Критические факторы успеха CRM1 и DW2
Издатель: Компания БМикро, разработчик CRM-комплекса "Клиент-Коммуникатор"
При формулировании целей предприятия или проекта всегда следует помнить о ряде конкретных критериев успеха. Вплоть до конца двадцатого века формулирование этих задач или целей в форме краткого набора количественных оценок и известных (или сообщенных) утверждений, ориентированных на успех, не было широко распространено. В настоящее время обычно употребляют термин "критические факторы успеха" (CSF3 - critical success factors). В этой главе вы познакомитесь с множеством вариантов формулирования критериев успеха и вопросов, которые нужно задать провайдерам/продавцам/партнерам, чтобы успешно осуществить ваш проект и одержать победу над конкурентами. В эту книгу включены самые разнообразные точки зрения, которые помогут вам ускорить достижение цели и познакомят вас с ведущими стратегиями. Из этой главы вы узнаете мнения по поводу выбора стратегии, проекта, продавца, а также о способах поддержки рядового пользователя.
Во время моей работы в компании IBM в 70-х и 80-х годах мы пропагандировали использование терминологии «CSF». В 1961 году президент США Джон Ф. Кеннеди произнес речь об ожиданиях, связанных с новыми целями, поставленными перед организацией НАСА. Смысл его знаменитого утверждения о выборе стратегии управления, которое впоследствии неоднократно цитировали во многих академических и деловых кругах, сводится к тому, что надо выбирать «простейший » путь к успеху. Но еще более глубокая и общая формулировка критерия успеха прозвучала так: "Мы сможем послать человека на Луну и вернуть его на Землю в конце этого десятилетия (60-е годы)". В его обращении к сотрудникам НАСА, американской общественности и ко всему миру были четко сформулированы задачи, временные рамки проекта и критерии его успешного выполнения. (Единственный важный пункт, который Кеннеди опустил, касался инвестиций, или стоимости ресурсов, нужных для достижения поставленной задачи в обозначенный период времени). Таким образом, тысячи сотрудников, работающих по контракту, и государственных служащих знали цель (или CSF), и даже после траги ческой смерти Кеннеди эта мечта и цель продолжали жить в сердцах людей. Годы идут, и каждое новое достижение рождает новые значительные проекты, CSF, и соответственно все возрастающие реинвестиции.
Формальное использование термина СSF было введено Джоном Ф. Рокартом и его группой из школы бизнеса Слоана Массачусетского Технологического института (MIT4) в конце семидесятых. Предпосылкой для введения этого термина послужили результаты интервью, во время которых определяли самые важные для бизнеса факторы, настолько важные, что без них достичь успеха было невозможно. Рокарт ставит эти критерии выше всех других целей, стратегий или задач. В статье Рокарта, напечатанной в апреле 1979 года в «Harvard Business Review», были перечислены факторы, обнаруженные при анализе интервью с директорами ведущих крупных фирм, работающих на всей территории США. Рокарт обнаружил ряд стратегических вопросов и один поразительный факт:
Большинство директоров не ценят добавленную стоимость, приобретаемую благодаря инвестициям в информационные технологии.
Директора практически не имеют обратной связи или полу чают лишь формальные отчеты об использовании, стоимости и преобразованиях, достигнутых организациями IT5 и их акционерами. В основном это происходит из-за того, что у них нет CSFs для IT.
Это напоминает мне знаменитую фразу из фильма «Наглый Люк» с Полом Ньюманом в главной роли: «В данном случае у нас проблема со связью». И это является ключевой проблемой для всех руководителей бизнеса и технологических проектов во всем мире.
Многие руководители отделов по обработке данных, информационных систем и недавно «коронованные» CIO6 (chief information officer, ответственные за связь) хотели бы четко представлять свои шансы на успех.
Одним из таких вице-президентов группы IT был Джон Эгердинг, работавший в St.Louis Trust Company, которая впоследствии объединилась в Centerre Trust, а затем в Boatmen’s Bank (в настоящее время произошло новое слияние и образован Nation’s Bank). Мы отдали предпочтение Эгердингу, потому что данный случай обладал всеми характеристиками, которые были нам нужны для проверки правильности наших идей:
- Высшее руководство нуждалось в более ясном понимании истинной ценности IT.
- Группы IT управлялись посредством специального бюджета, они выполняли специальные проекты со своими сроками исполнения, но они нуждались в дополнительной информации о том, как способствовать успеху всего предприятия.
- Они были готовы к восприятию новых идей и постоянным изменениям.
- Все это сделало общение и деловые отношения полезными для обеих сторон. Как и многие другие руководители, работающие во всем мире Джон Эгердинг и его менеджеры использовали CSF, перечисленные ниже.
Критические факторы успеха:
Создание и утверждение ценности и вклада проекта.
Перед тем, как мы начнем перечислять несколько систем CSFs для руководящего звена, на которые вы сможете опираться в ваших стратегиях, давайте немного отвлечемся и определим основу самого важного знания и примеров, приведенных в этой главе.
Организации могут успешно развивать несколько уровней CSF. Одни CSF имеют отношение к высшим стратегическим вопросам и приоритетам, другие относятся или определяются низшими уровнями организации: отделами или даже рабочими группами. В зависимости от того, какой из случаев подходит вашей CRM-команде, вы выберете ту или иную философию и соответствующий процесс. Мы надеемся, что вы узнаете много полезного из процитированных ниже исследований, советов и практического опыта, о котором рассказано в этой книге.
Стратегические CSFs предприятия для «IT и бизнеса»
Чтобы сконцентрироваться на ключевых элементах как вашего бизнеса, так и деятельности ваших клиентов, начнем с высшего уровня, стратегической системы CSF. Для начала предложим семь общих CSF для обсуждения и создания на их основе более конкретной системы критериев, но, возможно, общие критерии подойдут и вашей организации. В их число входят:
- Планирование и определение направления.
- Управление средствами связи и обслуживанием.
- Стратегии технологий развития взаимоотношений.
- Управление повышением квалификации сотрудников и ростом предприятия.
- Защита информации и имущества.
- Стратегии процесса разработки прикладных программ.
- Вклад в развитие предприятия.
Планирование и определение направления
Определение стратегии, миссии, целей и ожиданий руководства, служащих, акционеров, партнеров и клиентов очень существенно для развития бизнеса. Все это в целом было прекрасно определено некоторыми крупными современными бизнесменами как «видение» бизнеса. Формулирование CSF в виде показателей размещения ресурсов и определения того, каким образом организация будет поддерживать CSF до достижения собственных целей - это процесс, который требует завершения. В конце концов, должно быть административное обязательство о выполнении этих планов и размещении ресурсов. По результатам будут составлены отчеты, которые будут проанализированы в итоговом CSF: в оценке вклада данного проекта в развитие предприятия.
Управление средствами связи и обслуживанием
Качество услуг и поддержка связи как с клиентами, так и внутри компании, во многом определяют успех любой организации. Большинство неудач, которые я наблюдал, было связано с тем, что компании не удалось обеспечить поддержку процессов, существенных для обслуживания как внутренних, так и внешних элементов. Для решения этой проблемы самое важное - установить приемлемые внешние маркетинговые средства связи и объединить в единую систему все коммуникационные возможности, независимо от того, будут ли это телефоны, Интернет, электронная почта или персональные устройства для связи.
Стратегии технологий развития взаимоотношений
Все организации, небольшие и крупные, должны вырабатывать эффективную стратегию для обеспечения прогресса и определения действий, гарантирующих успех. Объединение информационных систем и системы доставки, возможное благодаря инфоструктуре, описанной в этой книге, позволяет получить развитые и гибкие связи со всеми составляющими.
Установка на обнаружение неизвестных фактов с помощью информационных и коммуникационных технологий определяет в настоящее время разницу между лидерами и аутсайдерами в большей части отраслей или государственных организаций.
Очень важной частью этой стратегии является включение в нее постоянного обучения, т.е. образовательного процесса, направленного на получение знаний о том, какие технологии лучше всего использовать. Обучение может осуществляться с помощью электронных или творчески обучающих технологий, повышающих интерес и воодушевляющих учеников. Большинство формальных курсов или образовательных семинаров довольно скучны и могут создать стену непонимания со стороны служащих, помощников, партнеров. Клиенты очень ценят творческие методы обучения и возможность использования ваших электронных средств, чтобы извлечь выгоду для себя и своих организаций. Объединение вашей технологии с технологией ваших клиентов способствует укреплению деловых связей, именно благодаря таким связям клиентам будет сложнее разорвать с вами отношения. Таким образом, этот момент станет ключевым в проведении вашей командой стратегии CRM.
Управление повышением квалификации сотрудников и ростом предприятия
Повышение эффективности компании с помощью повышения индивидуальной производительности и внутренней кооперации между отделами с развитием связи побуждает предприятие более полно отслеживать запросы клиентов, развивать производство новых товаров и услуг и новые взаимоотношения.
Люди чутко реагируют на разницу в обслуживании. Они всегда реагировали и всегда будут реагировать на это, даже если взаимоотношения осуществляются в пределах электронной среды (а не посредством личных контактов). Люди передают друг другу свои знания, опыт и личное восприятие ценности.
Развитие прибыльных взаимоотношений с клиентом на протяжении всего времени общения с ним зависит от ответственности всех сотрудников организации. Хотя некоторые компании могут появиться на рынке внезапно, особенно часто это случается в новых отраслях, связанных с информационными технологиями, именно качество обслуживания и персонал создают разницу между компаниями и обеспечивают наибольший вклад в развитие предприятия. Это может происходить на самых низких или на самых высших уровнях предприятия, и те средства, которые вы вкладываете в повышение квалификации своих сотрудников, оправдают себя в дальнейшем.
Постановка перед персоналом задачи достижения определенного уровня производительности не должно концентрироваться исключительно на объемах операций, необходимо также учитывать развитие бизнеса и/или увеличение ценности переменных составляющих взаимоотношений с обеих сторон уравнения бизнеса. Слишком часто менеджеры стремятся к тому, чтобы установить некий «порядок» вместо того, чтобы стремиться к развитию управления взаимоотношениями. Чтобы решить поставленную задачу, надо сосредоточиться на рабочей среде, на средствах, с помощью которых пользователь достигает целей, на образовании/обучении служащих для повышения их уровня знаний и умений. Это и будет важная стратегия инвестиций, направленная на долговременное развитие и укрепление организации и на достижение успеха. Обратите внимание: почти всегда, когда компания сталкивается с проблемами получения прибыли, она старается уменьшить долю расходов на обучение сотрудников из текущего и будущего бюджетов. Это, как неоднократно доказано практикой, самая крупная ошибка.
Защита информации и имущества (включая проблемы конфиденциальности)
Защита и сохранение тайны, связанной с вашим корпоративным имуществом, обязательна (в некоторых странах введены штрафы, если не приняты меры безопасности, гарантирующие такую защиту). Информация - это самое главное имущество любого предприятия. Информация о клиентах - возможно, наиболее ценное имущество некоторых организаций. Разработка и утверждение правил, руководств, стандартов и направлений деятельности действительно необходимо. Преуспевающее предприятие заявляет обо всех действиях, которые необходимо предпринять, об ответственности руководства и служащих и определяет индивидуальную ответственность служащих в выполнении таких задач.
Разработка системы подотчетности и составления отчетов обеспечит более ясное понимание ситуации, и, кроме того, уменьшит риск предприятия. Часто составлением отчетов занимаются специалисты низшего звена, не владеющие специальными знаниями о значении этих заданий, кроме того, они почти ничего не знают о конечном результате или усовершенствовании процесса.
В современном электронном мире вопросы сохранения конфиденциальности клиентов чрезвычайно важны. Более подробно эти вопросы рассмотрены в главах 10 и 11.
Стратегии процесса разработки прикладных программ
Управление клиентами с помощью информационных технологий требует применения специальной стратегии для инвестиций в ресурсы и прикладные программы информационных технологий. Для начала и развития деловых взаимоотношений очень важна характеристика краткосрочных в сравнении с долгосро чными пакетами технологических инвестиций, связанных с конкретными процессами и прикладными программами, пригодными и для внутреннего, и для внешнего использования. Политика поддержки принятия решений, аналитические процессы и системы (например, хранилище данных, поиск данных, обнаружение новых сведений, системы управления информацией) облегчают управление предприятием и способствуют постоянному обучению в процессе деятельности. Слияние и согласование данных и их хранение в виде информации в централизованном хранилище облегчает совместное использование или распространение новой среды «единой версии истины» с помощью инфоструктуры. Эта среда также порождает множество нетиповых запросов, которые, в свою очередь, вызывают новые вопросы к системе и хранящейся в ней информации.
Преобразование данных в информацию является самым важным звеном в инфраструктуре хранилища данных. Но полезность информации и преобразование информации в знания (а затем использование в своей деятельности) - значительно более продуктивные этапы, следовательно, и более выгодные.
Для определения объема инвестиций в ресурсы нужна информация о прошлом, прогноз вероятного развития в будущем и ряд CSF, которые приведут к правильному решению.
Проработку решений по поводу вложения ресурсов следует начинать на этапе планирования CSF. а продолжать на этапе инвестиций.
Вклад в развитие предприятия
Итоговым CSF является вклад в работу предприятия, подразделения, группы, в проект или выполнение конкретного задания.
Самое эффективное руководство заключается в том, чтобы награждать своих сотрудников соответственно их конкретному вкладу.
Существует множество составляющих успеха, в их число входят различные аспекты, начиная от финансовых до факторов, связанных с персоналом компании. В них входят также объемы продаж клиентам или факторы развития, количественные оценки управления каналами продвижения, размеры прибыли, рентабельность, цены на акции и даже удовлетворенность клиентов работой компании.
Оценка вклада сотрудников должна базироваться на более обширной информации, чем показатели производительности за прошлый период или в настоящее время (хотя это, конеч- но, тоже важно). При этом следует использовать оценку возможностей (и/или уровень соответствия склонностям клиентов, изученным по досье), что приведет к разумному размещению ресурсов (финансовых и физических).
Если в мире электроники правильное позиционирование определяет успех на пятьдесят процентов, то создание инфоструктуры и получение доступа к ней всех заинтересованных во взаимодействии сторон побуждает к реализации максимальных возможностей (вплоть до полной информационной интеграции с клиентами и партнерами).
Когда организация, группа или отдельный человек вносит вклад в работу предприятия, необходимо общественное признание этих достижений и объяснение причин, по которым это так важно для всех. Такое признание вдохновляет других сотрудников на то, чтобы их вклад в общую работу становился все более весомым.
CFS информационной инфоструктуры
На протяжении многих лет ведущие компании преуспели в развитии возможностей общения и эффективного управления клиентами посредством информационных технологий благодаря повторению «хорошо выученных полезных уроков». Когда вы вкладываете средства во все более значимую «инфоструктуру », необходимую для поддержки принятия решений и развития отношений с клиентами, следует, прежде всего, задуматься над следующими пунктами:
- Тщательное определение и выделение наиболее важных вопросов.
- Управление ожиданиями с помощью достижения хотя бы небольших успехов.
- Создание соответствующих количественных оценок рентабельности.
- Предоставление независимой и глубокой информации.
- Определение требований к информации, необходимой для принятия решений.
- Создание единого, многостороннего представления о клиентах.
- Развитие бизнес-процесса и «команды» IT.
Самым лучшим приемом CSF, по-видимому, является создание «итерационного процесса» обучения и реализации знаний на практике.
Информация, сконцентрированная на клиентах, и системы прикладных программ
Информационные системы, обсуждаемые в этой книге, относятся к системам управления клиентами и каналами связи с целью увеличения рентабельности, улучшения услуг, маркетинга, ускорения делового цикла и долговременного развития.
Общий поток CRM-процесса включает в себя следующие этапы:
- Обнаружение новых знаний.
- Планирование рынка.
- Взаимодействие с клиентом.
- Анализ и усовершенствование.
Для развития постоянного стратегического и тактического процесса необходимо рассмотреть множество процессов, важных для создания общего итерационного потока обучения и деятельности. Установив последовательность функций и методов анализа в данном процессе, вы сможете затем объединить все в непрерывный процесс.
На рис. 8.1 показан пример потока объединенных CRM и DW-процессов, ориентированных на успех.
Рис. 8.1. Итерационный процесс обучения CRM.
Путь к успеху – знание своих поставщиков программного обеспечения
Этот раздел задуман как руководство, которое поможет вам распознать важные вопросы и укажет путь к успеху. Обсуждаемые в этом разделе идеи и вопросы были сформулированы на основе опыта многих консультантов, продавцов и разработчиков успешных информационных инфраструктур для принятия решений и управления клиентами. В него вошли также предположения и «мудрые высказывания», взятые из материалов сотен конференций и множества публикаций, посвященных разным отраслям промышленности.
Известны случаи общения с поставщиками программного обеспечения, когда вы нуждаетесь в их товарах или услугах, а советчики либо намеренно, либо случайно, вводят вас в заблуждение. Задавая правильные вопросы, вы сможете лучше понять, что на самом деле происходит. Поняв точку зрения советчика, вы лучше сможете оценить удобство, жизнеспособность и потенциальный успех конкретного решения для вашей среды.
Чтобы правильно оценить шансы на успех, определите CSF при помощи вопросов.
Зачем нужны советчики? Продавцы и клиенты делают множество заявлений. Давние времена, когда странствующие коммивояжеры торговали змеиным маслом - яркий пример, в котором предложение и спрос разделены широкой пропастью. Посетив справочные сайты, вы сможете точно понять, что происходит, и применить это к своей ситуации. Проще говоря, эффективные вопросы, заданные консалтинговым агентствам или советчикам (как это показано ниже) позволят вам отделить легенду от истины.
Семь правил для обсуждения CRM– решения о поставщиках программного обеспечения
Разговаривая с человеком, который будет вам советовать того или иного поставщика программного обеспечения, постарайтесь постоянно помнить об этих правилах. Все эти правила основаны на простом здравом смысле, но если вы не будете осторожны, то легко можете купиться на ошибочные утверждения.
Правило 1: Никогда не принимайте слова продавца на веру.
Многие «факты» бывают сильно искажены к тому моменту, когда вы с ними ознакомитесь. Например, рассмотрим простое утверждение: «В некоей крупной корпорации есть именно такое хранилище данных, какое вам нужно». Давайте сразу зададим несколько коротких вопросов: что в этой корпорации подразумевают под термином «хранилище данных»? Подразумевают ли они под этим термином то же самое, что под ним подразумевает продавец? Подразумевают ли они под этим термином то же, что подразумеваете под ним вы? Сколько фактических данных содержится в хранилище? Какой тип доступа разрешен для пользователей этого хранилища данных? Обратившись в эту корпорацию напрямую, вы сможете понять, чем они занимаются, и принять обоснованное решение.
Правило 2: Никогда не полагайтесь на совет продавца.
Самая большая ошибка, которую вы можете совершить, . считать рекомендацию продавца надежной, да и кто даст вам плохую рекомендацию? Многие продавцы дают рекомендации и просят вас не проверять их. Так кто же станет давать вам плохие рекомендации? Продавец, у которого нет для вас хорошего предложения.
Если продавец позвонил вам по поводу распродажи и сослался в разговоре на компанию, которая пользуется его услугами, обратите на это внимание. Не стесняйтесь, позвоните в эту компанию, попросите соединить вас с кем-нибудь, кто отвечает за использование этой системы. Всегда начинайте проверку с пользователей. Они обычно всегда рады поговорить о том, что удалось или не удалось сделать с помощью информационной системы (IS7) их организации.
Правило 3: Всегда разговаривайте с персоналом IS рекомендованной организации.
Организация IS поддерживает эту среду. Персонал хорошо знает все проблемы. Поговорите с ним, чтобы лучше понять, с чем им приходится сталкиваться ежедневно.
Правило 4: Никогда не принимайте заявления сотрудников, работающих с IS, на веру. Да, конечно, мнения сотрудников отдела IS очень важны, но существует ряд причин, по которым вы не должны всецело полагаться на них. Во-первых, сотрудники, работающие в отделе IS, с которыми вы разговариваете, - это, как правило, те же самые люди, которые принимали первоначальное решение по выбору поставщика IS. Если они потратили $20 миллионов на не оправдавшую себя информационную систему, неужели вы думаете, что они вам об этом расскажут? Самой обычной реакцией персонала IS, когда система не работает так, как предполагалось, является попытка заново переоценить проблему. Если система не может справиться со специальными требованиями обработки, ее надо пересмотреть и настроить только для доступа стандартных запросов. Сотрудники, работающие с IS, всегда легко выйдут из положения по одной простой причине: они «не живут» с системой, они только «нянчат» ее. Это подводит нас к правилу - 5.
Правило 5: Всегда разговаривайте с пользователями системы.
Пользователи определяют реальную ценность системы, так как они являются единственными, кто действительно «живет» с системой. Именно они стараются решить деловые проблемы с помощью информационной системы. Именно они способствуют созданию хранилища данных. Поэтому вы должны узнать, дает ли им система то, что они от нее ожидали, и соответствуют ли их ожидания вашим.
Убедитесь в том, что пользователи вашей компании также участвуют в обсуждении. Благодаря этому достигается двойная цель. Во-первых, это позволяет вовлекать пользователя в разработку проекта на самых ранних этапах. Если проект хранилища данных будет успешным, вам понадобится их соу частие в этом процессе. Во-вторых, именно пользователи хорошо понимают последствия для бизнеса того, о чем им сообщает противная сторона. Если пользователь рекомендованной системы говорит вам: «Система прекрасная, но я не могу справиться с этими запросами», - имеет ли это значение? Возможно, для ваших пользователей это один из самых важных вопросов.
Правило 6: Всегда разговаривайте в отсутствии продавца.
Если продавец рекомендует вам какую-то компанию, это зна- чит, что у него с этой компанией или, по крайней мере, с ее филиалом, хорошие взаимоотношения. Если в компании существуют проблемы, то маловероятно, что вы услышите честный ответ в присутствии продавца. А вот если товар хорошо раскупается, для торговой компании не должно иметь значения, будете ли вы разговаривать в отсутствии продавца или при нем.
Правило 7: Всегда разговаривайте с пользователями в отсутствии представителя отдела IS.
Во многих организациях существуют натянутые отношения между пользователями и IS-отделами. Напряженность, существующая между ними, делает маловероятным высказывание открытой, честной точки зрения, если они находятся в одной комнате. Постарайтесь поговорить с ними по отдельности и понять каждого.
Деловые проблемы и вопросы
Прежде чем вы сможете эффективно воспользоваться рекомендациями, вы должны хорошо представлять цели, которых вы хотите достичь с помощью хранилища данных. В отличие от традиционных систем, эти требования могут быть несколько неопределенными.
Например, рассмотрим одно из наиболее распространенных требований поддержки принятия решений, анализа маркетинга или среды хранилища данных: уметь отвечать на все разумные деловые вопросы желательно в течение одной ночи. Как вы преобразуете это знание в реальную пользу? Вопрос в том, что вы, возможно, не совсем точно знаете, в каком направлении вы движетесь, но быстрый взгляд внутрь себя сможет уберечь вас от множества опасностей в пути. Ниже приведены несколько самых простых вопросов, которые вы можете задать себе перед тем, как проверить рекомендации.
Вопрос 1: В какой степени вы допускаете риск?
Этот вопрос имеет много аспектов. Существует стоимость реальных активов бизнеса для создания инфоструктуры или осуществления технологий развития взаимоотношений. Это означает, что всегда есть риск неудачи или достижения только частичного успеха.
Как повлияет на бизнес задержка в осуществлении проекта? Если выбранный вами продукт труден для установки и настройки, вероятность задержки очень велика. Если вы делаете ставку на продукт, который еще не выпущен, вы не можете быть уверены в том, что он будет эффективно работать. Что произойдет, если новый продукт не будет работать? Как отразится на бизнесе задержка ввода проекта на шесть месяцев? На год? На два года? Как повлияет на бизнес тот факт, что выбранный вами продукт вообще не будет работать? Можете ли вы позволить себе начать все сначала? Можете ли вы позволить себе переоценить проблему, чтобы она соответствовала той системе, которую вы создали?
В какой степени вас поддерживает продавец? Вы не можете создать и поддерживать эту среду самостоятельно. Если вам на каждом этапе нужно указывать продавцу правильный путь, то какова вероятность потерпеть неудачу? Можете ли вы позволить себе быть первыми? Положение лидера всегда имеет некоторые стратегические преимущества, но с этим положением всегда связаны и значительные усилия и/или некоторый риск.
Вопрос 2: Ваша система зависит от целевого назначения?
Не слишком торопитесь с ответом на этот вопрос. Если ваша система не зависит от цели в настоящее время, оцените насколько быстро она может измениться? К счастью, вы собираетесь применить технологии развития взаимоотношений потому, что у вас есть на то деловые соображения, а проблемы бизнеса зависят от целевого назначения. Многие инфоструктуры начинают со среды, не имеющей целевого назначения, но вскоре они становятся настолько важны, что возникают трудности с составлением плана проведения технического обслуживания, связанного с временной остановкой эксплуатации информационной системы.. Если вы ответили на этот вопрос отрицательно, тогда вам следует задать себе следующий вопрос: «Зачем вы создаете эту систему?»
Вопрос 3: Какова ваша среда обработки информации?
Нужна ли вам итерационная обработка? Последствия ответа на этот вопрос трудно переоценить. Итерационная обработка означает непредсказуемую среду, а непредсказуемая среда предполагает более сложную поддержку. Например, в среде традиционных систем все запросы приводят в соответствие администраторы базы данных (DBAs8). В итерационной среде это просто невозможно. Сотрудникам маркетингового отдела, работающим с базами данных, придется взять на себя большую часть работы, которую они привыкли возлагать на DBAs. Реальная польза заключается в способности задавать непредсказуемые вопросы и получать на них быстрые ответы. Образно говоря, если пользователи спрашивают о Луне, это может быть связано с тем, что для того, чтобы выиграть конкуренцию им нужно попасть на Сатурн. Но при этом они думают, что Сатурн недостижим. Они всегда занижают свои ожидания, основанные на прошлом опыте. Будьте осторожны, не опускайте планку еще ниже.
Вопрос 4: Каков объем ваших данных?
Это вопрос-ловушка. Не волнуйтесь по поводу того, сколько данных хранится у вас в архивах. Они перенесены на внешние носители, хранятся в сжатой форме и не все из них требуют частого доступа. Когда вы закончите построение логи ческой модели, сколько данных останется за ее пределами? Теперь умножьте количество этих данных на десять. Почему на десять? Это фактическое среднее увеличение объема данных в течение первых двух.пяти лет применения хранилища данных или технологий развития взаимоотношений.
Когда вы проверяете рекомендации, будьте очень внимательны. Продавцы любят говорить о том, какое большое пространство на диске поддерживают их системы. В большинстве случаев это указывает на недостатки систем управления базами данных, а не на тот огромный объем данных, к которому есть доступ. Не так редко встречаются системы с декларируемым объемом хранилища больше 1 терабайта, но при этом они поддерживают менее 100 гигабайт фактических данных. Прежде чем вы узнаете, сможет ли система поддерживать ваш объем данных, нужно узнать, какой объем данных у вас есть.
Рассмотрите этот вопрос наряду с вопросом об уровне допустимого риска. Изучите самую большую систему, которую вам рекомендовали и которую можно получить, претерпев множество неприятностей. Можете ли вы позволить себе хранить еще больше данных? Можете ли вы позволить себе такую большую систему? Можете ли вы позволить себе даже 80% такой системы?
Вопрос 5: Сколько пользователей будет одновременно обращаться к хранилищу данных?
Поскольку заранее определить это не так просто, как в среде традиционных систем, необходимо провести разумные расчеты. Система, хорошо работающая в случае одного пользователя, возможно, окажется самым дорогим в мире персональным компьютером.
В аналитических системах очень часто одновременно работают несколько десятков или даже сотен пользователей, которые обращаются к системе с вопросами (запросами), причем многие из этих взаимодействий не являются стандартными. Большинство эффективных аналитических систем отвечают на все вопросы, в любое время с использованием любых данных (или соотношений между разными данными), любому пользователю для любых потенциальных возможностей бизнеса.
В системах взаимоотношений с клиентами, таких как Интернет и электронная коммерция, существует требование для доступа как можно большего количества пользователей к большему числу данных для того, чтобы пользователи могли принять как можно больше решений в единицу времени. Будьте готовы к обсуждению большого диапазона требований к масштабируемости и качеству, если система открыта для клиентов и внешних пользователей (потенциальных клиентов или каналов связи).
Вопросы по информационным технологиям
Первое, что следует определить при разговоре с персоналом отделов IS, это то, что вы действительно разговариваете с нужными людьми. Если они не могут ответить на самые простые вопросы вроде тех, что были приведены выше, значит, вероятно, это не те люди, с которыми вам нужно встретиться.
По мере того, как вы задаете свои вопросы, они будут давать вам дополнительные указания. Будьте внимательны. Если вам покажется, что что-то не соответствует предыдущим указаниям, обязательно спросите, почему существует такое несоответствие.
Все вопросы можно разделить на три области: размер системы, использование системы и управление системой. Персонал IS может снабдить вас большим количеством основной информации, но помните о том, что они вряд ли знают ответы на два наиболее важных вопроса: «Каким образом система удовлетворяет требованиям бизнеса?» и «Какой вклад вносит эта система в бизнес?»
Вопрос 1: Насколько велика система?
Ознакомьтесь с количеством процессоров, объемом памяти, величиной дисков (которая также называется общим дисковым пространством) и числом узлов обработки (их может быть десятки или сотни в системе параллельной обработки). Пожалуйста, обратите внимание, что сам по себе ответ на этот вопрос имеет ограниченное значение. Как только вы поймете, насколько велика система, вы должны также разобраться в том, какой тип среды она поддерживает. Это поможет вам понять, какого размера система вам может понадобиться. Рассмотрим пример, взятый из реальной жизни. Продавец сказал, что для хранилища данных необходимо пространство, равное 1,4 терабайта. Тот, кто рекомендовал эту систему, на первый вопрос отвечал, что система занимает ОДИН терабайт. Ну, ладно, что там говорить о каких-то 400 гигабайтах между друзьями? Невелико дело, нам только надо увели чить на 500 гигабайт объем данных или, другими словами, на 50% от той величины, о которой говорил советчик. Будьте конкретны при определении размера системы, объема реальных данных, использованных данных, исторических сведений, данных указателей, стандартных данных отчетов, многомерных данных в базе данных/файле/ячейке, также следует различать данные, которые содержатся в резюме или сводных таблицах (доступ к ним довольно прост, но они не имеют большой ценности).
Вопрос 2: Какое пространство в системе занимают подробные данные пользователя?
Вам следует спросить об этом прямо, но вряд ли полученный вами ответ будет точным. Мало кто принимает во внимание влияние свободного пространства и числа записей в блоке, хотя они могут занимать значительное неиспользуемое пространство в системе. Многие люди включают отображенные данные или индексы как часть пользовательских данных. Потребность в отображении данных, число индексов, влияние блоков данных и величина требуемого свободного пространства в большой степени зависит от вида системы. Задайте этот вопрос, потом постарайтесь как можно глубже разобраться во всем, задавая следующие вопросы. (В примере, приведенном выше, оказалось, что данные пользователя реально занимают около 700 гигабайт).
Вопрос 3: Какое пространство в системе занимают индексы?
Величина индексного пространства будет полностью зависеть от системы управления базами данных. Большинство консультантов при ответе на вопрос - 2 будут включать в него цифру, обозначающую величину индексного пространства. Наш пример: около 400 гигабайт заняты индексами. Не смейтесь: эта величина действительно низка для многих систем. Это оставляет нам 300 гигабайт на данные.
Вопрос 4: Какое количество суммарных данных содержится в системе?
Странная вещь, связанная с суммарными данными, заключается в числе этих резюме, необходимых для того, чтобы быть полезными. Если вы подводите итог по одному набору критериев для решения одного вопроса, то, вероятно, для ответа на другой вопрос вам понадобится составлять сводную таблицу по другим критериям. Системы, опирающиеся на резюме, содержат больше суммарных, чем подробных данных. Наш пример: давайте будем великодушны и отведем на итоговые сводные таблицы 100 гигабайт. Теперь у нас осталось 200 гигабайт на данные.
Вопрос 5: Правда ли, что некоторые прикладные программы конфликтуют с определенными видами таблиц?
Возможно, они не называют их суммарными данными, но если они разработали специальные таблицы для конкретных прикладных программ, то, вероятно, к ним нет доступа из подробных баз данных. Некоторые продавцы утверждают, что их хранилища данных вмещают объем 3 терабайт, тогда как близкое рассмотрение системы показывает, что в них содержится 3000 не связанных между собой баз данных, каждая из которых содержит 1 гигабайт данных.
Наш пример: скажем, мы обнаруживаем в системе 20 гигабайт неизменяемой пользователями информации о структуре баз данных и их взаимосвязях, тогда на данные у нас останется всего 180 гигабайт.
Вопрос 6: Какое пространство занимает в системе рабочая область памяти?
Рабочая область имеет много особенностей. Есть рабочее пространство, необходимое для рабочих областей временных баз данных, и рабочее пространство, нужное для сортировки. В некоторых системах есть также рабочая область, нужная для представления данных, взятых из исходных систем. Это особенно верно в тех случаях, если источником служит главное корпоративное хранилище данных.
Наш пример: допустим, поставщики скажут нам, что рабо чая область занимает 300 гигабайт. Эта величина как раз и является разностью между исходной цифрой размера системы в 1 терабайт и первоначальным требованием 700 гигабайт для подробных данных пользователя. Таким образом, теперь их исходная цифра имеет смысл. У нас все еще остается 180 гигабайт на данные.
Вопрос 7: Происходит ли в системе протоколирование изменений данных для того, чтобы можно было их восстановить?
В большинстве систем план полного восстановления данных в случае серьезной аварии, включающий перезагрузку системы, невозможен. Будьте особенно осторожны, когда имеете дело с истинной ошибкоустойчивой (способной сохранять работоспособность после сбоя, ошибки или выхода из строя части оборудования) средой, где все, включая рабочую область памяти, дублируется.
Наш пример: теперь у нас осталось 90 гигабайт данных . меньше 20% потребностей бизнеса, кроме того, мы все еще ничего не знаем о свободном пространстве. Не так много для пространства в 1,4 терабайта, о котором говорил консультант. Этот пример раскрывает те опасности и ловушки, с которыми вы столкнетесь, если не выполните «домашнее задание» и заранее не составите вопросы, на которые вам действительно необходимо получить ответы.
Теперь, когда мы примерно представляем, насколько велика система, посмотрим, как она используется. Самым важным является вопрос о том, используют ли они эту систему таким же образом, какой нужен для удовлетворения ваших потребностей.
Вопрос 8: Кто является пользователями этой системы?
Какой отдел использует эту систему? Например, если систему использует отдел обслуживания клиентов, то существует большая вероятность того, что эта система представляет собой прикладную программу для телефонного центра. Убедитесь в том, что отделы, использующие эту систему в данной организации, те же, что и те, работу которых вы планируете поддерживать. Кроме того, выясните, насколько совпадают функции одноименных отделов вашей и сравниваемой организации. Надо быть уверенными в том, что люди, пользующиеся этой системой, имеют дело с теми же проблемами, с которыми столкнутся сотрудники вашей компании.
Вопрос 9: Имеют ли пользователи прямой доступ к подробным данным DW, связанным с историей корпорации?
Теперь вы точно знаете, сколько данных может содержаться в системе, и кто ее использует. Однако все еще есть вероятность, что системы управления базами данных не могут поддерживать доступ к подробным сведениям. Ищите такую информацию, как загрузочные файлы ПК или профили по отделам для пользователей. В некоторых случаях вы обнаружите загружаемые (ежедневно) профили и подробности по отделу или местоположению. Это происходит из-за крупных ограни- чений в производительности центральной системы предприятия или неспособности (или отсутствии знаний в отделе IT) управлять как нормализованными, так и/или ненормализованными информационными базами данных.
Многие организации, которые имеют дело с базами данных для ведения бухгалтерского учета по всем операциям с клиентами и выписыванием товарных и финансовых счетов, не знают на самом деле, каким образом строить поддержку аналитических решений, административное планирование или как создать интерактивную среду для контактов с клиентами. Отсутствие прямого доступа к подробным данным - самое большое ограничение в этой системе. Архитектура, или план вашей системы пользуется прикладными программами бизнеса, тогда как административные программы должны обеспе- чивать доступ к главному хранилищу подробных исторических сведений.
Вопрос 10: Сколько пользователей обращается к системе?
Сколько пользователей обращались к этой системе первона- чально? Сколько их сегодня? Хранилище данных увеличивается с каждым годом по объему, числу пользователей и числу ежедневных запросов. Процент повторных запросов также увели чивается, поскольку пользователи все лучше осваивают систему. Снижение этих показателей говорит о том, что система не обеспечивает хранение и выдачу тех данных, в которых у пользователей возникает потребность.
Представитель одной компании рассказывал на конференции, на которой я присутствовал, о своей большой системе управления хранилищем данных. Эта была среда главного процессора IBM MVS (с многосегментной виртуальной памятью). Прежде всего, они были озабочены тем, что ресурсы, необходимые для дополнительных адресных пространств TSO9 (средств обеспечения режима разделения во времени), могут повреждать их систему. К их удивлению, число пользователей упало почти на 80% за первые две недели. Отдел IS расценил это как знак в пользу того, что пользователи «освоили систему».
Звонок главному пользователю этой компании подтвердил имевшиеся опасения: пользователи перестали обращаться к хранилищу данных потому, что оно не удовлетворяло их требованиям. И чтобы прийти к этому заключению, пользователям понадобилось меньше двух недель.
Вопрос 11: Сколько пользователей одновременно может поддерживать эта система?
Сколько разных людей может одновременно работать с системой базы данных, обращаясь к ней со стандартными или сложными запросами и имея к ней доступ в одно и то же время? Сколько разных запросов может выполняться одновременно? Сколько запросов, вероятнее всего, будут проходить итерационную обработку, сколько из них будут повторными, сколько запросов останется без ответов и сколько проблем останутся нерешенными?
Многие программные продукты позволят вам настроить количество параллельных входов на базе числа запросов. Такой способ имеет свои преимущества в среде с низким числом одновременных входов, но он может создать ряд проблем в среде с высокой степенью изменения или развития. Возможно, вам придется снижать настройки уровня параллелизма, поскольку число пользователей будет расти, и иногда ограниченные компьютерные среды приводят к тому, что параллелизм приходится отключать для того, чтобы поддержать всего несколько десятков пользователей.
Вопрос 12: Какие виды доступа поддерживает эта система?
Разрешена ли итерационная обработка в рамках этой системы? Будьте внимательны к различиям, касающимся именно этого пункта. Некоторые среды называют многомерный анализ обработкой специальных запросов. Обработка специальных запросов означает, что вы можете спрашивать обо всем. Другие системы позволяют вам изменять параметры, например диапазон дат или число клиентов. Это все еще повторная обработка: вы можете задавать только стандартные вопросы. Это не специальные запросы, а изменение стандартных областей или колонок данных или характеристик. Такая система не позволяет проявлять настоящее своевременное твор- ческое отношение к формулированию вопросов. Люди обучаются, задавая вопросы, пробуя, делая что-то, а затем оценивая результаты такими способами, о которых они раньше и не думали.
Самое полезное применение системы поддержки принятия решений, DW или аналитических систем - это возможность обработки сложных, параллельных, подробных данных, в формулировании исторических, корреляционных (или относящихся к сложному моделированию) запросов, которые выявляют совершенно новые возможности. Универмаги компании Wal-Mart принимают важные решения каждую минуту каждый день о том, что им делать с товарными запасами, с распределением цепочки снабжения и каким образом размещать будущие ресурсы.
Вопрос 13: Была ли запланирована замена старой системы новой?
Иногда новые системы должны заменить более старые технологии, которые либо уже устарели и не отвечают требованиям пользователей, либо просто не вписываются в видение общей архитектуры системы сотрудниками отдела IT. Если это так, то следует уточнить, что делала старая система. Поддерживается ли она до сих пор? Если она все еще работает, то маловероятно, что новая система действительно будет соответствовать выполняемым ею задачам.
Что будет делать новая система и что она будет обеспечивать (в инфоструктуре), за счет чего служащим и руководству компании станет легче думать, учиться и работать? Хотя аналитические технологии, или технологии развития взаимоотношений и систем поддержки принятия решений отли чаются от традиционных компьютерных систем, они имеют некоторые общие характеристики.
Вопрос 14: Каковы источники данных?
Источники данных должны быть согласованы с системами пользователей и с общей целью системы. Если, например, для финансового DW система человеческих ресурсов является главным источником данных, это значит, что где-то возникла проблема. Вероятно, необходимые для бизнеса финансовые системы содержат слишком много подробностей, чтобы менеджеры баз данных хранилища смогли работать с ними. Но такой ответ нас не устраивает. Мы управляем клиентами и должны знать о финансовых операциях, уступках, платежах, возмещении, стоимостях, размещении ресурсов, надбавках и т.д. Возможно, мы находимся в процессе переговоров о крупном новом контракте, связанном с новыми ценами, новыми услугами или новыми каналами. Поэтому наличие подробных, качественных данных очень существенно.
Вопрос 15: Что такое период ожидания «пакета» данных?
Знание временных ограничений и умение задавать вопросы о загрузке данных очень важно для будущего успеха. Вы должны получать данные в хранилище, и до тех пор, пока у вас не будет много денег, вы должны удалять старые данные из системы. Как часто нужно это делать, и сколько времени это занимает? Какие стандарты существуют в вашей отрасли бизнеса? Чего ожидают вас ваши клиенты, партнеры?
Вопрос 16: Каким образом вы получаете данные?
Каким физическим процессом вы пользуетесь при загрузке данных? Доступны ли при этом утилиты? Насколько сложна установка этой системы? Насколько сложна ежемесячная проверка работы системы? Какой физический процесс отвечает за перемещение данных из операционной среды в хранилище данных? Должны ли данные быть перемещены? Будьте внимательны: как правило, перемещение данных указывает на серьезную проблему в способности традиционной базы данных использовать эффективные методы управления. Базы данных центрального процессора также требуют от вас выполнения операций по копированию или перемещению данных, так как они не могут непосредственно управлять загрузкой данных и их равномерным распределением в хранилище для того, чтобы они эффективно использовались. Определение пространства данных, изменение его размещения в связи с объемом данных и определение сегментов базы данных, - все это требует времени. Для выполнения всех этих задач также требуются люди. Если люди будут препятствовать загрузке данных, тогда они будут составлять часть проблемы в обеспечении доступа, распределения, настройки и управлении собственно базой данных.
Вопрос 17: Каким образом вы избавляетесь от ненужных данных?
Большинство людей не задумывается над этим вопросом до тех пор, пока думать об этом становится уже поздно. Если в хранилище ежедневно поступает 20 гигабайт новых данных, то вам нужно ежедневно удалять 20 гигабайт старых. Как вы собираетесь удалять более старые по времени данные в рамках реального периода ожидания «пакета» данных? Доступны ли утилиты? Каким образом эти утилиты поддерживают целостность данных?
Вопрос 18: Можно ли увидеть модель данных?
Логическая модель должна соответствовать физической модели данных. Любое отклонение указывает на возможные серьезные проблемы с качеством системы управления базой данных. Спрашивайте о причинах всех таких отклонений. Любое отклонение от этого правила ограничивает возможность пользователя проводить итерационную обработку, ограничивает полезность системы для бизнес-процесса и делает более сложной ее поддержку по мере изменения среды. Чтобы получить доступ к некоторым ведущим в данной отрасли моделям, вам потребуется подписать соглашение о неразглашении.
Вопрос 19: Должны ли администраторы баз данных настраивать все или большую часть запросов?
Если вам необходима итерационная обработка, то администраторы баз данных не могут контролировать доступ или объем запросов, поступающих в аналитические программы, программы поддержки принятия решений или развития отношений с клиентами. Если DBA контролирует доступ или запросы (или даже должен создавать их для руководства компании), тогда возможности вашей компании будут значительно ограничены.
Система, в которую вы вкладываете средства для осуществления CRM и DW, должна быть способна управлять будущими моделями прогнозирования и программами, а также открывать вашим клиентам доступ к данным для программ поддержки принятия решений или аналитических программ. Если большая часть важных запросов и объемов данных о клиентах должна управляться людьми, то в этом случае технология развития отношений будет не слишком полезна для руководства вашей компании. У вас может создаться впечатление, что вы стали ведущей компанией, хотя на самом деле вы не будете ведущим предприятием. Кроме того, для выполнения задач управления и работы с данными и запросами нужно достаточное количество людей, а на это нужны деньги. Никто не имеет так много денег, и ни у кого нет так много времени. Многие директора отделов IS не знают об ограничениях своих систем баз данных, связанных с требованиями большого объема работы, выполняемой DBA. Следовательно, эти менеджеры не знают и о том, как эти ограни- чения сдерживают прогресс компании.
Вопрос 20: Сколько нужно DBA и системных администраторов для поддержки этой системы?
С чем связаны самые большие расходы в большинстве хранилищ данных? С аппаратным обеспечением? С программным обеспечением? А как насчет системы поддержки? Это довольно простое уравнение. Умножьте расходы за год на системных администраторов и администраторов баз данных на число людей, потом на число лет, в течение которых, как вы полагаете, система будет использоваться. Вероятно, полученная сумма будет больше, чем расходы на аппаратное обеспечение, программное обеспечение, требования к среде и ремонт вместе взятые.
Вопрос 21: Если размер системы завтра удвоится, сколько вам понадобится DBA и системных администраторов для ее поддержки?
Что произойдет, если число пользователей удвоится? Что, если количество ежедневных запросов вырастет вдвое? Что, если число одновременных запросов к системе возрастет в два раза? Если удвоится объем данных? Насколько велика вероятность слияния вашего предприятия с другим или превращения вашего предприятия в партнера для другого предприятия в той отрасли, в которой вы работаете? Большинство сотрудников отдела IT обычно отвечают отрицательно на этот вопрос, но потом неожиданно для них это происходит. Предположим, что компания внезапно стала расти. Сможет ли она тогда поддерживать базу данных? Процесс принятия решений? Доступ к подробным историческим сведениям? Объем пользователей? Специальные запросы? Смогут ли DBA справиться с таким внезапным ростом объема операций? Помните Bank of America и Nations Bank? Вспомните о компаниях Chrysler и Daimler, MCI и WorldCom, Union Pacific и Southern Pacific, Toronto Dominion и Waterhouse Securities, AOL и Netscape, Time-Warner и CNN, Wal-Mart и Asda, Pfizer и Warner-Lambert, Southwestern Bell Corporation (SBC) и Pacific Telsis, добавьте сюда еще Ameritech и SNET, и много других, более мелких предприятий, которые объединились.
Вопрос 22: Какой предусмотрен план восстановления в системе после сбоя?
Если система действительно полезна, то она должна зависеть от целевого назначения. Если она зависит от целевого назна- чения, то у нее должен быть план восстановления на случай сбоя. Сколько времени понадобится для того, чтобы восстановить систему в случае ошибки в каком-либо не очень важном компоненте? Сколько времени потребуется для восстановления системы в случае серьезного сбоя?
Вопрос 23: Готова ли система удовлетворить все ваши потребности уже сегодня?
Ответ на этот вопрос должен звучать «нет», если все идет правильно. Хранилище развивается так же, как и бизнес. Однако, если все, о чем говорилось выше, «готово к внедрению в производство» через какое-то неопределенное время, например в следующем году, на следующей неделе или завтра, то эта рекомендация бесполезна. У меня был случай, когда один консультант детально рассказал моему клиенту о хранилище объемом в 600 гигабайт. Через полчаса они разговаривали о тесте в 40 гигабайт. Клиент спросил, не беспокоит ли их то, что уменьшение объема данных с 600 до 40 гигабайт вызовет проблемы. В ответ он услышал: «Сегодня мы фактически загрузили всего 6 гигабайт, но если система работает с 6-ю гигабайтами, то почему бы ей не работать с 600?»
Вопрос 24: Сколько времени вы потратите на обучение продавцов?
Немногие продавцы понимают, что означает создание работающих, зависящих от целевого назначения систем. Удивительно, как много людей, занимающихся поддержкой системы, никогда даже не слышало о MVS10 (операционных системах больших машин), не говоря уж о GCOS11 (общей многосторонней операционной системе) и TPF12 (средствах обработки операций). Если вы не будете внимательны, вам придется обучать их каждому этапу. Со временем людей, знающих мало или совсем ничего об управлении базами данных и сетевым доступом к Интернету, как ни странно, становится еще больше.
Вопрос 25: Сколько времени прошло от установки аппаратного обеспечения до запуска первой прикладной программы?
Были ли неожиданные задержки? Не кажется ли вам, что этот период был необоснованно долгим? Есть ли способы, с помощью которых процесс может быть ускорен, но так, чтобы это ускорение не отразилось на качестве? Какую выгоду получит компания, если начнет применять программу поддержки решений в развитии новых отношений с клиентами на месяц раньше?
Вопрос 26: Если бы вы начинали сегодня, что бы вы делали по-другому?
Это хороший способ избежать провокационных вопросов в беседе.
Вопросы к пользователям, работающим в данной области бизнеса
Число вопросов к пользователям гораздо меньше, но они не менее важны, чем вопросы по информационным технологиям. Если система не соответствует потребностям бизнеса, тогда не важно, на какие именно вопросы отвечает IS.
Первый вопрос: Чего вы ожидали от системы?
В самом этом вопросе подразумевается, что ваши ожидания близки или совпадают с тем, чего ожидали от этой системы те, кто вам ее рекомендует. Заодно вы узнаете и об этих ожиданиях.
Второй вопрос: Оправдывает ли система ваши ожидания?
Насколько это важно? Насколько важно это было бы для вас? Чего не хватает в системе? Можете ли вы на этом основании сделать выводы о существовании и других ограничений?
Третий вопрос: Готова ли система удовлетворить ваши требования сегодня?
Вы должны обратить внимание, насколько совпадают ответы на этот вопрос у сотрудников группы IT и у пользователей. Если они не совпадают, возможно, вы обнаружили область, в которой есть проблемы.
Четвертый вопрос: Что еще вам необходимо?
Что еще вам нужно, чего у вас нет? Вы узнаете об этом из ответа на этот вопрос.
Пятый вопрос: Сколько времени прошло с момента подписания контракта и до того момента, когда вы смогли применить систему?
Ответ на этот вопрос показателен в отношении проблем, возникающих в связи с применением системы или с программным обеспечением. Проблемы могут возникать вследствие выбора неприемлемой (но хорошо разрекламированной) системы управления базой данных, отсутствия опыта разработки аналитического решения подобного типа у продавца или по другим причинам. Надо разобраться, что именно произошло.
Помните: решения по разработке технологий развития взаимоотношений и управлению отношениями с клиентом и их программное обеспечение - относительно новая область.
Шестой вопрос: Если бы вы начинали сегодня, что бы вы делали по-другому?
Обратите внимание на то, совпадают ли ответы на этот вопрос сотрудников отдела информационных систем и пользователей.
Предупреждение об ожидающих вас опасностях
Если вы составляете список CSFs, в который следует вклю- чать вопросы к разным группам людей, чтобы выявить ответы на них, тогда вам, несомненно, понадобится узнать о некоторых опасностях, подстерегающих вас.
Если то, о чем пойдет речь, случится во время изучения рекомендованной системы, это должно послужить для вас серьезным предостережением и насторожить вас.
Опасность 1: Рекомендации не доступны. Многие требования сразу отпадают, поскольку рекомендаций просто не существует. Если продукт может делать то, о чем говорит продавец, то тогда в мире должно быть, по крайней мере, одно место, где он это делает. Кроме того, мир огромен, и вы - не первый, кто пытается решить примерно сходные проблемы. Если же вы оказались первым, тогда вам следует принять во внимание риск и получить за это вознаграждение.
Опасность 2: Рекомендацию продавца невозможно проверить.
Если продавец дал вам ссылку на компанию, которой нет в той базе, в которой вы ожидали ее найти, вероятно, это не просто ошибка. Скорее всего, он рассчитывал на то, что вы не станете проверять. Если продавец дает вам ссылки, которые невозможно проверить, то пользоваться услугами такого продавца просто неразумно. Ясно, что кое-кто плохо знает законы бизнеса.
Опасность 3: Продавец должен присутствовать на встрече.
Единственная причина, по которой продавец должен присутствовать на встрече, заключается в том, чтобы он мог направлять беседу и отклонять неудобные для него темы. Если система работает так, как об этом говорится в рекламе, они не должны бояться некоторых шероховатостей. Опять же, если продавец вынужден «объяснять» конкретные ситуации или работу системы, следовательно, клиент, на которого вы получили ссылку и с которым вы встречаетесь, не знает, что у него есть, как это работает, и какое преимущество они получают благодаря этой системе.
Опасность 4: Пользователи не могут с вами встретиться.
Если пользователи довольны системой, они будут рады рассказать о тех достижениях, которых они добились с ее помощью. Отсутствие пользователей на встрече, очевидно, связано с неудовлетворенностью пользователей. Много раз продавцы и разработчики IT будут назначать встречи, на которых пользователь, по каким-либо непредвиденным причинам или из-за того, что у него находятся более важные дела, не сможет присутствовать. Если пользователи проинформированы о том, что вы стремитесь узнать о пользе и ценности данной системы, то обычно они должны быть готовы обсудить эти вопросы с вами. (Подсказка: продавец сам выбрал компанию, и пользователи должны быть компетентными и готовыми к объяснениям).
Опасность 5: Единственная компания, на которую продавец может сослаться, находится в другом полушарии.
Ссылки на компании, которые находятся за тысячи миль от вас, очень удобны для продавца с точки зрения технических сложностей, возникающих при проверке такой ссылки. Трудно, если не невозможно, встретиться лично с представителями этих компаний. Разговаривать по телефону также довольно сложно из-за различий во времени в разных часовых поясах. Трудность, связанная с невозможностью образно объяснять то, что вы имеете в виду, делает телефонные переговоры еще более проблематичными. Языковые различия, возможно, затруднят объяснение сложных концепций, которые вам необходимо исследовать.
Приняв все это во внимание, все-таки есть шанс, что действительно самая приемлемая для вас компания находится в другой стране. Простой способ, с помощью которого вы можете провести проверку на первом уровне: скажите вашему продавцу, что вы хотите лично встретиться с представителем рекомендуемой компании, но если проверка обнаружит, что рекомендации не соответствовали реальности, то вы надеетесь, что продавец оплатит вам все расходы, связанные с этой поездкой. Если они откажутся, тогда рекомендуемая компания не заслуживает внимания. Если они согласятся, обязательно доведите дело до конца и проверьте эту компанию. Если компенсация расходов на поездку не устраивает продавца, тогда, например, организуйте телеконференцию, используя полноформатное видео, и попросите подготовить презентацию этой системы, проекта и результатов ее применения.
Представители продавца могут присутствовать на этой сессии, но не вступать в обсуждение; вы должны контролировать средства связи и обсуждение для того, чтобы узнать как можно больше и получить ответы на все волнующие вас вопросы для эффективной оценки системы.
Заметки для менеджера
- Некоторые участники конференций, в основном консультанты, стремящиеся к тому, чтобы вы их пригласили, рассказывают истории неудачного применения тех или иных систем и способы избежать их. Они сосредоточены в основном на том, «как не потерпеть неудачу». Но значительно важнее знать, как достичь успеха. Вы должны иметь дело с теми людьми, кто преуспел в своем бизнесе, и готов рассказать о своем успехе.
- Эта глава была написана специально для того, чтобы дать читателям ключи к успеху и указать способы его достижения - на самых разных уровнях вашего предприятия. Используйте это в качестве основы для вашего исследования.
- Существуют важные вопросы и причины для менеджеров бизнеса, для тех, кто дает техническую оценку, менеджеров информационных систем, пользователей программ и системных администраторов, по которым они должны познакомиться с поставщиками информационной системы и партнерами и задать им эти вопросы. Будьте внимательны, читайте с пониманием эту главу, которая основана на опыте сотен консультантов… думайте… и полагайтесь на здравый смысл. Иногда в спешке люди забывают о том, как правильно задавать вопросы, и о том, что иногда ответы бывают неверными.
- Все хотят участвовать в вашем бизнесе. Все считают, что их решение самое лучшее. Если вы хотите стать первым, становитесь им, но не забывайте о риске и сопутствующих ему расходах. Задавайте вопросы, которые помогут выявить области, в которых у других пользователей также возникали проблемы или вопросы, требовавшие решения. (Помните, что и вам придется решать некоторые из этих вопросов).
- Очень немногие компании, уже применившие систему на практике, расскажут вам о своих неудачах. Помните, что после того, как принято решение, приведшее к осуществлению его на практике, мало кто расскажет о своем «плохом» выборе. Честность стоит больше, чем миллионы, потраченные вами на выяснение истины. Ищите правду.
- Будьте осторожны, часто множество заявлений делается необоснованно. Проверяя и задавая вопросы рекомендуемым компаниям, тесно с ними общаясь, вы сможете гарантировать достижение успеха.
