Анализ и контроль
Система управления любым бизнесом должна обязательно опираться на бюджеты и содержать такие фазы как бюджетное планирование, исполнение бюджетов и факторный анализ. Бюджетному (финансовому) плану всегда соответствует план мероприятий, необходимых для его выполнения. Мероприятия могут быть связаны с движением ценностей (операции продажи и закупки). Но в отдельных случаях мероприятия и бюджет могут быть формально не связаны: например, подготовка к определенному сроку коммерческого предложения или регулярный полив растений в офисе или амортизация основных средств. Иными словами, бюджетный план и план мероприятий нельзя однозначно выразить друг через друга. Идеальная же система управления должна поддерживать и бюджетную и операциональную составляющие в тесной увязке друг с другом.
Фаза контроля.
Контроль является выбором системы стандартов и нормативов. Он определяет возможности анализа и, тем самым, является формальным языком, описывающим цели, которые мы реально можем достичь. Несмотря на то, что по времени этап контроля следует после фазы целеполагания, дело должно обстоять следующим образом: одновременно с выбором (определением) цели необходимо выбрать систему показателей. Во время выполнения этапа контроля, как такового, необходимо лишь измерять ситуацию строго в этой системе показателей.
Фаза анализа.
Для начала попытаемся разобраться, зачем вообще нужна фаза анализа. Здесь все достаточно просто: нам необходимо понять, достигнута ли цель, и выявить факторы, способствующие/препятствующие этому. Анализ необходим для того, чтобы определить сильные/слабые стороны бизнеса. Причем нужно помнить как о субъективных, так и об объективных факторах.
Любой бизнес имеет бюджетную и операциональную составляющую. Бюджетный план и план мероприятий нельзя однозначно выразить друг через друга, но система управления должна учитывать это. Анализу в обязательном порядке должны подлежать как бюджетная, так и операциональная составляющая бизнеса. Ошибка на данном этапе приводит к неправильным (недостижимым) целям на следующем витке цикла. В лучшем случае - потеря денег, в худшем – потеря клиента.
Для того, чтобы все вышесказанное обобщить, я хотел бы привести два конкретных примера. Ну а Вам предлагается сделать вывод о цене ошибки… и ценности правильного решения.
1. Компания Q занималась крупной оптово-розничной торговлей товарами определенной товарной группы. Перед топ-менеджерами была поставлена задача увеличения прибыли. Топ-менеджеры решили выяснить, какие товарные позиции приносят большую прибыль. Через месяц они это выяснили и решили убрать плохо продающиеся товары. Затем они выбрали несколько самых ходовых позиций и увеличили по ним закупки, а от остальных отказались. В результате, компания осталась без ассортиментных позиций. В условиях отсутствия ассортиментного минимума, резко снизились продажи и самых ходовых товаров – их стали покупать у конкурентов.
2. Компания Q2 занималась крупной оптово-розничной торговлей товарами, импортируемыми из-за границы. Так же, как и в предыдущем примере, перед топ-менеджерами была поставлена задача увеличения прибыли. Рынок к этому моменту уже устоялся и топ-менеджеры решили, что единственная возможность качественного улучшения ситуации находится не на уровне бюджетных решений (увеличение числа и пропускной способности каналов поставок, конкурентное снижение отпускных цен и т.д.). Следующим их шагом был анализ выполнения всей логистической цепочки доставки товара:
- Определение и согласование параметров заказываемого товара с продающими филиалами
- Заказ товара у поставщика
- Отправка товара поставщиком
- Прибытие товара на таможню
- Доставка до центрального склада
- Контроль качества и определение условий хранения
- Доставка до филиала/местного склада
- Продажа
В результате анализа деятельности педприятия за предыдущий период выяснилось следующее: периодически возникала ситуация, когда закупаемый товар по своим характеристикам (номенклатура, размер и проч.) существенно отличался от заказываемого филиалами. Это приводило к серьезным проблемам и потерям в сбыте. Было решено ввести еще один этап (между этапами 2 и 3). Этим новым звеном стал этап Согласования. Появились две новые должности: 1) менеджер, отвечающий за согласование отклонений с поставщиком. Он несет ответственность за то, что поступит именно согласованный товар; 2) менеджер, отвечающий за то, что согласованный товар будет востребован и продан филиалом. И, представьте, одного этого оказалось достаточно для существенного сокращения потерь!
Вернуться к оглавлению...
[an error occurred while processing this directive]
