Корпоративная аллергия. Симптомы и методы лечения

«Аллергией называют приобретенную, специфически измененную способность организма к реакции, основанную на взаимодействии антигенов с антителами. Любая аллергическая реакция всегда имеет в своей основе проявления реактивности организма как единого целого являясь лишь местным выражением общего состояния аллергии» (Ю.И. Бородин, д.м.н., Справочник терапевта под редакцией Ф.И. Комарова).

Медицинские интерпретации процессов, происходящих в живом организме человека всегда хорошо применимы для понимания ключевых стратегических бизнес - процессов в корпоративном бизнесе. В данной статье речь пойдет о корпоративной аллергии или отторжении бизнес структур при сделках слияния и поглощения.

Сегодня современная бизнес среда характеризуется 4 основными трендами. Глобализация, Интеграция, Специализация и Капитализация. Последний - имеет особенную важность в условиях развития международного бизнеса и завершает долгую трансформацию бизнеса от фокуса к операционной прибыли к концепции долгосрочного роста капитализации. От прибыли – к стоимости компании, вот ключевой вектор развития бизнеса. При этом рост капитализации в долгосрочной перспективе обеспечивается положительной динамикой прибыли до налогообложения (EBITDA), которая, в свою очередь, достигается через так называемый «Crocodile Mouth Effect» (эффект раскрытой пасти крокодила, терминология автора). Он возможен, когда обеспечивается разнонаправленная динамика – восходящая по чистой выручке (NSR) и нисходящая по операционным затратам (Cost Of Operations). Достигаемая при этом область разницы есть положительная, накопленная EBITDA, которая во многом определяет стоимость компании в долгосрочной перспективе.

В современных условиях развития корпоративного бизнеса становится все труднее обеспечивать рост чистой выручки и одновременно с этим сокращать операционные затраты. Все большее и большее количество компаний переходят от модели роста к моделям оптимизации и рационализации операционных затрат бизнеса, работая на стагнирующих, насыщенных рынках. Это та ситуация, когда выручка не растет или имеет условный рост в 1-2%, при этом внедряются программы сокращения затрат. Это приводит к уже упомянутой положительной EBITDA, что поддерживает рост тренда капитализации бизнеса без роста самой компании.

Современные транснациональные корпорации имеют альтернативные модели роста, среди которых я бы выделил:

• Органичный рост. Рост компании обеспечивается за счет разработки новых продуктов или услуг, открытия новых рынков, новых каналов продаж. В данном аспекте речь идет о возможностях корпоративного бизнеса к самостоятельной генерации факторов роста.
• Безопасный рост (или гарантированный рост). Развитие компании во многом зависит от ее причастности к стабильному бизнес партнеру, например к государственным заказам или к модели feeder business, когда компания на протяжении всего своего существования сервисирует крупного заказчика, являясь при этом его бизнес-имплантом.
• Рост через сделки слияния и поглощения (M&A). Это стадия развития корпоративного бизнеса, когда дальнейший рост во многом зависит о способности к сделкам слияния и поглощения. Это состояние, когда компаниям становится проще купить производителя технологий, продуктов, услуг, нежели обеспечить самостоятельную разработку своими силами. M&A – есть действенный инструмент, разрешения сверхзадачи роста на насыщенных рынках или быстрого выхода на новые рынки.

На рис.1 изображена динамика мирового рынка слияний и поглощений. Мировой объем ВВП в 2012 году составил около 70 трлн.долл (по данным Мирового банка), т.е. доля рынка M&A в 2012 году составила менее 4% от мирового ВВП. Предположу, что с усилением действия факторов мирового экономического кризиса и замедления роста мирового ВВП развитие рынка M&A будет набирать темп и занимать больший удельный вес в мировом ВВП. Это обусловлено тем, что компаниям все труднее и труднее конкурировать на «замороженных», падающих рынках, создавать новые рынки, компетенции становится трудно и это требует инвестиций, а значит инструментом роста – становятся слияния и поглощения, обеспечивающие корпоративный рост, через перераспределение долей рынка и его консолидацию.

Рис 1

Рис.2 описывает реальную ситуацию, с которой сталкиваются большинство бизнес - корпораций в своем развитии. Система координат с 2-мя индикаторами, ROI (возврат на инвестиции) и доля рынка (или оборот компании). Цена увеличения присутствия на рынке оплачивается за счет увеличения затрат и реинвестирования прибыли в развитие. При этом доходы акционеров на вложенные инвестиции в бизнес падают и достигают так называемого «корпоративного дна», когда показатель ROI ниже среднестатистической ставки депозита коммерческого банка. Акционеры на распутье, выходить из бизнеса или идти дальше. Возврат к прежней норме доходности до ее падения лежит либо в стратегии даунсайзинга (сокращения операционной деятельности) и глубокая концентрация на своей ключевой компетенции) либо в продолжении наращивания доли рынка через покупку новых активов, компаний (через сделки M&A), способные обеспечить восстановление показателей доходности бизнеса. И в этой связи сделки слияния и поглощения становятся важным альтернативным инструментом роста компании и удовлетворения ожиданий акционеров от показателей доходности бизнеса.

Рис 2

Ярким примером дайнсайзинга может служить опыт компании Marks&Spencer, которая после долгой и изнуряющей конкурентной борьбы с группой Inditex, попав в состояние корпоративного дна приняла решение о сокращении своей операционной деятельности и концентрации на ключевой компетенции производство и продажа товаро из шерсти, одновременно бОльшая часть корпоративного бизнеса развивается через слияния и поглощения – Coca Cola, PepsiCo, Wall Mart, Unilever.

Итак мировой корпоративный бизнес идет по пути M&A. Сделки совершаются, структуры объединяются, компании ищут синергии, дополнительные точки роста. Однако многие сделки по факту остаются лишь на бумаге. Компании не объединяются, не сливаются в единую корпоративную структуру, демонстрируя отторжение. Эффект смешения воды и сливочного масла, вода остается водой, а масло – маслом.

Давайте разберемся, в чем же могут быть причины и симптомы корпоративной аллергии.

1. Бизнесы не совместимы априори. Специализации бизнес структур не релевантны к друг другу и интеграциям не подлежат. Попытка превратить горизонтальную диверсификацию в вертикальную интеграцию часто заканчивается негативным результатом.
2. Размывание фокуса объединенной компании. Этот тезис подразумевает кратное возрастание продуктов в объединенном портфеле, производственных программ. При этом высшим менеджментом не выставляется приоритет в реализации и производстве продукции. Система становится сложной и не управляемой.
3. Сложность бизнес-процессов и технологий к восприятию бизнес-структур.
4. Разнонаправленное отношение к слиянию менеджмента 2-х компаний, участвующих в сделке. На рис. 3 показаны показатели бизнес - настроя к сделке участников корпоративной структуры управления (высшего менеджмента компании А, компании В, менеджмента компании А, компании В). Обращает на себя внимание тот факт, что даже при позитивном настрое высшего менеджмента к сделке, средний и низший уровни управления, имея негативное отношение к слиянию, саботируют работу и способствуют срыву программы объединения бизнес структур. И наоборот, негативное отношение топ менеджмента, тормозящее принятие решений при полном позитивном отношении менеджмента низших звеньев приводят к тому же результату. Негативный фон – может быть особенностью страха людей к новому. В этой части очень важно понимать кто есть объект, а кто – субъект поглощения. Очень часто поглотитель стремиться избавиться от персонала поглощаемой компании, тем самым ставя под угрозу карьерные ожидания сотрудников последней.
5. Культурная непереносимость, отторжение корпоративных культур – идиосинкрозия. Это связано со столкновением разного стиля менеджмента, ценностей корпоративных культур и человека.

Рис.3

Симптомы корпоративной аллергии, которая может поражать всю компанию или ее часть, функциональную зону являются общими для всех компаний. Это сокращение выручки и рост операционных затрат. В итоге «болезнь» приводит к тому, что капитализация, оборот, показатели прибыльности объединенной структуры меньше, чем у поглотителя до совершения сделки слияния и поглощения.

Кейс: Ярким примером на практике проявления корпоративной аллергии является сделка по поглощению американской компанией AOL прогрессирующего сервиса Bebo. В 2008 году AOL заплатила за Bebo 850 млн. долларов, однако в 2010 году продала за10 млн.долларов. Сделка оказалась провальной по причине неспособности поглотителя успешно интегрировать поглощаемую структуру, для успешного развития собственного ресурса социальной сети и конкуренции с развивающейся сетью Facebook.

Каковы же могут быть рекомендации во избежание корпоративной аллергии

1. Избегать единовременной покупки 100% доли акционерного капитала интересующего актива. Путь к контролю за компанией должен начинаться с постепенным наращиванием доли владения, и при этом, обеспечивать поэтапную интеграцию менеджмента в объединяемые бизнес-процессы. Не редки сегодня практика компаний, которые до сделок слияний и поглощений заключают так называемые «сделки взаимного обмена акциями» (mutual stock owning), это есть своего рода «испытательный срок».
2. Сделку слияния и поглощения в случаях с повышенным риском корпоративной аллергии заменить на стратегический альянс, или объединение без объединения юридической (правовой) формы, такие примеры успешно существуют на рынке ТНК – ВР, Данон – Юнимилк. Когда компании в международном масштабе остаются независимыми, но на конкретных рынках создают компании с паритетной формой владения.
3. Аннигиляция. При совершении сделок слияния и поглощения максимальным образом сохранить независимость бизнес структур через разделение их по формам специализаций, каждая из которых продолжает свою независимую капитализацию и может выступить впоследствии обособленной структурой субъекта/объекта M&A.
4. Применение практики различных методик (тренинги, team buildings) адаптации персонала к новой, объединенной компании. Здесь необходимо исключить у людей восприятие сделки поглощения как «сильные поглощают слабых», и поглотитель и поглощаемая структура должны в равной степени предстать перед объединенной структурой, а сотрудники проходить оценку по единым нормам и правилам. Очень часто рабочие места в условиях операционной синергии занимаются по принципу кто кого поглотил, а не по принципу профессиональной пригодности. Сделки M&A должны стать профессиональной оценкой не только для тех кого поглощают, но и для тех кто поглощает, это обеспечит справедливую конкуренцию сотрудников за сокращенное, отграниченное количество рабочих мест.
5. Выработка новой корпоративной культуры. Глубокое заблуждение, что при сделках слияния и поглощения корпоративная культура компаний не меняется. Предложу идею не подчинения или адаптации к существующей культуре, выработку новой, основанной на успешных факторах, ценностях уже 2-х компаний, а не одной.
Версия для печати