Где вам необходима интеграция

Планируйте ваши действия в качестве владельца. В идеале покупатели должны планировать свои действия в качестве владельца и начинать планирование интеграции за месяцы до публичного объявления о сделке. (Мы утверждаем, что определенные аспекты интеграции должны проявляться уже при проведении комплексной проверки.) Многие из наиболее трудных интеграционных решений связаны с людьми: выбор самых талантливых кадров из каждой компании, определение руководящей команды и принятие решений о том, кто остается, а кто должен уйти. Менеджмент должен проводить этот процесс в тесной связке с инвестиционным обоснованием сделки, а также синергиями и проблемами интеграции культур, выявленными при проведении комплексной проверки.

Интегрируйте быстро там, где это важно. Интеграция по всем направлениям одновременно не практична и не эффективна. Да, скорость имеет огромное значение, но вы должны фокусироваться на правильных вопросах. Тщательный выбор направлений интеграции — лучший способ уменьшить трения и извлечь стоимость. В конечном счете масштабы интеграции должны соответствовать инвестиционному обоснованию. В некоторых областях интеграция может быть контрпродуктивной — что выявится сейчас же или в долгосрочной перспективе.

Включите культуру в число приоритетов ваших лидеров. Лидерам объединяющихся компаний необходимо изменить корпоративную культуру таким образом, чтобы она согласовалась с инвестиционным обоснованием. Сделки масштаба требуют больше усилий по интеграции культур; сделки спектра — меньше. Какой бы путь вы ни выбрали, вам необходимо использовать жесткие методы для осуществления культурной интеграции — такие как организационная структура, компенсационные вознаграждения и совместная система принятия решений.

Сохраняйте дееспособность в отдельных бизнесах, еще не оформившихся в упорядоченную целостную структуру. Даже если вы заранее спланировали свои действия в качестве владельца, правильно сфокусировали усилия по интеграции и уделили достаточное внимание вопросам культуры, слияния могут обладать для сотрудников особой притягательностью. Многие из ваших наиболее способных и честолюбивых молодых менеджеров будут воспринимать команду по планированию и руководству интеграцией как стратегическую — место, где стоит быть — и захотят участвовать в ней. Но наилучшие покупатели усиливают первые три принципа успешной интеграции, удерживая фокус внимания линейного менеджмента на повседневном бизнесе.

Мы рассмотрим каждый из этих четырех императивов по очереди. Для начала, однако, подготовим почву, рассмотрев интересный пример интеграции, которая планировалась и осуществлялась как до заключения сделки, так и после него.

Планируйте ваши действия в качестве владельца

С нашей точки зрения, первый день комплексной проверки — это первый день планирования интеграции. Осуществимость и издержки интеграции, возможно, являются самыми значительными факторами конечного успеха или провала сделки. Невозможно провести тщательную комплексную проверку и определить справедливую цену без учета этих факторов.

При этом компании слишком часто всерьез не задумываются об интеграции до момента объявления о сделке или даже ее заключения. Почти половина руководителей, принявших участие в проведенном Bain исследовании слияний и приобретений, признали, что во время комплексной проверки они не составили конкретного плана действий, который обрисовывал бы необходимые последующие шаги. У трети из них было ощущение, что им следовало потратить больше времени (на треть больше времени согласно опросу) при проведении комплексной проверки на планирование их действий после слияния.

Откладывать планирование интеграции до момента объявления о сделке — серьезная ошибка. Если вы не знаете, благодаря каким механизмам сделка сработает, как вы можете с чистой совестью принять решение об инвестиции? Лучшие покупатели знают, что путем преобразования инвестиционного обоснования — благоприятных возможностей улучшения базового бизнеса и синергий — в ряд простых инструкций они пытаются преодолеть разрыв между теорией объединения компаний и практикой воплощения его в жизнь. Благодаря этому они могут оценить, правильно ли они измерили достоинства сделки и поняли риски, связанные с извлечением из нее выгоды. На самом деле, нередко встречаются покупатели, которые после должного выполнения «домашней работы» корректируют свою модель движения денежных средств.

Более того, составляя план всех шагов, которые потребуются для интеграции, вы обеспечиваете себе хорошую возможность реалистично оценить, во сколько обойдется интеграция. Многие полные энтузиазма покупатели недооценивают вероятную стоимость интеграции и потому игнорируют эти издержки при определении общей стоимости сделки.

Точная оценка стоимости интеграции может даже спасти вас от заключения плохой сделки. В одном из таких драматичных случаев базирующаяся в Торонто O&Y Properties Corp. и базирующаяся в Ванкувере Bentall Capital Limited Partnership в 2003 году отказались от слияния, после того как подсчитали истинную стоимость синергий. Что там произошло? O&Y — одна из крупнейших в Канаде компаний в сфере недвижимости. Семья Рейхман, которая контролирует O&Y Properties и ее филиал O&Y Real Estate Investment Trust, занималась строительством промышленной и коммерческой недвижимости последние сорок лет. Наиболее примечательные проекты: бизнес-центр First Canadian Place в Торонто площадью 2,7 млн квадратных футов в 1970-х, нью-йоркский Всемирный финансовый центр площадью 8 млн квадратных футов в 1980-х и проводившееся с привлечением огромного заемного капитала, поначалу проблемное, строительство лондонского «Канарского причала» в конце 1980-х—начале 1990-х.

В предполагаемой сделке синергии выглядели неотразимыми: O&Y управляла недвижимым имуществом в восточной Канаде, а Bentall имела недвижимость на западе страны. Вдобавок к географическому взаимодополнению, обе компании полагали, что укрупнение портфеля позволит рационализировать издержки и заполучить представителей и кадры в каждом крупном северо-американском городе. Однако после комплексной проверки обе стороны поняли, что синергии, которые они получат за счет объединения своих бизнесов по предоставлению услуг в сфере недвижимости, будут слишком малы, чтобы компенсировать значительные издержки интеграции. Президент Bentall Гари Уайтлоу сказал, что его компания «все более обеспокоена тем, что масштаб интеграции может отвлечь ресурсы от нашей основной задачи. <…> Риски слияния будут значительны и потребуют повышенного внимания менеджмента, что приведет к более высоким издержкам интеграции, чем можно было подумать сначала». Сделка сорвалась, а деловая пресса аплодировала O&Y и Bentall за защиту интересов их инвесторов.

Планирование действий в качестве владельца и процесса интеграции помогает не только принять решение о заключении сделки и ее цене, но и быстро получить результаты. Когда сделка заключена, времени для планирования интеграции уже мало. Полезное — но пугающее — практическое правило гласит, что после заключения сделки у компании есть около 100 дней для того, чтобы взять бизнес под контроль и начать оправдывать надежды, возлагаемые на сделку. После этого как аналитики, так и акционеры начинают высказывать свой скептицизм (если они не были настроены скептично изначально!).

Как рассказал нам Гутиеррес:

После того, как в октябре 2000 года мы подписали соглашение о сделке, буквально на следующий день у нас было девять готовых команд, которые планировали такие вещи, как переход на DSD. <…> Мы заключили сделку в марте 2001 года и сразу же начали интеграцию, потому что у нас были команды из людей Kellogg и Keebler, готовые к действиям.

В самом деле, всего через три дня после завершения покупки Kellogg предпринимала конкретные шаги для увеличения продаж и производительности. «Агрессивные действия помогут нам максимизировать большой потенциал этого приобретения, — говорил тогда Дэвид Маккей, вице-президент компании Kellogg и президент Kellogg USA. — Наша способность действовать немедленно основывается на исчерпывающем изучении всех наших маркетинговых и операционных систем командами из людей Kellogg и Keebler».

Обратите внимание на то, что еще до завершения сделки к планированию интеграции были подключены менеджеры компании-цели. Это существенно и для разработки как можно лучшего плана интеграции, и для привлечения на свою сторону команды менеджеров компании-цели. Бенуа Басси из Bridgepoint подчеркивает важность подключения менеджмента компании-цели к составлению стратегического плана интеграции при проведении комплексной проверки. «Прежде чем купить, мы обсуждаем план действий с менеджментом (компании-цели). Мы стараемся заручиться их поддержкой «плана наступления» до завершения сделки. Мы определяем стратегию, затем ставим документы в шкаф. Теперь наши планы прозрачны». Подобная прозрачность уменьшает первоначальную растерянность и трения и гарантирует, что каждый член команды менеджеров, как покупателя, так и цели, знает, что ему нужно делать в день первый.

Начало интеграции еще во время комплексной проверки дает хорошую возможность предвосхитить некоторые из наиболее трудных проблем, которые могут возникнуть в результате слияния, и разработать стратегии их решения. Одно из первых мест в этом списке занимают проблемы интеграции культур (к которым мы обратимся ниже в этой главе). Интеграция несопоставимых культур может вызвать ряд проблем, которые значительно менее осязаемы, чем связанные с соединением каналов распространения или рационализацией программного обеспечения, но которые не менее важно решить. Рассматривать культурные различия как группу «нежестких вопросов» с соответственно нежесткими решениями, означает, совершать ошибку. Наше исследование показывает, что для преодоления нежестких проблем требуются жесткие методы. Если проблемы культурной интеграции заранее кажутся трудноразрешимыми, это может быть адекватным основанием для того, чтобы вообще отказаться от данного приобретения.

Особенно важно рано оценить, насколько успешно смогут интегрироваться две команды менеджеров. Гигант аппаратных и программных средств для Интернета, компания Cisco Systems, которая в период между 1997 и 2002 годами интегрировала не менее 63 приобретений, использует интересное «интеграционное сито» во время комплексной проверки. Cisco назначила так называемого «полицейского культуры» для оценки компаний-целей. Среди прочего старший вице-президент Cisco — полицейский культуры — составляет список очевидных напряженных моментов в недавней истории компании-цели: таких ситуаций, как истечение патентов, незавершенные судебные тяжбы, несостоявшиеся запуски новых продуктов, проблемы с персоналом и т.д. Затем полицейский культуры проигрывает эти сценарии, внимательно изучая реакцию менеджмента цели в этих напряженных ситуациях и решая, похожим ли образом реагировала бы Cisco. Это эффективный способ оценить, насколько успешно новая команда сольется с менеджерами Cisco.

Чем раньше менеджеры идентифицируют культурные нестыковки, тем более обоснованно они смогут принять решение о том, продолжать ли процесс приобретения и по какой цене. Они также будут лучше подготовлены к решению любых культурных проблем, которые возникнут после приобретения. Даже сделки, при которых конфликт культур очевиден, в некоторых случаях могут создавать стоимость, если трудности выявляются заранее и преодолеваются дипломатично, мудро и незамедлительно.

Кроме культуры, исполнительные директора сталкиваются с необходимостью принятия других трудных решений перед объявлением о сделке и, разумеется, перед ее заключением. К таковым относятся самые разные решения, от крайне эмоциональных (например, определение названия новой компании и местонахождения ее штаб-квартиры) до важных операционных, включающих создание организационной структуры и распределение ролей и сфер ответственности старших менеджеров. С последней задачи — выбора лидеров — начинается критический участок пути к успеху сделки. В первую очередь (и это обычно неприятная задача) необходимо провести различие между менеджерами, которые будут поддерживать слияние, и теми, кто будет ему мешать.

Иногда компании-покупатели идут на риск массовых увольнений, мотивируемых, по крайней мере частично, обеспокоенностью культурной интеграцией. («Все эти люди работают против нас!») Но слишком часто это является ошибкой. Если реальная проблема локализована на некоторых уровнях менеджмента или в определенном регионе, то этими «обидчиками» и нужно заниматься. Для ускорения интеграции обычно важнее, кого именно вы попросите уйти, чем сколько человек вы попросите уйти.

Перейдем к обсуждению положительной стороны, к которой относится назначение правильных людей на правильные позиции. Очевидно, это требует фундаментального понимания персональных качеств сотрудников, но также и некоторой чувствительности в вопросе «разделения власти» между покупателями и покупаемыми. Вернемся к JohnsonDiversey, которая хорошо справилась с этим аспектом интеграции.

Грег Лоутон из JWP назвал имена членов новой руководящей команды в день объявления о сделке общественности и сотрудникам. Чтобы определить, кто будет управлять новой компанией, Лоутон провел более ста часов с руководителями Diversey, заблаговременно знакомясь с ними. «Сюрпризом номер один, — говорит Лоутон, — было то количество личного времени, которое мне пришлось потратить на выбор и формирование команды». Он заверил персонал обеих компаний в сбалансированном представительстве. При выборе он исходил как из культуры и ценностей, так и из управленческих способностей. Кроме того, в предшествующие объявлению о сделке месяцы Лоутон сформировал интеграционную команду и принял решение о новом названии компании.

Затем, между объявлением о сделке и ее заключением, Лоутон и его коллега из DiverseyLever Сетин Юселуг сделали интеграцию своим приоритетом и совместно предпринимали планомерные шаги для ее осуществления. Лоутон создал бюро интеграционной программы, включающее руководителей из обеих компаний, которые все свое время посвящали слиянию. В то же время он выбрал других руководителей, которым предстояло продолжать заниматься существующим бизнесом каждой компании, — как мы увидим, важный шаг в любой продуманной интеграционной стратегии.

К моменту заключения сделки интеграционная команда разработала подробную, объективную процедуру создания новой компании и внесла предложения по преобразованию операций обеих компаний. Кроме того, они выбрали на ключевые должности менеджеров среднего звена из обеих компаний, четко сформулировали сферы компетенции и определили формальные процедуры, которые позволяли менеджерам из Johnson и Diversey эффективно работать вместе.

Сделка JohnsonDiversey — прекрасный пример планирования действий в качестве владельца в кадровых вопросах. Теперь рассмотрим пример планирования действий в качестве владельца в сфере организации процессов. В главе 2 мы описали объединение Jefferson Smurfit и Stone Container — двух гигантов производства упаковочных коробок — как пример слияния равных, которое отражало ясное понимание того, как усилить их базу конкурентоспособности. Это ясное мышление сохранилось и на этапе интеграции, которая была крайне дисциплинированной и всесторонней. Каждая из компаний в больших количествах производила гофрированный картон, и их слияние обещало экономию масштаба. Следовательно, лидеры обеих компаний знали, что предстоит рационализация общих и административных издержек, а также появятся существенные возможности стандартизации наилучших практик по всем заводам, оптимизации производственных мощностей и объединения закупок. Чтобы достичь всего этого, они разработали процедуру интеграции слияния, направленную на быстрое сокращение дублирующихся операций и оптимальное использование операций каждой компании. Что важно, сегменты, которые не дублировались — производство пакетов Stone и производство складных картонных коробок Smurfit, — на начальном этапе слияния не затрагивались.

Перед заключением сделки фирмы идентифицировали ряд таких возможностей. По каждому сектору бизнеса они совместно сформировали команды из людей Smurfit и Stone, начавшие составлять карту заводов, которые перекрывались и которые можно было объединить. К моменту заключения сделки руководители точно знали, где следует консолидировать производственные мощности. (Разумеется, кадровые вопросы решались параллельно с процессуальными.) Это позволило им (в рамках подробного финансового плана) объявить о закрытии 17% их американских заводских мощностей по производству тарного картона, а также 33% производства целлюлозы в течение семи дней после формального слияния в ноябре 1998 года.

В ходе этого процесса старшие менеджеры обнаружили способы снижения издержек в таких сферах как закупки, даже большие, чем они первоначально рассчитали при проведении комплексной проверки. Они также выявили оптимальные практики, которые можно было перенимать для повышения эффективности операций объединенного бизнеса. Коробочные заводы Smurfit, например, были экономичнее заводов Stone, в то время как бумажные фабрики Stone управлялись лучше, чем фабрики Smurfit. Путем рационализации мощностей с высокими издержками и переориентации производства на нужды более прибыльных клиентов Smurfit—Stone увеличила среднюю цену за квадратный фут картона в течение девяноста дней слияния, таким образом быстро повысив рентабельность, и продолжала проводить другие реформы в течение года.

Озвучьте свои мысли

Раннее планирование действий в качестве владельца является предусловием успешной интеграции. Однако следующий шаг также крайне важен: объяснение того, что эти планы значат и как они помогут объединенной компании конкурировать на рынке с большим успехом. Очевидно, эти послания адресованы как внутренней, так и внешней аудитории. Поэтому к их подготовке и озвучиванию стоит привлекать разных специалистов по связям с общественностью — при этом не теряя фокуса коммуникации и контроля коммуникации со стороны головного офиса. Фокус и контроль, по мнению организационного психолога Дэниэла Холлэнда, очень важны: «Самые большие ошибки, которые допускают исполнительные директора — это или не сообщать ничего, потому что у них так много движущихся целей, или делегировать коммуникацию людям на два-три уровня ниже, что заканчивается только еще большей путаницей».

В JohnsonDiversey, даже когда финансовые команды планировали детали этой сложной сделки, исполнительные директора Грег Лоутон и Сетин Юселуг совместно разрабатывали декларацию идей и ценностей, чтобы сообщить цели слияния сотрудникам. Они также заказали видеоролик для представления руководящих принципов и направления движения нового предприятия. В тот день, когда Лоутон объявил о сделке Уолл-Стрит, этот видеоролик был показан персоналу компании по всему миру.

Вскоре после этого Лоутон собрал руководящую команду, чтобы еще раз обсудить как смысл сделки, так и исторические ценности обеих организаций, а также укрепить чувство общей цели. Кульминацией этого собрания стало коллективное составление двухминутной речи о ценностях и стратегии фирмы, которую каждый руководитель мог передать своим сотрудникам — иначе говоря, «версию для лифта».

В случае Лоутона тщательное планирование привело к продуктивной коммуникации. Менеджмент в стиле «готовьсь—пли—целься», напротив, почти всегда полон коммуникационных опасностей. Вскоре после слияния Northwest Airlines и Republic Airlines в 1986 году, к примеру, исполнительный директор Стивен Ротмейер послал персоналу Republic служебную записку: «Рабочий день начинается в 8.00 <…> исключений нет <...>. Рабочий день заканчивается, когда вы закончили свою работу <...>. Служащие должны быть на рабочем месте, по крайней мере, в субботу утром минимум две субботы в месяц». Неудивительно, что моральный дух персонала резко упал. В результате в два с лишним раза выросло количество жалоб пассажиров, чем в среднем по отрасли, а вскоре после этого продажи билетов резко упали. Возможно, связывать эти события между собой можно лишь с определенной натяжкой, но и без нее можно утверждать, что более утонченный и менее автократичный подход к коммуникации после слияния пошел бы Northwest на пользу.

Да, некоторые компании вынуждены представлять свое видение будущего в сложных обстоятельствах, и это осложняет проблему коммуникации. Рассмотрим, например, слияние Hewlett-Packard с Compaq Computer Corporation, проект которого появился в 2001 году. Под сильным давлением инвесторов, которых необходимо было убедить в том, что вместе компаниям будет лучше, HP и Compaq перед сделкой всесторонне проанализировали, как конкретно будет проходить интеграция. Инвесторы получили тысячи страниц материалов, многие из них посетили брифинги, на которых на их вопросы отвечали глава HP Карли Фиорина и ее коллега из Compaq Майкл Капеллас.

Достаточно интересно, что весьма горячая публичная дискуссия о достоинствах сделки — как в правлениях, так и в новостях — вынудила HP и Compaq принять трудные решения касательно этапа интеграции (в особенности о том, кто чем будет руководить) задолго до фактического заключения сделки. Эта полемика также вынудила HP провести широкую внутреннюю информационную кампанию, чтобы завоевать сердца и умы собственных сотрудников.

В этом случае — и, по нашему убеждению, в большинстве случаев — планирование действий в качестве владельца, а также заблаговременное принятие и обнародование трудных решений окупились. Несмотря на неоднозначную реакцию рынка на слияние, HP реализовала краткосрочный потенциал интеграции. В 2002 году, первом году слияния, HP сумела сократить свои издержки более чем на 3 млрд долл. США против цели сокращения издержек на 2,5 млрд долл. США к 2004 году.

Итак, планирование действий в качестве владельца и интеграция начинаются во время комплексной проверки. Да, есть вероятность, что время, авансом вложенное в адекватное изучение требований интеграции, окажется «потерянным», если сделка провалится. Однако существует также вероятность, что планирование интеграции удержит вас от плохой сделки — и, определенно, сделки, которые вы заключаете, будут намного более эффективными.

Где интеграция действительно важна

Чтобы узнать, где необходима интеграция, вам нужно будет вернуться к инвестиционному обоснованию, лежащему в основе сделки. Инвестиционные обоснования связаны как минимум с одной из трех целей: активное инвестирование, расширение сферы деятельности или получение экономий масштаба. Сделка или некоторым образом усиливает ядро, или предоставляет полностью новую платформу для активных инвестиций, не связанную с базовым бизнесом. Если она усиливает ядро, она направлена или на наращивание масштаба операций компании (путем добавления похожих продуктов и/или клиентов), или на заполнение пробела и расширение сферы операций компании (путем добавления одного или нескольких новых продуктов, сегментов клиентуры, каналов распространения или рынков).

Эти три типа инвестиционного обоснования составляют спектр, на одном конце которого находится активное инвестирование, а на другом — наращивание масштаба. По мере движения вдоль спектра усилия, прилагаемые покупателем для интеграции, должны увеличиваться.

Если покупаемая компания должна послужить краеугольным камнем новой платформы бизнеса, она, вероятно, потребует абсолютный минимум интеграции — скажем, внедрения некоторых управленческих кадров из компании-покупателя и расширения финансово-отчетных требований. К этой категории может относиться, например, первая сделка частного инвестиционного фонда в новом секторе.

Далее по спектру: сделки, расширяющие сферу ядра бизнеса, потребуют интеграции только отдельных сегментов. Например, приобретение, расширяющее номенклатуру продуктов компании, может потребовать широкой интеграции в области распространения и обслуживания клиентов, но не обязательно в области производства, исследований и разработок. Более того, при сделке для расширения сферы наилучшим подходом может оказаться сохранение обособленных культур или внедрение новой корпоративной культуры только в области непосредственно дублирующихся операций.

Сделки наращивания масштаба, которые находятся на другом конце спектра, требуют широкой интеграции не только общих функций, но также и операций. Здесь для успешного извлечения стоимости, которая побудила к сделке — как то: переналадка заводов, снижение административных расходов на одного сотрудника или консолидация поставок с целью снизить закупочные цены, — требуется полная интеграция всех видов деятельности. Когда вы уже знаете, где необходима интеграция, ускоряйтесь. Скорость и фокус — два необходимых фактора получения результатов. Хоть только 42% респондентов опроса Bain назвали «доминирование скорости над качеством» критически важным фактором успеха интеграции, некоторые из лучших покупателей поставили скорость на первое место. Как это формулирует Тодд Томсон из Citigroup: «Думаю, самая большая ошибка, которую все делают при заключении сделок, — это недостаточно быстрая интеграция. Реальность такова, что чем быстрее вы интегрируетесь, тем лучше. Каждый сотрудник купленной вами компании сидит и ждет, что вы что-то сделаете, и если вы ничего не делаете, хорошие кадры теряют мотивацию».

Именно так Citigroup интегрировала более 350 филиалов приобретенного ей Golden State Bancorp в свои розничные операции в Калифорнии всего за один квартал.

Объясняет Томсон:

Мы интегрировали людей, мы интегрировали системы, мы изменили брендинг, мы изменили систему поощрений. Мы сделали все это за три с половиной месяца. Сегодня существуют розничные банки, которые сделали приобретения 4 или 5 лет назад и до сих пор не интегрировали их системы, и в некоторых случаях их брендинг и все они из-за этого умирают. С течением времени это легче не становится. <...> Чем раньше вы интегрируетесь, чем быстрее вы принимаете решения, тем лучше.

Избирательная интеграция

Рассмотрим несколько примеров «избирательной интеграции».

Частый покупатель Illinois Tool Works Inc. — одна из компаний, которая овладела искусством избирательной интеграции. Главная цель ITW — выжать стоимость из дополнительных активов, а не получить синергии за счет слияния операций. Исходя из этой стратегической цели У. Джеймс Фаррелл, который стал исполнительным директором ITW в 1995 году, потратил более 6 млрд долл. США на покупку более 200 компаний, по большей части маленьких и в большинстве частных, в течение 6 лет. Сегодня Glenview, базирующаяся в Иллинойсе компания, производит все от пластиковых контейнеров для бутылок до краскораспылителей, действует в 44 странах и дает работу 48 700 людям.

ITW предоставляет своим приобретениям почти полную независимость. Она фокусируется на простой модели повышения автономной производительности своих приобретений; называя такой подход «процессом 80–20». Идея заключается в том, что компании получают 80% своей выручки с основных 20% продуктов, которые они продают небольшому числу ключевых клиентов. Таким образом, ITW состоит из примерно 600 маленьких узкоспециализированных предприятий, менеджеры которых имеют широкие полномочия по управлению своими подразделениями при небольшой помощи штаб-квартиры — при условии, разумеется, что они соблюдают правило «80–20», фокусируясь в первую очередь на главных клиентах и продуктах.

Как и большинство хороших покупателей, расширяющих свою сферу деятельности, ITW интегрирует контрольные функции, а не операционную деятельность. Штаб-квартира занимается налогами, аудитом, отношениями с инвесторами, поддержкой исследований и разработок и некоторыми централизованными кадровыми функциями. В остальном предприятия самостоятельны, при этом штаб-квартира помогает им выбирать правильные направления. Фаррелл требует от своих подразделений выкладываться полностью: упрощать производство, непрерывно совершенствовать процессы и обеспечивать рост прибылей. Родитель позволяет компаниям устанавливать собственные финансовые цели, хоть и ожидает от них ежегодного увеличения размеров прибыли. Фаррелл подкрепляет эту цель при помощи системы вознаграждений, в которой премии в основном обусловлены увеличением прибыли.

Работает ли избирательная интеграция? Бесспорно. С 1995 года, когда Фаррелл принял бразды правления, заключенные им сделки помогли ITW увеличить доходы более чем в два раза до 9,5 млрд долл. США в 2002 году. За этот же период более чем в два раза вырос курс акций компании.

Другой пример избирательной интеграции — отношения между Morgan Stanley и Dean Witter. Morgan Stanley заплатила 10 млрд долл. США за слияние с Dean Witter в 1997 году, в результате чего появилась MSDW. Широкие круги специалистов прогнозировали трения между двумя гигантами Уолл-Стрит. Иерархический стиль управления Morgan Stanley контрастировал с неформальной, мобильной культурой Dean Witter, кроме того, между тарифными сетками обеих компаний существовали гигантские расхождения. «Four Seasons подружилась с Burger King», — написал один журналист об этой сделке.

Однако Morgan Stanley и Dean Witter справедливо посчитали, что между ними не будет значительных трений, если две культуры не будут соприкасаться. Принятый ими подход к интеграции основывался на совместном инвестиционном обосновании — расширение номенклатуры продуктов и получение прибыли от перекрестных продаж лишь несколькими ключевыми подразделениями бизнеса. Поэтому объединенная фирма идентифицировала свою интеграционную проблему как обеспечение мирного сосуществования культур, которые максимизировали эффективность каждого подразделения. MSDW консолидировала подсистему управления и интегрировала второстепенные операции Dean Witter в области андеррайтинга и исследования рынка ценных бумаг в солидный инвестиционный банк Morgan Stanley. Из общих 48 тысяч рабочих мест были сокращены только 300.

Ключевым фактором предполагаемого роста прибыли, который послужил стимулом к этой сделке, была перспектива добавления продуктов Morgan Stanley к розничному портфелю Dean Witter. Объединенные компании — под своим новым комбинированным именем — стремились использовать новые возможности в этой области, включая предоставление брокерских услуг через Интернет, управление активами и бизнес кредитных карт. Инвестиционный банк, напротив, продолжал называть себя Morgan Stanley, поскольку Dean Witter не привнесла ничего нового в этот бизнес. Операции банка остались практически такими же, какими они всегда были. По словам инвестиционного банкира из фирмы-конкурента, инвестиционные банкиры Morgan Stanley «едва ли заметили, что это [слияние] произошло». И, по неопровержимой логике избирательной интеграции, им и не нужно было это замечать.

В 2001 году, несмотря на спад в отрасли, объединенная фирма MSDW сообщила о более высоких показателях маржи прибыли и дохода на акционерный капитал, чем четыре основных конкурента. К декабрю 2003 года, спустя почти семь лет после объявления о сделке, несмотря на несколько трудных переходных лет, акции MSDW выросли в цене более чем вдвое — показав значительно лучший результат, чем у главного соперника, Merrill Lynch, акции которой выросли только на 19%.

Полное слияние доли рынка

Стратегия быстрой интеграции, но только там, где она важна, применима ко всем сделкам. Однако, чем сложнее сделка, тем больше мест, где интеграция важна. Попытка увеличить долю рынка путем использования бизнеса поглощаемой компании требует более масштабных усилий, чем простое добавление новой линии продуктов.

Опыт Philips Medical Systems, предприятия по производству медицинского оборудования, принадлежащего Koninklijke Philips Electronics N.V. из Нидерландов, показывает, каким образом — в сделке, направленной в основном на наращивание масштаба, — избирательная интеграция может дать покупателям преимущество. Philips Medical производит приборы для получения изображения, такие как рентгеновская аппаратура и приборы магнитно-резонансной визуализации, жестоко конкурируя со своими соперниками Siemens Medical и GE Medical Systems. Между 1998 и 2001 годами Philips Medical одну за другой приобрела четыре компании. По какой причине? На фоне повышения медицинских издержек и объединения больниц в большие группы с целью снизить расходы на закупку оборудования Philips, чтобы сохранить конкурентоспособность, нужно было завладеть большей долей рынка своих основных продуктов и расширить номенклатуру продукции. Благодаря приобретениям Philips продвинулась с дальней третьей позиции до уровня Siemens, игрока номер два, и заполнила пробелы в номенклатуре продуктов.

Однако извлечение реальной выгоды из этого наращивания потребовало серьезных интеграционных усилий. В октябре 2001 года, после завершения последней сделки, Philips развернула 17 «поисково-спасательных синергических команд», которым предстояло проработать 6 напряженных месяцев. Интеграционным командам, которые исследовали многочисленные операции, было поручено обнаружить как можно больший потенциал сокращения издержек и увеличения прибыли.

Для начала команды разработали и структурировали исходный список, который включал около 500 синергических инициатив. Затем они изучили предложения, которые обещали наибольшую отдачу, такие как интеграция отдельных линий продуктов. В то же время они отложили те предложения, отдачу от которых пришлось бы ждать дольше, такие как преобразование цепочки поставок для технологий формирования изображения. Чтобы лучше оценить позиции компании и благоприятные возможности, Philips провела бенчмаркинг собственных внутренних операций и конкурентов и отметила реперные точки наилучших практик. Они установили стандарты, основанные на том, как конкуренты реализовывали отдельные продукты и как соотносились их структура издержек и прибыльность. Philips быстро включила цели по каждой синергической инициативе в годовые бюджеты.

На протяжении всего процесса Уильям Каррен, бывший исполнительный директор Philips Electronics North America, который заведовал Philips Medical Systems, напоминал своим коллегам о необходимости фокусироваться на тех направлениях, которые обещали значительный выигрыш. «Я признаю, что мы уделяли меньше внимания командам, у которых синергии издержек были маленькими, — говорит Каррен. — Мы работали там, где были деньги». Каким образом Philips Medical Systems удалось избежать бесконечных призывов о помощи по мелким поводам? Благодаря наделению сотрудников конкретными полномочиями. «После назначения человека, ответственного за какое-либо направление, телефоны переставали звонить», — объясняет Каррен.

Спустя пять с половиной месяцев командам удалось обнаружить в три раза большие синергии, чем изначально предполагалось. Наибольшие синергии и экономии принесла интеграция информационных технологий; следующим по размеру источником синергий было объединение персонала по продажам и обслуживанию компьютерных томографов, рентгеновской аппаратуры и приборов магнитно-резонансной визуализации. Каррен говорит об этих и похожих вмешательствах: «В этих случаях мы действительно «давили на газ».

Еще один источник экономий удалось найти благодаря агрессивному сокращению издержек в рамках отдельных направлений бизнеса — включая, например, консолидацию операций разнообразных направлений ультразвуковых продуктов в один бизнес. С другой стороны, Philips отложила реформы, которые окупились бы через более долгое время, такие как интеграция продавцов продуктов, которые требовали различных навыков продаж, включая ядерную медицину и технологии наблюдения за пациентом. Компания ясно сформулировала решение подождать, пока менеджмент будет в состоянии заняться такими серьезными задачами, окупающимися через более долгое время. Благодаря фокусу на интеграции в тех местах, где прилагаемые усилия немедленно отражались на издержках и итоговой строке прибылей и убытков в годовом отчете, Philips могла начать методично планировать действия по использованию возможностей более сложных перекрестных объединений между разными линиями продуктов, эффект от которых ожидался через годы.

Результат? Philips Medical перевыполнила заявленный план достичь синергий на 230 млн евро к 2004 году. В действительности в феврале 2004 года компания сообщила о достижении синергий на 342 млн евро за два предыдущих года.

Где имеет значение общность культуры

Такие компании, как Philips Medical, Morgan Stanley Dean Witter и Illinois Tool Works преуспевают в извлечении стоимости из своих сделок. Однако почти всегда они достигают этого за счет умения мобилизовать и мотивировать ключевых сотрудников. Это подводит нас к третьему из наших четырех ключевых принципов интеграции: включение культурных вопросов в число приоритетных в программе работы лидеров.

Бывший президент General Electric Джек Уэлш часто рассказывает историю об одной из наихудших сделок GE: приобретение Kidder, Peabody в 1986 году. «Застегнутая на все пуговицы» GE потерпела страшную неудачу, пытаясь превратить «свободного художника» Kidder в свое типичное подразделение. Вместо того чтобы предоставить талантливым кадрам брокера Kidder свободу действия, GE придиралась по мелочам к издержкам и навязывала свой стиль стратегического планирования Kidder, для которой такие практики были чужды. GE еще более настроила сотрудников Kidder против себя, сместив их любимого лидера Ральфа Денунцио и поставив на его место Силаса С. Кэткарта, бывшего исполнительного директора компании по производству инструментов и новичка на Уолл-Стрит. Результат: топ-менеджеры Kidder массово уходили из компании, создавая ей скандальную репутацию. Вложенные GE 600 млн долл. США принесли всего 250 млн долл. США прибыли, пока в 1994 году GE в конце концов не вернула свои деньги, продав Kidder компании PaineWebber за 670 млн долл. США и 25% акций новой компании.

Фиаско с Kidder побудило Уэлша серьезнее задуматься над вопросами интеграции после слияния, особенно в области культуры. С благословения Уэлша GE Capital — финансовое подразделение GE — разработала подход к слияниям, называемый «моделью следопыта», который дал отличные результаты в сфере интеграции приобретений. «Следопыт» отражает новообретенное убеждение GE, что при интеграции приобретений оценке культуры должно уделяться такое же большое внимание, как и бизнесу. Поэтому система включает в себя механизм культурной интеграции, разработанный так же тщательно, как любая сборочная линия GE. По общему мнению, интеграция проводится бескомпромиссно: компании, которые проходят через процесс «Следопыт», на выходе отмечены несмываемым логотипом GE. Выступая перед руководителями высшего звена на организованной журналом Fortune конференции лидеров в Чикаго в 2002 году, Уэлш заявил: «Когда мы приобретали какую-либо компанию, мы говорили только одно: «Мы купили вас. Добро пожаловать. Вот финансовая система; вот правила. Надеемся, они вам понравятся, и вы останетесь».

Отметим, что хоть масштабные слияния GE работают благодаря прямолинейной культурной ассимиляции, такая ассимиляция, несомненно, не является оптимальным подходом к каждому слиянию. На самом деле исследование Bain&Company дает основания утверждать, что стратегии культурной интеграции должны исходить из культурной отправной точки объединенного предприятия — то есть из инвестиционного обоснования, из-за которого сделка вообще заключается. Различные инвестиционные обоснования требуют различных подходов к культурной интеграции.

Чтобы лучше понять влияние культурных вопросов на успех сделки, Bain&Company изучила 125 сделок размером более 1 млрд долл. США, заключенных в 1996–2000 годах. Наш анализ подтвердил феномен, который мы все в большей степени наблюдали в течение тридцати лет консультирования в области слияний и поглощений: от вопросов культурной интеграции может зависеть успех или неудача сделки.

В исследовании Bain сделки были классифицированы по их инвестиционному обоснованию, и выяснилось, что все сделки, как масштаба, так и сферы деятельности, в которых менеджмент предпринимал активные действия для культурной интеграции, показывали лучшие результаты, чем сделки, в которых менеджмент не уделял внимания вопросам культуры. Курс акций компаний с активным подходом через 12 месяцев после объявления о сделке на 5,1% превышал показатель отрасли, в то время как курс акций компаний, лидеры которых не выявили и не устранили культурные препятствия, на 2,4% отставал от среднего показателя.

Наибольший выигрыш активный подход приносил в случаях слияний масштаба, для успеха которых обычно необходима полная интеграция. Рассмотрев сделки масштаба, мы обнаружили, что те из них, в которых выявленные в сделке культурные проблемы игнорировались, на 8% отставали от отраслевых индексов, что более чем в три раза превышает среднее отставание всех сделок, в которых игнорировалась культура.

Независимо от инвестиционного обоснования слияния, надлежащее проведение культурной интеграции требует от лидеров особо энергичных действий в самом начале. Именно в самом начале это важнее всего. Уильям Каррен из Philips так говорит о рисках откладывания культурной интеграции: «Когда вы делаете приобретение, люди понимают: «Теперь я работаю на другую компанию; многое изменится<...>». И когда этого [изменения] не происходит, старая культура лишь усиливается и упрочивает свои позиции, и изменить ее становится действительно трудным делом».

Итак, для успешной интеграции важна быстрота, особенно в том случае, если между сторонами существуют культурные различия. Philips заплатила за промедление с интеграцией четырех своих приобретений спустя три года после объявления о первой сделке. «Бетон застыл и стал особенно твердым в случае самого первого приобретения, — говорит Каррен. — Это сделало изменения, необходимые для некоторых интеграционных проектов, более трудными». В меньшей степени это относится к последней из четырех сделок, которая была заключена за несколько недель до того, как в октябре 2001 года компания начала свои интеграционные мероприятия. Каррен говорит: «Продажи и обслуживание были реорганизованы незамедлительно».

Раннее начало культурной интеграции с самых верхов — вот ключ успеха. Как именно это достигается? Мы увидели ряд различных эффективных подходов, от «руки прочь» до полной ассимиляции. Тем не менее, почти во всех случаях руководителям следует планировать использование некоторой комбинации жестких методов, как то показателей эффективности и вознаграждений, чтобы подчеркнуть важность культурной интеграции (см. вставку «Жесткие методы культурной интеграции»).

Жесткие методы культурной интеграции

Эффективность в «нежесткой» области культуры почти всегда требует использования жестких средств — а иногда даже «тупых» инструментов. Они могут включать, например:

Принятие решений. Успешные покупатели однозначно определяют, кто будет принимать какие решения и как. Они заранее приводят максимально наглядные примеры того, каким образом они намереваются изменить принятие решений.

Выбор людей. Новая объединенная организация требует назначения менеджеров, которые полностью принимают новое видение будущего и новую культуру. Наилучшие покупатели не боятся быстро принимать трудные кадровые решения — даже на основании неполной информации — и затем каскадом спускают этот приоритет вниз по организации.

Ключевые индикаторы эффективности. Чтобы обеспечить выполнение задуманного на всех уровнях, лидеры должны быстро подогнать нормативы к новому видению будущего и новой стратегии компании. Даже нежесткие вопросы можно успешно контролировать, что позволяет менеджменту отслеживать ход процесса.

Система компенсаций/поощрений. Компания-покупатель может быстро поменять культуру, создав систему поощрений, которая, во-первых, отражает новое видение будущего и, во-вторых, вознаграждает сотрудников за выполнение новых целей производительности компании.

Процессы продвижения/карьерного развития/оценки эффективности. После того как компания назначит новую команду менеджеров и изменит систему компенсаций и поощрений, отдел кадров должен перестроить свои системы таким образом, чтобы они отражали и поддерживали новую культуру компании.

Внутреннее и внешнее информирование. Успешные покупатели постоянно и последовательно усиливают ключевые послания о видении будущего, стратегии и культуре.

Строим мосты

Как отмечалось ранее, если сделка совершается в рамках стратегии активного инвестирования, масштаб необходимой культурной интеграции минимален. Однако в слияниях, призванных расширить спектр продуктов или географическую сферу деятельности, вопросы становятся более сложными и многочисленными. Иногда правильный ответ — избирательная интеграция; иногда — смешивание культур для создания новой, объединяющей традиции.

Лучшие покупатели, как правило, принимают решение исходя из потребностей своих клиентов. В случае JohnsonDiversey, где сделка по большей части основывалась на потенциале перекрестных продаж, объединенным компаниям необходимо было смешать культуры, чтобы быть в состоянии обслуживать клиентов друг друга. Поэтому исполнительный директор Грег Лоутон не пожалел труда на создание «объединяющей культуры», приемлемой для обеих компаний.

Вскоре после объявления о сделке Лоутон провел совещание со своей интеграционной командой, в которую входили руководители из обеих компаний. Культурная пропасть между двумя лагерями была видна невооруженным глазом. Одной из самых больших неожиданностей, вспоминает Лоутон, было то, насколько различались стили поведения представителей обеих групп. Корпоративная культура Johnson подразумевала предприимчивость и отсутствие жесткой структуры; ее представители приходили на совещание настроенные относительно открыто, готовые к решению проблем. Руководители DiverseyLever, напротив, приходили со сводками и формальными, заранее написанными предложениями и быстро начинали доминировать в обсуждении. Лоутон говорит, что подход его компании «казался намного более спокойным и вдумчивым на фоне напористого стиля принятия решений, который надвигался на них со стороны DiverseyLever».

Это не были различия в хорошую или плохую сторону, говорит Лоутон, — «просто по-разному». Он убедил свою команду принять трехшаговую процедуру, чтобы преодолеть культурную пропасть, что было особенно важно в отношении подходов к принятию решений в обеих компаниях. Первым шагом было помочь членам команды осознать их различия и говорить о них, не наклеивая ярлыков. Затем команда разработала способ принятия решений, приемлемый для обеих групп и представляющий собой компромисс между неформальным стилем Johnson и свойственным DiverseyLever пристрастием к структуре. Последним шагом было спустить этот новый подход на более низкие уровни обеих компаний, причем главная команда должна была показывать пример и поощрять других следовать этому примеру.

Спустя 5 месяцев напряженной работы Лоутон мог публично заявить о предварительных свидетельствах успеха, включая сохранение основных клиентов и топ-менеджеров и выполнение агрессивных синергических планов, несмотря на сложную бизнес-среду.

Тонкий подход JohnsonDiversey к культурной интеграции хорошо сработал в их сделке, направленной на расширение сферы деятельности, но тонкость и постепенность редко являются верным решением в сделках масштаба. Слияния масштаба требуют максимальной интеграции, и часто трудные решения должны приниматься очень рано. Ключевое слово здесь — «рано». Если покупателям не удастся быстро создать надежную платформу для успеха интеграции, они могут стремительно потерять движущую силу (и рыночную стоимость), в то время как конкуренты будут отбивать клиентов, моральный дух служащих будет падать, а ключевые руководители покидать фирму.

Одна из компаний, которая прекрасно осознает необходимость быстрых действий в области культурной интеграции, — это British Petroleum. Джон Браун, исполнительный директор BP, опасался, что консолидация отрасли оставит его компанию позади. Поэтому в период между серединой 1998 и весной 2000 годов BP заключила ряд сделок (на общую сумму 120 млрд долл. США), которые превратили BP, Amoco, Arco и Castrol в одну компанию с рыночной капитализацией около 200 млрд долл. США. Эти приобретения открыли серию сделок в отрасли, поскольку конкуренты Exxon, Chevron и Total последовали тенденции, совершив собственные приобретения, направленные на наращивание масштаба.

Сделав выводы из дорогостоящих ошибок, сделанных другими компаниями, которые выбрали для интеграции собственных приобретений, обусловленных соображениями масштаба, подход «руки прочь», Браун решил, что «необходимо вносить ясность в отношения с новым приобретением. Просто недопустимо пускать процесс на самотек».

«Конечно, выгода сделок частично заключается в сокращении издержек», — добавляет он. И утверждает, что для того, чтобы извлечь все преимущества, вам необходимо создать единую организацию — с общими процессами и стандартами, общими ценностями и стилем работы, приемлемым для всех».

Чтобы достичь этой цели, Браун действовал без промедления. В течение 100 дней после заключения сделки с Amoco он назначил людей на все высшие руководящие должности, завершил большую часть сокращений персонала — включая 10 тысяч временных увольнений — и напугал некоторых руководителей Amoco введением структуры и стиля управления BP в новой компании. Одновременно он определил линию действий по повышению производительности, установив достаточно трудные цели. «Мы поставили сильные цели, ожидая от наших людей инноваций в качестве адекватной реакции», — говорит Браун.

Ассимиляция Amoco со стороны BP была настолько радикальной, что это вдохновило одного из сотрудников на шутку: «Как произносится BP–Amoco? Ответ: BP. Amoco не произносится». Некоторые руководители высшего звена в разочаровании покинули Amoco. Даже при этом BP достигла запланированного сокращения издержек на 2 млрд долл. США за первый год — то есть, на двенадцать месяцев раньше, чем предполагалось. Ее акции вышли на лидирующие позиции, показав рост почти на 11% в течение первых 100 дней и опережая индекс нефтегазовой отрасли на 17% через год после объявления о сделке.

В ходе этого интеграционного процесса Джон Браун не приобрел много новых друзей. Однако, без сомнения, он мастерски справился с чрезвычайной сложностью масштабной интеграции. Главная причина? Он рано принял трудные решения по культурной интеграции.

Сохраняйте дееспособность базового бизнеса

Обобщим то, что мы уже успели рассмотреть. В фокусе первых трех принципов, которыми должна руководствоваться успешная интеграция, находится процесс самой интеграции: планируйте свои действия в качестве владельца, интегрируйте быстро там, где это важно, и включите культуру в число приоритетов ваших лидеров.

Наш четвертый принцип переводит внимание на источник — на тот генерирующий капитал бизнес, благодаря которому все эти сделки вообще возможны. Респонденты нашего опроса (в полном соответствии с нашим собственным опытом) подчеркивают важность сохранения дееспособности базовых бизнесов.

Во многих случаях корни провала или успеха закладываются в период, непосредственно окружающий объявление о сделке. Подумайте об этом: с того момента, как между двумя компаниями начинают завязываться отношения, они рискуют вызвать реакцию отторжения не только у другой стороны, но и у своих собственных клиентов и сотрудников. В то же время руководители с обеих сторон, которые участвуют в переговорах, озабочены финансовыми условиями сделки, в особенности тем, как сделка повлияет на их собственные рабочие места. Тревожность возрастает. Объемы работы становятся угнетающими, поскольку связанные со слиянием задачи накладываются на обычные обязанности. Людям, которые не знают друг друга или не доверяют друг другу, приходится совместно принимать критически важные решения. В этом беспокойном контексте люди часто стремятся уклониться от трудных решений относительно бюджета, стратегических планов, организационной структуры и кадров.

В то же время, подобно гравитации, объединения непреодолимо притягивают сотрудников. К лучшему или к худшему, людей притягивают события — и почти неизбежно это приводит к тому, что они отвлекаются от повседневного бизнеса. Кроме того, большинство объединений в той или иной степени приводят к снижению эффективности работы, «кровотечению из мелких ранок» (например, потеря некоторых клиентов) и некоторой доли каннибализма внутри организации. По всем этим и другим причинам падение доходов на этапе интеграции почти неизбежно.

Исследование McKinsey показывает, что прибыль заслуживает большего внимания при слияниях. Исследование 160 приобретений, сделанных 157 компаниями в 1995 и 1996 годах, показало, что только 12% компаний-покупателей удалось достичь лучших темпов органического роста, чем их соперникам, не прибегавшим к слияниям, а 42% компаний вообще понесли потери в годы после слияния. Слишком много компаний теряют момент прибыли, концентрируясь на синергиях издержек или не уделяя систематического внимания росту после слияния.

Успешные покупатели понимают этот феномен. Многие из них включают краткосрочные падения доходов в свои модели оценки сделки в качестве отрицательных синергий, как обсуждалось в главе 3. Многие также инициируют специальные мероприятия по удержанию особо важных сотрудников и клиентов, поскольку в период интеграции конкуренты часто прилагают максимум усилий, чтобы переманить клиентов и талантливые кадры.

Хорошая новость для покупателей заключается в том, что четвертый принцип интеграции проще других в применении. Сохранение внимания к базовому бизнесу не требует ничего большего, чем использование инструментов конкуренции, к которым вы прибегаете каждый день: определение приоритетов, регулярный контроль и постановка трудных вопросов.

Как правило, самые опытные покупатели отвечают на необходимость удерживать внимание на основном бизнесе тремя базовыми методами:

• Делайте то, о чем говорите.
• Используйте правило «90–10».
• Дайте линии «порулить».

Делайте то, о чем говорите

Команды менеджеров высшего звена стабильно успешных покупателей показывают пример того, какое внимание нужно уделять клиентам в период между объявлением о сделке и ее заключением. Если высшее начальство фокусируется на базовом бизнесе, то это будет отражаться и в отчетах. Один из таких случаев — покупка гигантской сетью универсальных магазинов Sears, Roebuck предприятия розничной торговли по каталогу Lands’ End весной 2002 года. Когда Sears объявила о сделке, команда руководителей Lands’ End выделила дополнительное время на то, чтобы прислушаться к клиентам. Они читали электронные письма клиентов и запрашивали регулярные отчеты о том, какие вопросы клиенты задают сотрудникам центра обслуживания по телефону.

Они также проследили за тем, чтобы интеграционные мероприятия не отвлекли компанию от предстоящей основной работы: подготовки к крайне важному рождественскому сезону. Спустя несколько недель после начала планирования интеграции Дэвид Дайер, в то время исполнительный директор Lands’ End, потребовал отложить некоторые интеграционные мероприятия, чтобы отвлечение внимания не повредило основному бизнесу.

В базирующейся в Сингапуре Keppel Offshore&Marine (KOM) высшее начальство так же делало то, о чем говорило. Компания KOM — глобальный лидер в сооружении и конверсии морских буровых вышек и специализированных судов. Она возникла в 2002 году в результате интеграции Keppel PELS, которая строит и ремонтирует морские буровые вышки, и Keppel Hitachi Zosen, которая ремонтирует корабли и превращает контейнеровозы в плавучие хранилища нефти из месторождений под морским дном. Эти две компании, контрольные пакеты которых принадлежат Keppel Group, до слияния конкурировали друг с другом. Слияние позволяло достичь значительных синергий за счет консолидации закупок и заказов субподрядчикам, координации продаж и маркетинга и сокращения излишних накладных расходов.

Чтобы мотивировать всех сотрудников к достижению практического результата интеграционных мероприятий, исполнительный директор KOM Чоо Чау Бенг ввел интеграционные премии. В первый год существования объединенной компании он раздал 10% всех связанных с интеграцией экономий (которые составили почти 20 млн сингапурских долларов) не только членам интеграционной команды, но и другим сотрудникам, которые сильно поспособствовали интеграции, поддерживая дееспособность базового бизнеса. Люди получили вознаграждения в размере от одной до трех месячных зарплат в дополнение к их обычным премиям. Чоо знал, что эти вознаграждения убедительнее, чем слова, донесут до сотрудников мысль о том, что работать на успешную интеграцию — в личных интересах каждого.

Используйте правило «90–10»

Ключевая идея здесь состоит в том, что для осуществления интеграции следует использовать лишь небольшую, максимально авторитетную и преданную делу команду — не больше 10% сотрудников во всех областях, — чтобы как минимум 90% сотрудников могли заниматься исключительно базовым бизнесом, особенно в области обслуживания клиентов. Чтобы ограничить отвлечение внимания, некоторые фирмы полностью освобождают членов интеграционной компании от их обычных обязанностей.

Smurfit–Stone на такую крайность не пошла. Тем не менее компания заранее тщательно проанализировала новые и сохранившиеся после сделки должностные роли. Основываясь на этом анализе, компания определила, кто, чем, как и где будет заниматься, и следила за тем, чтобы ключевые сотрудники оставались на своих местах, обеспечивая обслуживание и сохранение важных клиентов во время процесса слияния.

Около 50 человек — менее чем 10% от 624 сотрудников корпоративной штаб-квартиры Smurfit–Stone — по совместительству работали над интеграцией общих и учетно-контрольных функций. На вертикально интегрируемых бумажных фабриках, которые фокусировались исключительно на производстве, интеграцией занималась примерно такая же часть сотрудников, и так же не все свое время. Четыре топ-менеджера из Smurfit и из Stone — все они или возглавляли бизнес-подразделения, или отвечали за определенные регионы — и горстка специалистов по логистике и финансам совместно занимались интеграцией. Изо дня в день они продолжали контролировать операции по производству и доставке гофрированного картона на заводы Smurfit–Stone по производству коробок; кроме того, от 20% до 50% своего времени они посвящали интеграционным мероприятиям. В то же время сами менеджеры фабрик тратили не более 10% своего времени на интеграцию.

На заводах по производству коробок, которые продавали обработанные листы картона непосредственно клиентам, Smurfit—Stone действовала иначе, чем на бумажных фабриках. Здесь старшие менеджеры сохраняли фокус на базовом бизнесе, в то время как очень маленькая, но целенаправленная команда из 6 человек 100% своего времени посвящала слиянию заводов. В команду по интеграции заводов вошел также один из региональных менеджеров, освобожденный от задачи реорганизации регионов и ставший позже главой бизнес-подразделения. Остальные старшие менеджеры, что примечательно, уделяли интеграции очень мало времени, не считая получения информации и сообщения важных данных интеграционной команде. Вместо этого их внимание было направлено на продажи и обслуживание клиентов.

Дайте линии «порулить»

Этот последний принцип может показаться контрпродуктивным, однако это действительно мудрое вложение ресурсов в сохранение дееспособности основного бизнеса. Умные покупатели часто назначают своих линейных руководителей членами руководящего комитета на время интеграции. Почему? Прямая выгода заключается в том, что линейная команда заблаговременно получает ясное представление о предстоящих в ближайшем будущем изменениях и уверенность в том, что ее голос будет своевременно (то есть, рано) услышан. Но есть и косвенная выгода, состоящая в том, что благодаря этому линейные руководители не будут отвлекаться от своих прямых обязанностей. В Sears, например, лидерам слияния пришлось приложить много усилий для того, чтобы ключевые руководители Lands’ End заблаговременно и регулярно получали обзор всевозможных изменений, рекомендуемых интеграционными командами. Линейные руководители Lands’ End с самого начала знали, что Sears не будет вводить никаких изменений без их одобрения, что позволяло им концентрироваться на основном бизнесе.

Чоо из Keppel подготовил почву для эффективной интеграции, рано назвав имена новых лидеров организации. Как он объяснил в одном из интервью:

Решающим фактором нашего успеха было то, что нам очень рано удалось четко определиться с организацией, и в смысле структуры — как будет устроен бизнес, — и в смысле ключевых 25 человек. Фактически имена главных — исполнительного, операционного и финансового — директоров были известны в день объявления о сделке. Через месяц были известны имена 25 руководителей высшего звена, а до заключения сделки еще оставалось 3 месяца.

Определив своих главных лидеров, Чоо сформировал руководящий комитет из линейных руководителей. Это обеспечило участие в интеграции линий бизнеса без отвлечения линейных руководителей от управления бизнесом. Поскольку линия участвовала в процессе принятия решений, эти руководители могли быть спокойны в отношении направлений и целей интеграции. Чоо объясняет:

Руководящий комитет состоит из людей, которые уполномочены принимать повседневные решения. Поскольку подавляющее большинство его членов — линейные руководители, они задают вопросы о том, как интеграция повлияет на них и на организацию, и выбирают, кого назначить в специальные комиссии по решению конкретных задач. Очень важно изначально иметь их согласие в важных вопросах. Ключевые люди, ответственные за принятие решений, должны быть на вашей стороне, чтобы интеграция прошла успешно.

Каковы были результаты решения Чоо уделить особое внимание базовому бизнесу в сложный переходный период? На микроуровне новая объединенная компания еще во время самого процесса интеграции выиграла заказ — заказ, который, по мнению лидеров фирмы, до слияния им явно не удалось бы выиграть. Это дало хороший толчок интеграционным мероприятиям и удвоило сосредоточенность сотрудников. В результате, несмотря на увеличивающиеся издержки, связанные с любым слиянием, в 2002 году Keppel достигла рекордных результатов: совместные доходы выросли на 35%, а прибыли — на 169% по сравнению с 2001 годом. Keppel перевыполнил свои синергические планы на 100% за 6 месяцев после заключения сделки.

Итак, Keppel, JohnsonDiversey, BP, Philips Medical и Morgan Stanley Dean Witter по собственному опыту знают то, что многие заключающие сделки компании давно подозревали: от успешной интеграции слияния может зависеть судьба сделки.

Но они знают также кое-что другое, в чем разобралось намного меньшее число компаний. Всего лишь путем перевода нескольких стрелок в нужный момент и в нужном направлении они могут значительно повысить шансы на успех интеграции. Компании обеспечивают себе преимущество, начиная планирование интеграции задолго до объявления о сделке, быстро интегрируясь в тех направлениях, где это наиболее важно для продаж и прибылей, и активно занимаясь культурной интеграцией. Усилить это преимущество они могут за счет неослабевающей бдительности по отношению к основному бизнесу. Переводя эти стрелки в нужные моменты, покупатели смогут приблизиться к целям своей сделки раньше и с большим общим удовлетворением. [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати