых регламентов, создание общего регламента управления проектами, регламент по управлению изменениями и так далее; во-вторых, процессная деятельность, преобразование уже существовавших регламентов в соответствии с внедряемой проектной деятельностью и разработка некоторых ранее не существовавших в принципе. На сегодняшний день переработке подверглись регламенты по подготовке к строительству, например, регламент по производственной программе интегрирован с системой управления проектами Primavera, чтобы отслеживать в ней запланированное и уже реализованное в рамках плана.

Что касается ответственности, то она дополнительно проявлена и у руководителей, которые совмещают свою текущую деятельность по управлению проектами, и у прочих участников проектов, поскольку они тоже должны отвечать за выполнение цели проектов, достижение определенных проектных показателей.

Информатизация является одним из самых важных блоков и основывается на развертывании системы Primavera и внедрении двух дополнительных функциональных модулей: PM.cost engineering и PM.contract.

Следующим шагом явилась проработка методологии (рис. 2). Было необходимо понять и разграничить такие смысловые единицы как объект, подобъект, месторождение, проект. Таким образом, наделяя каждого сотрудника компании чётким пониманием того, что такое проект и почему проект не всегда равен объекту.

Также был выделен самый верхний уровень - это актив, куда входят месторождения. Сюда же вошло направление по энергетике. Каждое месторождение разделено на нефть и газ. Существуют и дополнительные группировки, куда входят водоотводы и блочно-комплектные насосные станции. Вся эта структура сейчас вносится в нормативно-справочную систему, которая станет первоисточником для систем PM.cost engineering и Primavera. Далее следуют уровни и направления в разрезе портфеля программы проектов и здесь достаточно сложная схема.

Рис.2. Уровни управления проектами ИНК
Кликните по изображению мышкой, чтобы его увеличить

Также в части проработки методологии была структурирована Сводная финансовая модель компании, которая объединяет в себе бизнес-показатели всех проектов компании, реализация которых подразумевает выполнение общего плана развития. Здесь сосредоточены все показатели и объемы добычи и строительства, стратегия развития месторождений. Это, собственно говоря, портфель проектов компании.

Сводный портфель проектов, которым руководит и высшее руководство компании, и инвестиционный комитет, и центр управления проектами, и технический совет, представляет собой зафиксированные на каждом уровне показатели по содержанию, стоимости и срокам. На верхнем уровне находятся показатели компании в целом, сводная бюджетная модель и план развития компании, то есть ключевые единицы в рамках портфеля проектов.

Если спуститься на следующий уровень, то у нас получается финансовая модель по направлению бизнеса. Это либо нефть, либо газ. Также здесь зафиксированы основные показатели по содержанию, стоимости и срокам. Финансовая модель развития каждого месторождения как структурной единицы в данный момент находится в проработке. Прорабатывается вопрос отслеживания результативности тех или иных принимаемых решений по направлению или проекту в отсутствие руководителя, который бы отвечал за показатели по каждому месторождению, с целью прогнозирования воздействия на стратегию развития месторождения в целом.

Следующим этапом стало внедрение финансовой отчетности, интеграция модели бюджетирования в финансовую модель компании, формирование соответствующего регламента.

Жизненный цикл проекта имеет пять этапов: проработка идеи (1), инициация (2), подготовка к реализации (3), реализация (4) и завершение (5). Эксплуатация уже сегодня выходит за рамки управления проектами. Разработан перечень документов по каждому этапу. У каждой стадии есть свои гейты (условия перехода), перечень документов, а также уровень графика. При реализации проектов необходима чёткая последовательность исполнения этапов, что конечно не всегда представляется возможным, но работа в этом направлении также ведётся.

Структура информационной системы управления проектами

В составе создаваемой ИСУП реализовано три основных элемента (рис. 3):

1. Система календарно сетевого планирования (КСП).
2. Система проектного бюджетирования.
3. Система финансового договорного обеспечения.

Рис. 3. Структура КИСУП ИНК

Все элементы ИСУП жестко связаны друг с другом. Из подсистемы КСП Primavera в PM.cost engineering передается плановая стоимость по заданным аналитикам и оперативный план. Из подсистемы бюджетирования PM.cost engineering выходят лимиты, превышение которых делает невозможным заключение договора и выполнение работы. Из подсистемы финансово-договорного обеспечения в подсистему PM.cost engineering поступает информация о законтрактованных объемах (план и факт освоения, платежи). Из Primavera в PM.contract идет информация об объеме работ, сроках и стоимости. Информация из PM.contract о заключенных договорах и их стоимости поступает в график проекта Primavera.

В настоящее время ИНК находится на стадии интеграции ИСУП в ИТ-ландшафт компании: блок календарно-сетевого планирования интегрируется с проектом системы бюджетирования, с финансово-договорным обеспечением для получения технологического бюджета, опирающегося на сроки, стоимость и договорные показатели.

Календарно-сетевое планирование и планирование производственной программы в части капитального строительства

До введения системы КСП в промышленную эксплуатацию существовала очень большая проблема сопоставления объектов, поскольку все названия объектов во всех системах были разными. Теперь вся нормативно-справочная информация компании интегрируется со всеми внедренными продуктами, где зафиксированы правильные наименования проектов. На данном этапе существует консолидированный мастер-график, есть ответственные специалисты в нескольких подразделениях, график поставки в департаменте снабжения, график строительства, график выдачи рабочей документации. Везде работают свои специалисты, которые параллельно вносят и обновляют информацию, что на данный момент очень удобно.

В компании существует три горизонта планирования: общая программа планирования (1), общая программа развития компании до конца программы проекта и на три года (2) и, непосредственно, производственная программа (3). Производственная программа формируется на основании планов-графиков строительства скважин. Далее составляется график по геологии и по добыче закачки месторождения, программа по добыче закачки месторождения газа.

Графики формируются по всем проектам, но с разной степенью детализации. Если это крупный проект, в котором можно отслеживать предоплату, то график идет на четвертом уровне детализации. Производственная программа, ранее формировавшаяся в электронных таблицах, сейчас интегрируется в Primavera. В программе формируются макеты для выгрузки из графиков информации о плане и об исполнении. Вся эта информация выносится в определенный формат планирования, и далее формируются формы отчетов по выполнению, где есть уникальный код выполнения каждой работы, который соответствует интегрированному, есть плановый срок окончания, фактический прогноз. В шапке формы отчётов о выполнении производственной программы также указан актив месторождения, группа проектов, проект, МВЗ, наименования подобъектов. Данный формат в настоящее время находится на уровне разработки, на уровне формирования регламентов.

Управление стоимостью проекта в процессе реализации

Важно отметить, что любая оценка стоимости в компании предполагает обозначение класса стоимости и возможное отклонение. В системе Primavera в разрезе классов оценки стоимости вносится фактическая стоимость в части материально-технического обеспечения, законтрактованная стоимость в части НТо, стоимость по проекту, все прочие более низкие классы могут иметь отклонение. В PM.contact вносится фактическая стоимость в части услуг и материалов по актам и законтрактованная стоимость в части только услуг. Из этих программ формируется консолидированный бюджет в PM.cost engineering. Далее происходит анализ бюджета, величина отклонения, место возникновения отклонения, причина возникновения отклонения, выявление возможности экономии и оптимизации. Формируется общий план-фактный анализ в программе PM.cost engineering, который состоит из утвержденного бюджета, законтрактованных объемов, незаконтрактованных объемов, общего объема бюджета, прогнозируемых отклонений.

Следующим этапом организации управления стоимостью является определение основных зон отклонения, которое в настоящее время проводится регулярно практически по всем относительно крупным объектам. Все проекты распределены по категориям, 1 и 2 категории - это крупные и средние объекты, для которых такой анализ по отклонениям принципиально необходим. Анализ представляет собой последовательное выявление отклонений, детализацию, выявление причины отклонений. Далее эти данные переносятся в схему, которую можно формировать на разных уровнях. На первом уровне показано, почему возникли отклонения, затем уровень разбивается, например, на изменение цены, изменение объемов и так далее с последующей детализацией. По итогам проведения данных исследований становится возможным анализ чувствительности по стоимости и выявление зон для оптимизации.

Итоги и перспективы проекта

Подводя итоги, можно упомянуть о внедрении наряду с системой управления проектами системы премирования. Пока это внедрение прошло на достаточно базовом уровне - установки контрольных вех, таких как, например, своевременная доставка оборудования, окончание строительства и запуск оборудования как ключевой вехи. Таким образом, есть контрольные маркеры проекта (обычно не более 5) и ключевой (итоговый) маркер – запуск, комплексное опробование, ввод объекта на основании документации. В дальнейшем планируется дорабатывать и развивать данную систему премирования. Например, у каждого руководителя объекта может появиться монитор, карточка объекта, по которым можно будет отслеживать работу каждого работника, чего он добился.

В результате комплекса мер по повышению эффективности контроля проектов у каждого проекта должен появиться «хозяин», который сможет сказать, что происходит с этим проектом, как его можно оптимизировать по срокам, показателям и затратам. При этом переход на новый уровень коммуникации - одна из самых сложных проблем. Необходимо, чтобы понимание было не только у участников проектов, но и у всех подразделений, понимание того, что если один из участников задерживает проект, другой должен подтолкнуть его. Необходимо обеспечить сплочённость в реализации проектов.

В части перспектив развития КИСУП необходима интеграция планирования стоимости и сроков, т.е. внедрение новых систем их интеграции. На сегодняшний день основными планами являются: завершение процесса интеграции ИСУП в ИТ-ландшафт, создание корпоративной базы аналогов, переход к формализованному управлению программами, т.е. управлению не только проектами, но и программами и портфелями проектов, интеграция управления проектами и программами в общий контур управления бизнесом.

Но даже сегодня, находясь на стадии внедрения, комплексная система управления проектами уже даёт свои положительные результаты.

Версия для печати