Библиотека управления

Как не обжечься на внедрении: ошибки внедренцев и заказчиков

Д. Макаров Профессиональное сообщество INFOSTART.RU

Переходить будем?

Во-первых, решение о том, что в учете необходимо что-то менять, должно приниматься клиентом для начала  самостоятельно, а только потом необходимо обращаться за консультациями в компании, занимающиеся внедрением. Данное решение может принять, например ген. Директор совместно гл. бухгалтером, ну и, например коммерческим директором или техническим директором, если такие есть.  Основная причина - переход на новую учетную программу или регистрация организации.

С регистрацией нового предприятия все понятно, тут мы начинаем с чистого листа и необходимо вести, где то учет. Но если у кого-то из руководителей возникает желание перейти на новую учетную систему, например с БП на КА, то стоит задуматься, а нужно ли? Если «старая» учетная система себя оправдывает, работает стабильно и не существует проблем, и она устраивает на 100%, то возможно и не стоит трогать то, что хорошо работает. Ну а если, например ваша система устарела или есть определенные сложности, проблемы в ведении учета, то стоит задуматься о переходе. Кстати при принятии подобных решений было бы неплохо проконсультироваться со своим рядовыми сотрудниками: менеджеры, мастера, логисты и т.д. Подобные люди дают наиболее  красочное представление о работе предприятия, чем их руководители.

Я сам на обследованиях предприятий много раз слышал от руководителей о том, что их все устраивает и вообще жизнь замечательна. Но пообщавшись с работниками склада, менеджерами по продажам понимаешь, что руководители живут в иллюзиях,  а сама работа происходит на местах, и именно там существуют проблемы, которые впоследствии могут вылиться неадекватной отчетностью для руководителя, на основании которых он примет неадекватное решение, или что хуже всего вообще ничего не предпримет. Потому что у нас как всегда все хорошо!

А нужно ли внедрение?

Итак, вы на своем предприятий приняли решение, что необходимо что-то менять, так как бизнес в современном мире очень динамичен, и, отстав сегодня на полшага, завтра окажешься на обочине. В первую очередь, о чем стоит задуматься заказчику, а действительно ли на его предприятии необходимо внедрение. Или же можно обойтись просто установкой.

Например, приобретаем программу, зазываем экспресс-обучение и перенос остатков. Далее небольшое сопровождение на первые пару месяцев по 20 часов или и того меньше. Ну и все, следом идет ежемесячная установка обновлений и консультации по мере необходимости. Такой сценарий развития событий подойдет, если вы планируете работать на БП, УТ, ЗУП.

Это внедрением назвать тяжело, хотя и можно.  Но это не внедрение в нашем понимании. Будем это называть «Экспресс Внедрение». Как можно определить, нужно ли предприятию полноценное большое, дорогое внедрение или экспресс-внедрение? Конечно, все захотят экспресс-внедрение, это быстро и дешево. Но не будем забывать, что наша задача не нажить себе головной боли и не заплатить потом (после «какого-то» внедрения) еще больше, но только за то, чтобы все более-менее заработало. Задача любого предприятия получение прибыли с наименьшими затратами, поэтому стоит оценить затраты до первого шага.

Один из критериев большого внедрения - объем документооборота: например, ваша организация ежедневно производит на свет по более 60 документов. Это плюс в сторону внедрения.

Следующий не менее важный критерий - сложность учета. У меня был опыт когда я разрабатывал проект, на который потратил пару месяцев, проект был по внедрению БП. Казалось бы, куда проще. Но там была своя изюминка - специфика работы (СТО + авто магазин). Были большие сложности в учете НДС и совместном использовании ОСНО + ЕНВД. Информация сливалась в БП из других программ, и наша задача была максимально упростить бухгалтерский учет на предприятии и плюсом сделать его мобильным. Что-бы при любом изменении схемы документооборота на предприятии можно было быстро (с помощью настроек, а не программирования) изменить схему загрузки данных в   БП.

Третий не менее важный критерий - количество сотрудников предприятия, занятых в создании первичных документов. На многих небольших предприятиях оформлением первичных бухгалтерских документов занимается непосредственно бухгалтерия, это конечно хорошо, если они справляются с собственными задачами, но при некотором объеме документооборота бухгалтерия начинает максимально упрощать собственный документооборот, так как не успевает делать это оперативно. Например, вместо ежедневного списания ТМЦ, оформляется раз в месяц по каким-то запискам. В результате получаем не оперативный учет, а «посмертный», которым управлять собственно и невозможно - только наблюдать за ним. Поэтому намного упрощает жизнь, когда оформление первичных документов делегируется на других сотрудников, например кладовщиков и менеджеров по продажам. Соответственно, если в вашей цепочке документов  учувствует как минимум 3-4 звена (например: кладовщик – приход/расход ТМЦ, менеджер по продажам – заказы покупателям, бухгалтерия – платежи, и т.д.), то для работы этих сотрудников необходима система и регламент работы. Что в свою очередь вас подталкивает на внедрение.

Четвертый, самый важный. На предприятии есть проблемы: например воровство, сложность в организации поставок/отгрузок, хаос в учете  и остатках и т.д. Тогда внедряемся.

Цели

Целеполагание является одним из самых важных этапов внедрения, я бы даже сказал: «наиважнейшем». Так как сами понимаете, что если двигаться в никуда, то никуда и не придешь. Основная задача заказчика - точно понимать: «Что он хочет получить от внедрения». Соответственно, как сформировать грамотную цель для проекта внедрения?

Ваша цель должна находиться за рамками 1С. Когда приходишь к заказчику часто слышишь фразы наподобие: «Чтоб все работало», «Чтоб не тормозило», «Чтобы было много аналитики», «формировать пачку документов в программе нажатием на одну кнопку» и т.д.  Это не цели. Повторюсь, настоящая цель внедрения находится в бизнесе,  за рамками 1С.

Разберем пример основной цели одного из внедрений - «Увеличение пропускной способности в отделе продаж», но стоит оговориться, что без увеличения штата отдела продаж. Задача в следующем: в отдел продаж звонит большое количество клиентов, и отдел продаж не справляется. Очень подходящая цель, решаемая средствами автоматизации. Для решения задачи необходим комплекс мер, это работа производства, в режиме on-line, оперативное информирование отдела продаж и т.д. К этому можно добавить личный кабинет в интернете для постоянных клиентов.

Как было раньше. Клиент звонит в отдел продаж «Как там мой заказ № 123». После чего менеджер звонит в производство и спрашивает «Что с заказом № 123». Получает ответ и перезванивает клиенту, сообщая о результатах разговора с цехом. На что тратилось большое количество времени.  

Как стало сейчас. Клиент звонит и говорит номер заказа, менеджер набирает номер в своей программе и получает полную информацию по интересующему заказу,  может, не вешая трубки, проинформировать клиента. При необходимости скорректировать дату производства и моментально получить ответ от программы о возможности подобной корректировки. Наличие подобной информации в режиме on-line позволяет организовать личный кабинет клиентов и получать информацию, не беспокоя менеджеров по продажам.

Хорошую цель можно измерить. Идеальная задача - это задача, которую можно измерить до внедрения и после. Если вернемся к нашему примеру, то соответственно можно измерить количество звонков и среднюю продолжительность одного звонка. По итогам внедрения можно увидеть, что количество звонков за рабочий день увеличивается, а длительность соответственно уменьшается. Если к этому количеству прибавить заходы в интернет-кабинет по длительности звонка 0 минут, так как не тратиться время менеджера, то получаем результат в увеличении пропускной способности отдела продаж на хороший процент.

Хорошую цель можно, а скорее нужно пересчитать в рублях. Например, можно оценить, сколько потребуется вложений в организацию одного дополнительного рабочего места: телефонный номер, компьютер, стол, ежемесячная зарплата нового сотрудника, отчисления с ФОТ, расширение офисных помещений и т.д. С противоположной стороны будет стоимость внедрения 1С. Так же примерно просчитать количество клиентов, которых сможет обслужить один менеджер до автоматизации и после. Проект автоматизации бизнеса необходимо рассматривать с точки зрения прибыльности, а не убыточности. И соответственно ставить цели, которые помогут сэкономить: на фонде оплаты труда, офисных помещениях, на более выгодных закупках и т.д., которые помогут увеличить приток клиентов и уменьшить себестоимость товаров, повысить оборачиваемость капитала.

Основные вопросы, на которые должны отвечать ваши цели: как это поможет увеличить прибыль предприятия, как это поможет снизить затраты предприятия либо избежать дополнительных расходов в будущем, как это поможет увеличить управляемость предприятия.

Примеры целей:

  • Пресечение экономически не прибыльных закупок (не слишком маленьких (из-за отсутствия скидок и неоптимальной транспортной логистики) и не слишком большой (для недопущения перегрузки склада на длительный период и переплаты за владение капиталом)).
  • Оптимизация раскроя материала в производстве. Уменьшения возвратных отходов.
  • Управление качеством продукта (контроль над производственным процессом, материально-трудовой контроль, контроль выходной продукции).
  • Сбор или пересбор заказов. Управление резервами. Система автоматического перерезервирования при получении более срочных заказов.

На самом деле сформировать «красивую» цель для конкретного проекта автоматизации - задача достаточно сложная и не решается в один миг. Поэтому перед встречей с командой внедрения не обязательно   знать свои цели досконально, достаточно просто иметь приблизительное  представление о своих желаниях по автоматизации. А руководитель проекта автоматизации поможет сформировать окончательную цель и разработает план по её воплощению в жизнь. Но сама идея должна исходить от заказчика, так как лучше самого заказчика никто не знает его бизнес и процессы, происходящие внутри компании. Руководитель проекта внедрения лишь придает нужную форму идеям заказчика, используя свой опыт внедрения на других предприятиях.

Первая встреча

Итак, вы решили внедряться. У вас есть предпосылки для внедрения, вы имеете идеи, которые хотите воплотить в жизнь в ходе проекта автоматизации. Пора обращаться к франчайзи 1С. Для начала Вам, конечно, необходимо купить саму программу. И позвонив во франчайзи, первым делом попадаете на менеджера по продажам. Вариантов развития событий множество в зависимости от  грамотности менеджера и его добросовестности. Поэтому рассмотрим несколько вариантов.

Самый худший вариант развития событий. Менеджер предложит Вам организовать встречу. Приехав на ваше предприятие, будет рассказывать, какую хорошую программу он вам продает, показывать слайды, отзывы и листовки, уверять, что все будет работать замечательно, внедрение недорогое и достаточно быстрое. Главная задача менеджера по продажам - продать. А внедрением будет заниматься другой человек и это будет головная боль другого человека и заказчика. После продажи к Вам приедет программист, который будет заниматься внедрением на вашем предприятии. Возможно, у него возникнет мысль о том, что клиенту продали совсем не то, что ему нужно и продали лишь бы продать. Но он вам об этом не скажет, так как нехорошо подставлять компанию, в которой работаешь. И программист будет работать с тем, что продали. +1 к головной боли.

Второй вариант развития событий. Менеджер приезжает к заказчику совместно с программистом. Программист проводит для вас демонстрацию работоспобности и функционала программы. Он будет вам показывать как организованны закупки, продажи, планирование, производство и т.д. Хочу заметить, что он приедет к вам с готовой базой для демонстрации. Уверяю, на ней будет работать все. Эта база специально предназначена для демонстрации, данные в базе и решаемые в ней задачи идеально подобранны друг к другу. В реальной жизни такое редко встречается.

В моей практике был случай, когда клиент выбирал франчази и устроил тендер на внедрение. В тендере учувствовали две компании (наша и еще одна). Обе компании проводили презентации программы. В результате, презентация конкурентов понравилось больше, чем наша презентация. И они согласились купить, но внедряться стали у нас. Когда мы дошли до внедрения планирования, я рассчитал стоимость внедрения данного блока. Заказчику это очень не понравилось, из-за большой суммы внедрения. Сумма и сроки ввели в заблуждение заказчика, так как на презентации наши конкуренты показали, как легко и быстро можно пройти от плана продаж до посменной загрузки оборудования в производстве (конечно, показывали на своей демонстрационной базе).  А на самом деле в работе заказчика встречался ряд нюансов, которые было необходимо учесть при планировании. В результате путь от плана продаж до плана производства оказался достаточно тяжелым, долгим и не обеспечивал 100% точность конечного результата. Альтернативой была доработка типового функционала, которая требовала времени и финансовых вложений. В результате смотреть презентацию функционала программы, конечно, стоит, но относиться к этому необходимо скептически.

Идеальный вариант развития событий. Когда проводится презентации для заказчика, для общего понимания работы системы. Следом исполнитель предложит заказчику провести обследование предприятия. По результатам обследования можно будет провести оценку стоимости внедрения и подобрать программное обеспечение, которое подойдет для вашего предприятия. Так как существует множество узкоспециализированных отраслевых решений 1С.  Например: 1С: Колледж, 1С:Предприятие 8. Мясокомбинат, 1С:Предприятие 8. Хлебобулочное и кондитерское производство и т.д. Не на всех предприятиях имеет смысл вместо типовой поставки 1С использовать  отраслевое решение. В каждом отдельном случае необходим анализ потребностей заказчика и сопоставление с тем или иным программным продуктом.

Лучшая презентация - это презентация на данных вашего предприятия, с вашими нюансами работы и с цифрами, максимально приближенными к реальным.

Что такое проект автоматизации?

Руководство предприятия дало добро на проведение обследования и написания проекта автоматизации. Для начала необходимо заранее согласовать с исполнителем, что будет в себе содержать проект. Некоторые обязательные  реквизиты проекта:

Цели. Цели проекта должны быть составлены согласно правил, описанных выше. Цель должна быть четко описанной, одинаково пониматься исполнителем и заказчиком и решаться средствами автоматизации. У основной цели могут быть дополнительные цели. Например, чтобы реализовать цель «Прослеживаемость партий покупных ТМЦ и собственных полуфабрикатов  в составе готовой продукции», нам необходимо автоматизировать складскую логистику (Закупка ТМЦ, отгрузка ГП), производственную логистику (Списание партий покупных ТМЦ и партий собственных полуфабрикатов, на партии готовой продукции), хранение истории производства партий, обеспечение условий, противоборствующих возникновению пересортицы по партиям.

Описание бизнес-процессов предприятия. В данном разделе должны описываться бизнес-процессы до автоматизации и после, я, например, предпочитаю описывать только те процессы, которые будут автоматизироваться, и их работу после автоматизации (для экономии собственного времени и бюджета заказчика). В описании бизнес-процессов  очень удобно использовать графические схемы, которые будут одинаковы, понятны как для заказчика, так и для исполнителя.

Расчет стоимости внедрения. План работ, которые необходимо выполнить для достижения поставленных целей, чем подробнее план, тем лучше исполнитель понимает свою задачу и точнее произведена оценка стоимости. Если, например, в плане есть пункт «автоматизация складской логистики» и напротив него стоимость, то это говорит о неглубоком анализе со стороны исполнителя. Так как непонятно, что там делать - писать новую конфигурацию или разработать несколько отчетов, а может подключение пары сканеров штрих кода и т.д. Расчет стоимости должен показать окончательный бюджет внедрения, разложенный по пунктам.

Определить точную стоимость внедрения очень тяжело, особенно на крупных предприятиях, поэтому я в своих проектах закладываю в бюджет примерно от 15 до 20 процентов на всякие непредвиденные работы. Процент, конечно, зависит от сложности и  от объема работ, но прямой зависимости нет. Сколько заложить на конкретном проекте обычно подсказывает интуиция и опыт. Но на практике эта статья бюджета всегда пользуется популярностью и расходуется почти полностью. Так что если ваши исполнители выставят в проекте подобную статью, то в ИТ-индустрии это нормально, и не стоит из-за этого спорить. 

За кем следить?

В ходе составления проектной документации исполнитель будет проводить совещания с заказчиком, расспрашивать про организацию бизнес процессов и предлагать решения. Если не хотите заработать +1 к проблемам на проекте, советую рассказывать все начистоту, даже если где-то есть черный учет, выложить это лучше сразу и в деталях. Иначе исполнитель может увеличить стоимость внедрения на 30-50%, как только узнает о новых нюансах. А вам рано или поздно придется рассказать.

Пример из жизни, как делать нельзя. На одном из проектов автоматизации стояла задача по планированию переналадок и выпусков на производственных линиях. Мы  провели с заказчиком ряд совещаний, на которых мастера и начальник цеха, рассказывали о том, как они планируют и какие при этом встречаются трудности, как их решать. Моя задача, собрать информацию и переложить алгоритм планирования из головы производственника на плечи 1С. Всего линий было две, каждая из линий имела свои особенности, и один вид продукции выпускался только на одной линии.  Собрав информацию, я потратил около недели безостановочной работы на написания алгоритма по планированию. Описал алгоритм и отправил расчеты и формулы  заказчику, его все устроило. По приезде к заказчику проводил итоговую презентацию моих расчетов, после чего один из сотрудников клиента (которого я раньше, кстати, и не видел никогда, наверное, он был в отпуске) заявил, что в случае острой необходимости обе линии могут выпускать один вид продукции. Все на него посмотрели и помахали головой. Мои алгоритмы можно было порвать и выкинуть, при таком раскладе надо было начинать работу заново, а делать две работы за одну оплату очень не хочется.

Еще один случай. «А я вам не скажу». На одном предприятии при проектировании блока управление снабжением Менеджер по закупкам не стал рассказывать о том, как потребность предприятия в комплектующих, превращается в план закупок на месяц. Его понять можно, так как никто кроме этого менеджера по закупкам не мог составить грамотно этот план, и он был незаменимым сотрудником  на предприятии. Подобные явления необходимо пресекать руководством заказчика, если, конечно, заказчик не хочет иметь уязвимое место в своей информационной системе.

Поэтому если на этапе обследования исполнитель просит организовать совещание с определенным кругом лиц, это необходимо сделать в полном объеме. Если на вашем предприятии есть не бухгалтерские отгрузки и выпуски, об этом стоит проинформировать исполнителя, так как маленький нюанс забытой с вашей стороны, может обернуться большой проблемой при внедрении. Если исполнитель просит надавить на кого–либо из сотрудников заказчика, это следует сделать.

Руководитель проекта

Наша компания при внедрениях обычно использует два руководителя проекта. Один руководитель со стороны заказчика, другой со стороны исполнителя. Если при первой встрече или до начала обследования исполнитель не предложил заказчику подобрать руководителя проекта из его кадров, то стоит задуматься над компетенцией исполнителя.

Зачем нужен руководитель проекта (РП) со стороны заказчика? Во-первых, это основной сотрудник который будет принимать работу у исполнителей (там программисты пришли, они, там что-то делают, сам не знаю, что но вроде работают. Вот счета), и координировать работу своих сотрудников (Программист попросил Иванова забить остатки по ТМЦ. А Иванов забил на программиста). Самое главное, оказывать управляющее воздействие на своих сотрудников предприятия. РП заказчика должен с головой погрузиться в проект автоматизации и ставить его на первое место, ну или, в крайнем случае (самом крайнем), на второе. Понимать, что там делают программисты, а главное зачем. РП заказчика должен быть технически «подкованным», понимать работу собственного предприятия и дружить с ИТ-технологиями, быть экономически грамотным, ну и самое важное - быть руководителем и принимать стратегические решения по проекту.

Большинство рядовых пользователей «в штыки» встречают какую-либо автоматизацию, так как, по их мнению, это дополнительная работа, тотальный контроль над их работой, исчезают возможности по хищению, превращают сотрудников из незаменимых в простую рабочую силу. Подобные ситуации достаточно часто встречаются, когда рядовые менеджеры по продажам или кладовщики начинаю «втыкать палки в колеса». Здесь и необходим РП заказчика, который может «поругаться» и заставить работать людей, так как этого требует ситуация. На должности РП обычно хорошо подходят такие сотрудники, как коммерческий директор, финансовый директор, директор по производству.

Отсутствие руководителя проекта со стороны заказчика, либо не выполнение им своих обязанностей. Приводит к тому, что исполнитель оказывается один на один с проблемами клиента. Идем, например, с вопросом к гл. бухгалтеру, он нас отправляет и говорит, что его это не касается, дальше к экономистам, они нас посылают к логистам, а те говорят, что не имею полномочий для решения вопроса. Вопрос есть, а решать некому.

Руководитель проекта со стороны исполнителя - это человек, который координирует работу всего проекта, разрабатывает стратегические и методологические решения, организовывает работу группы специалистов у заказчика, знает сильные и слабые стороны  программного продукта, который внедряет и схему работы всей будущей системы.

Главная задача обоих руководителей - следить за качеством выполнения работ. И если одна из сторон начинает уходить в сторону от поставленных целей, то другая должна подправить. Хорошая привычка на проектах автоматизации - проведение совещаний между заказчиком и исполнителем, как минимум один раз в неделю. Даже если не о чем рассказывать, то просто встретиться и сказать, что все хорошо. Я на подобные совещания помимо руководителя проекта обычно приглашаю руководителей всех структурных подразделений, участвующих во внедрении. Еще одна хорошая привычка на проектах автоматизации - ведение on-line протокола об ошибках: на крупных предприятия возникает огромное множество вопросов и доработок которые необходимо решить. Обычно все это происходит через электронную почту, но можно и организовать, например, через Google calendar, кидать туда вопросы со сроком давности и отмечать выполненные работы.

Автоматизированная Система Управления Предприятием (АСУП)

Из официального определения: «комплекс программных, технических, информационных, лингвистических, организационно-технологических средств и действий квалифицированного персонала, предназначенный для решения задач планирования и управления различными видами деятельности предприятия».

АСУП - это цель, к которой стремится ваше предприятие, основная задача внедрения - это создание Автоматизированной Системы Управления Предприятием.  Хочу сделать акцент, что, во-первых, автоматизированная, а не ручная. Во-вторых, система, а не просто программа. В-третьих система управления, а не учета. А в-четвертых предприятием, а не бухгалтерским учетом. Делаю акцент на всех этих словах, потому что очень часто  видел, как РПБУ (ручная программа бухгалтерского учета) называют АСУПом.  РПБУ получается очень часто, когда заказчик начинает очень сильно экономить на внедрении и не позволяет тем самым создать АСУП. В результате получается, что основная задача программы наподобие УПП - это бухгалтерский учет, в котором на 95% все ведется в ручную.

Определимся, из чего состоит АСУП

Это сама программа, например, на базе 1С, например Управление Производственным Предприятием или Комплексная Автоматизация. Может быть ряд программных средств, которые накладываются друг на друга. Как говорилось выше, главное, чтобы программа максимально подходило под требования автоматизации.

Аппаратное обеспечение. Сервер, рабочие станции пользователей, локальная сеть, сканеры ШК и т.д. Все железо, необходимое для качественной работы программы.

Регламент. Основное понятие, которое превращает программу в систему. Регламент, разработанный совместно с исполнителем и заказчиком, определяет, как работать в автоматизированной системе, чтобы пользователи разных служб и подразделений работали совместно, а не каждый сам за себя.

Квалифицированный персонал. Главное слово здесь квалифицированный, то есть персонал, который умеет работать в этой автоматизированной системе, в соответствии со своими должностными обязанностями и регламентом.

Автоматизированные функции. Еще один критерий, который необходим для АСУП. Чтобы выполняемые функции в системе не требовали слишком большого объема времени от пользователя и не превращали его работу в бесконечное забивание данных.

Только наличие всех вышеперечисленных составляющих обеспечит вашему предприятию качественную и бесперебойную работу. Отсутствие хотя бы одной из них приведет к разрушению АСУП до уровня РПБУ.

Когда закончится внедрение?

Если не будете относиться к данному проекту серьезно, то никогда. Вообще у внедрения должны быть установлены сроки, которые, конечно, могут переноситься при наличии каких-либо весомых аргументов. Но сроков необходимо максимально придерживаться. Основная задача как исполнителя, так и заказчика, держать себя в тонусе и успеть реализовать задуманное за отведенный на это срок. Конечно, бывает очень неприятно, когда заказчик в последние дни проекта вспоминает, а вот у меня еще есть такая задача, и я без неё жить не могу. Извините, дорогой заказчик. Но надо было думать раньше.

Реализация поставленных целей также говорит нам о завершении проекта. Даже если цель реализована на 80% (имеется в виду, когда мы можем цель измерить), это уже хороший результат. Когда цель не достигнута, а исполнитель говорит, что внедрение закончено, то здесь следует разобраться. На самом деле задача исполнителя - предоставить инструмент для работы и обучить им пользоваться. Ну а если заказчик не пользуется предоставленным инструментом или пользуется, но неправильно, то вины исполнителей тут нет. Необходимо принимать меры, чтобы ваши сотрудники использовали функционал согласно регламенту, который предоставили вам исполнители.

Внедрение закончиться когда все заработает? Если честно, то нет: на протяжении всей жизни вашей АСУП от внедрения до перехода на новую систему  у вас будут появляться желания что-то доработать или сформировать новый отчет. Так что это нормально. И это уже не внедрение, а сопровождение.