Утечка финансов: найти за 60 минут
Проблема вот в чем: когда к вам на стол ложится свежий баланс компании, он во-первых, сведен за несколько месяцев, а во-вторых, чтобы его проверить, нужно еще от двух до шести недель. Объективно, это очень долго и приводит к серьезным финансовым провалам, всплывающим тогда, когда уже мало что можно исправить.
Но исправлять нужно. Вот что говорит об этом Джек Уэлч, исполнительный директор General Electric -
«Управляйте компанией так, как вы бы управляли бакалейной лавкой. И не важно, что вы продаете: лампочки или боинги.
Идея в том, что вы лично общаетесь с каждым покупателем. Вы не только знаете, что их беспокоит, но и лично помогаете решить их проблемы. Кроме того, у вас все на виду. Сколько у вас денег в кассе, сколько на счете. Вам не нужно проводить полугодичный аудит, чтоб оценить ваше финансовое состояние. И т.д. и т.п.»
Уэлч признанный мастер, при этом согласитесь, чтобы работать по принципу «лавки», до этого нужно пройти очень серьезный путь. Только профессионал может себе позволить говорить о структуре управления бизнесом – «это просто».
Представим данный материал как руководство к пользованию и сделаем так:
Если у вас есть возможность прямо сейчас взять финансовый отчет организации – возьмите его. Понадобятся два баланса (на начало и на конец месяца) и отчет о прибылях и убытках. Последний, как показывает жизнь, без баланса не интересен.
Если такой возможности нет, но вы хорошо ориентируетесь по памяти, можно продолжить без них.
Для примера мы выбрали в сети Интернет два случайных изображения, как выглядят нужные нам отчеты. Оформление в вашей компании может отличаться, но это не главное.
Положите перед собой, и обведите карандашом строку собственного капитала в «начальном» балансе, затем то же делаем с этой строкой в «конечном». Условно назовем их Капитал 1 и Капитал 2.
Далее находим разницу капиталов (из Капитал 2 вычитаем Капитал 1) и сравниваем цифру с суммой прибыли из отчета о прибылях и убытках.
Вы встречали связь этих цифр в книгах по финансовому менеджменту, только в теории цифры сходятся, а в жизни – нет.
Что у вас получилось? Если данные сошлись – бизнес здоров и успешен, если нет - в эту минуту дефицит оборотных средств продолжает расти. В зависимости от масштабов компании расхождения измеряются десятками или сотнями миллионов живых денег, которые можно было не брать в кредит.
В среднем по России бизнес теряет на неточной внутренней информации 10% прибыли ежемесячно, даже если использует автоматизацию бизнес-процессов. Такая погрешность была возможна лет десять назад, но сегодня это слишком роскошно.
Здесь еще важно понимать, готовы вы мириться с потерями или нет. Выразите сумму утечек в капитале компании и в процентах, и в деньгах, потому что если, условно, вы психологически махнете рукой на 5%, то конвертировав их в 100 миллионов – масштаб проблемы сразу виден иначе.
Итак: мы поняли даже меньше, чем за один час, что мы не знаем чистую прибыль и нужно «проявить» те места, которые не находятся под контролем. Для этого вернемся к отчетности.
4 обязательных шага к выявлению «тёмных» мест в балансе:
Шаг первый: необходимо проанализировать бизнес-процессы, в которых участвуют ТМЦ (рассмотрим на примере статьи «остатки товаров на складе»)
- Сколько и какого товара на складе
- Сколько и какого товара в пути на склад
- Сколько и какого товара в пути к клиенту
- Сколько и какого товара уже у клиента
- Сколько и какого товара оформлено как возврат
- Сколько и какого товара прибыло, но никак не оформлено (в принципе)
- Сколько и какого товара - брак
- Сколько и какого товара зарезервировано клиентом (произведено, но не оплачено)
- Сколько и какого товара оформлено в предзаказ (оплачено, но не произведено)
- Сколько и какого товара с просроченным сроком годности (если это применимо)
И так далее.
Сложный многовариантный процесс, в котором множество участников и зон ответственности, который длиться несколько дней или недель, в котором много чего может «пойти не так» и в котором много где встречаются злоупотребления и халтура - изображен одним единственным действием – «отгрузка клиенту».
Когда менеджер объявляет отгрузку состоявшейся, никакой отгрузки еще не произошло. В случае проверки реальный товарный остаток на складе и не должен совпадать с учетным – мы сознательно соглашаемся на искажение важнейшего финансового показателя «Остатки на складе».
В итоге возникает ситуация, когда никто не отвечает на вопрос: остатки не совпадают по вышеизложенной причине? Или это хищения? Или персонал приторговывает товаром? Или на складе хаос? Или всего понемногу?
Далее так же подробно препарируются остальные три шага:
Шаг второй: детально зафиксировать промежуточные состояния денег
Шаг третий: проинтервьюировать ответственных лиц и приложить данные из действующей информационной системы
Шаг четвертый: подробно распределить ответственность за товарно-материальные ценности
Может оказаться, что только одна из десяти неверных цифр в отчете – результат умышленных преступлений, остальные девять не преднамеренны. Однако в сумме это все равно 10 ошибок и их нельзя оставлять.
ТОП-5 причин неправильного баланса:
Чтобы агрегировать финансовую отчетность без участия третьих лиц и при этом гарантировать достоверность, необходима информационная система управления, в данном случае – финансовая.
Не путайте информационную систему для контроля финансов со стандартными бухгалтерскими программами или системами автоматизации бизнеса, ее задачи быть не хранилищем данных, а проверять их.
Метод «баланс онлайн» специально создавался под задачу проверки вносимой информации, поэтому структурирован совсем по другому и дает понимание, сколько денег в дебиторке за 5 минут, не привлекая ни одного заместителя и не трогая департамент финансов.
«Вопрос-ответ», процесс которого занимает буквально микроны времени по сравнению с тем, как происходит традиционными, но стремительно устаревающими инструментами.
Рассмотрим кейс, в котором наглядно показана выгода «баланса онлайн» перед «балансом оффлайн» (дадим этой статьей жизнь новому термину):
Компания: до 200 человек
Структура: с финансовым директором
Действующие системы: «1С: Управление торговлей» и «1С: Бухгалтерия»
Оборот: 400-500 млн. руб/месяц
Сегмент: оптовые продажи
Задача: дать понимание собственнику точного финансового состояния и сделать прогноз на ближайшую перспективу. Сделать это без уклона в теорию и ненужных разбирательств с финансовым директором, в которых последний «всегда прав».
Дополнительное условие: предельно аккуратная работа с ключевыми людьми, ювелирное отношение к уровню доверия между ними.
Что сделано:
В первую очередь выяснили, можно ли сразу наполнить статьи баланса, собраны ли в компании нужные данные. В этом случае это оказалось невозможно (хотя отчеты уходят «наверх» вовремя).
- Разработана новая структура финансовых отчетов, отвечающая сегодняшнему размеру и обороту компании.
Опирались не на общие правила бухгалтерского учета, а на понимание, какие статьи нужны для контроля и с какой детализацией. На текущем этапе стандартный список статей баланса был перенастроен на «ликвидность» информации для принимающего решения человека. - Составлен список людей, обязанных предоставить данные сразу по запросу. Используются данные, которые собираются не более тридцати минут.
Здесь было применено разделение на владельцев процессов и не владельцев. Т.е. отвечает ли финансовый директор за остатки на складе? Нет. Отвечает заведующий складом, а финансовый директор делает предположение, что такие-то товары там-то находятся.
Это разграничение помогло получить достоверные данные и исключить т.н. «шаманство». - Сведен баланс на основе данных, которые смогли получить. Результат: не сходится.
Приступили к поиску «темных» мест. - Обнаружены места, где данные не могут быть получены:
- долги перед клиентами и поставщиками
- остатки товара на складах
- Неожиданное противодействие или почему нельзя собрать данные:
- недостаточная компетенция людей
- недостаточная или неправильная организация самого процесса
- нечеткое распределение ответственности
- внутренние конфликты в коллективе
- недостаточная мотивация для четкого выполнения сотрудниками своих функций
- Написана «дорожная карта» работы с людьми, которые должны предоставлять информацию, но пока не делают этого.
Ситуация близка одновременно к распространенной и к критической, а результаты процессов опасны. Проведена внеплановая аттестация сотрудников, отвечающих за информацию и внедрен новый анализ командной работы. Объективность экспертизы обеспечивалась совместной работой внутренних и независимых внешних специалистов.
Какой результат получен:
Получен полный список статей, по которым 100% нет автоматизации, а также сформирован список людей, не соответствующих нужному уровню профессионализма или лояльности.
Далее выбран произвольный период и цифры по нему верно забиты в новую форму.
Проверяем баланс – сходится. Все процессы заново выстроены и адекватно отображают финансы компании. STOP
В данном случае размер активов, над которыми собственник восстановил контроль составлял десятки миллионов рублей. И это в ситуации, когда все отчеты предоставляются как положено. Собственник получил веские аргументы, позволяющие проверить любой поступивший отчет за 5-10 минут.
Пошагово это выглядит так:
В заключении отметим, что в бизнесе, по мере роста и капитализации, всегда появляются больные места. Всегда. Многие нельзя увидеть очень долго, но можно догадываться. Попробуйте пересмотреть сам подход к управленческому учету своей компании и контролю финансов, чтобы на запрос о состоянии дел, подчиненный не уходил готовить ответ две недели. Метод баланса онлайн заключается в том, что вы можете знать быстрее, чем за один час, сколько у компании денег.
