Библиотека управления

Утечка финансов: найти за 60 минут

Проблема вот в чем: когда к вам на стол ложится свежий баланс компании, он во-первых, сведен за несколько месяцев, а во-вторых, чтобы его проверить, нужно еще от двух до шести недель. Объективно, это очень долго и приводит к серьезным финансовым провалам, всплывающим тогда, когда уже мало что можно исправить.

Но исправлять нужно. Вот что говорит об этом Джек Уэлч, исполнительный директор General Electric -

«Управляйте компанией так, как вы бы управляли бакалейной лавкой. И не важно, что вы продаете: лампочки или боинги.

Идея в том, что вы лично общаетесь с каждым покупателем. Вы не только знаете, что их беспокоит, но и лично помогаете решить их проблемы. Кроме того, у вас все на виду. Сколько у вас денег в кассе, сколько на счете. Вам не нужно проводить полугодичный аудит, чтоб оценить ваше финансовое состояние. И т.д. и т.п.»

Уэлч признанный мастер, при этом согласитесь, чтобы работать по принципу «лавки», до этого нужно пройти очень серьезный путь. Только профессионал может себе позволить говорить о структуре управления бизнесом – «это просто».

Представим данный материал как руководство к пользованию и сделаем так:

Если у вас есть возможность прямо сейчас взять финансовый отчет организации – возьмите его. Понадобятся два баланса (на начало и на конец месяца) и отчет о прибылях и убытках. Последний, как показывает жизнь, без баланса не интересен.

Если такой возможности нет, но вы хорошо ориентируетесь по памяти, можно продолжить без них.

Для примера мы выбрали в сети Интернет два случайных изображения, как выглядят нужные нам отчеты. Оформление в вашей компании может отличаться, но это не главное.

Положите перед собой, и обведите карандашом строку собственного капитала в «начальном» балансе, затем то же делаем с этой строкой в «конечном». Условно назовем их Капитал 1 и Капитал 2.

Далее находим разницу капиталов (из Капитал 2 вычитаем Капитал 1) и сравниваем цифру с суммой прибыли из отчета о прибылях и убытках.

Вы встречали связь этих цифр в книгах по финансовому менеджменту, только в теории цифры сходятся, а в жизни – нет.

Что у вас получилось? Если данные сошлись – бизнес здоров и успешен, если нет - в эту минуту дефицит оборотных средств продолжает расти. В зависимости от масштабов компании расхождения измеряются десятками или сотнями миллионов живых денег, которые можно было не брать в кредит.

В среднем по России бизнес теряет на неточной внутренней информации 10% прибыли ежемесячно, даже если использует автоматизацию бизнес-процессов. Такая погрешность была возможна лет десять назад, но сегодня это слишком роскошно.

Здесь еще важно понимать, готовы вы мириться с потерями или нет. Выразите сумму утечек в капитале компании и в процентах, и в деньгах, потому что если, условно, вы психологически махнете рукой на 5%, то конвертировав их в 100 миллионов – масштаб проблемы сразу виден иначе.

Итак: мы поняли даже меньше, чем за один час, что мы не знаем чистую прибыль и нужно «проявить» те места, которые не находятся под контролем. Для этого вернемся к отчетности.

4 обязательных шага к выявлению «тёмных» мест в балансе:

Шаг первый: необходимо проанализировать бизнес-процессы, в которых участвуют ТМЦ (рассмотрим на примере статьи «остатки товаров на складе»)

  • Сколько и какого товара на складе
  • Сколько и какого товара в пути на склад
  • Сколько и какого товара в пути к клиенту
  • Сколько и какого товара уже у клиента
  • Сколько и какого товара оформлено как возврат
  • Сколько и какого товара прибыло, но никак не оформлено (в принципе)
  • Сколько и какого товара - брак
  • Сколько и какого товара зарезервировано клиентом (произведено, но не оплачено)
  • Сколько и какого товара оформлено в предзаказ (оплачено, но не произведено)
  • Сколько и какого товара с просроченным сроком годности (если это применимо)

И так далее.

Сложный многовариантный процесс, в котором множество участников и зон ответственности, который длиться несколько дней или недель, в котором много чего может «пойти не так» и в котором много где встречаются злоупотребления и халтура - изображен одним единственным действием – «отгрузка клиенту».

Когда менеджер объявляет отгрузку состоявшейся, никакой отгрузки еще не произошло. В случае проверки реальный товарный остаток на складе и не должен совпадать с учетным – мы сознательно соглашаемся на искажение важнейшего финансового показателя «Остатки на складе».

В итоге возникает ситуация, когда никто не отвечает на вопрос: остатки не совпадают по вышеизложенной причине? Или это хищения? Или персонал приторговывает товаром? Или на складе хаос? Или всего понемногу?

Далее так же подробно препарируются остальные три шага:

Шаг второй: детально зафиксировать промежуточные состояния денег

Шаг третий: проинтервьюировать ответственных лиц и приложить данные из действующей информационной системы

Шаг четвертый: подробно распределить ответственность за товарно-материальные ценности

Может оказаться, что только одна из десяти неверных цифр в отчете – результат умышленных преступлений, остальные девять не преднамеренны. Однако в сумме это все равно 10 ошибок и их нельзя оставлять.

ТОП-5 причин неправильного баланса:

Чтобы агрегировать финансовую отчетность без участия третьих лиц и при этом гарантировать достоверность, необходима информационная система управления, в данном случае – финансовая.

Не путайте информационную систему для контроля финансов со стандартными бухгалтерскими программами или системами автоматизации бизнеса, ее задачи быть не хранилищем данных, а проверять их.

Метод «баланс онлайн» специально создавался под задачу проверки вносимой информации, поэтому структурирован совсем по другому и дает понимание, сколько денег в дебиторке за 5 минут, не привлекая ни одного заместителя и не трогая департамент финансов.

«Вопрос-ответ», процесс которого занимает буквально микроны времени по сравнению с тем, как происходит традиционными, но стремительно устаревающими инструментами.

Рассмотрим кейс, в котором наглядно показана выгода «баланса онлайн» перед «балансом оффлайн» (дадим этой статьей жизнь новому термину):

Компания: до 200 человек
Структура: с финансовым директором
Действующие системы: «1С: Управление торговлей» и «1С: Бухгалтерия»
Оборот: 400-500 млн. руб/месяц
Сегмент: оптовые продажи

Задача: дать понимание собственнику точного финансового состояния и сделать прогноз на ближайшую перспективу. Сделать это без уклона в теорию и ненужных разбирательств с финансовым директором, в которых последний «всегда прав».

Дополнительное условие: предельно аккуратная работа с ключевыми людьми, ювелирное отношение к уровню доверия между ними.

Что сделано:

В первую очередь выяснили, можно ли сразу наполнить статьи баланса, собраны ли в компании нужные данные. В этом случае это оказалось невозможно (хотя отчеты уходят «наверх» вовремя).

  1. Разработана новая структура финансовых отчетов, отвечающая сегодняшнему размеру и обороту компании.
    Опирались не на общие правила бухгалтерского учета, а на понимание, какие статьи нужны для контроля и с какой детализацией. На текущем этапе стандартный список статей баланса был перенастроен на «ликвидность» информации для принимающего решения человека.
  2. Составлен список людей, обязанных предоставить данные сразу по запросу. Используются данные, которые собираются не более тридцати минут.
    Здесь было применено разделение на владельцев процессов и не владельцев. Т.е. отвечает ли финансовый директор за остатки на складе? Нет. Отвечает заведующий складом, а финансовый директор делает предположение, что такие-то товары там-то находятся.
    Это разграничение помогло получить достоверные данные и исключить т.н. «шаманство».
  3. Сведен баланс на основе данных, которые смогли получить. Результат: не сходится.
    Приступили к поиску «темных» мест.
  4. Обнаружены места, где данные не могут быть получены:
    • долги перед клиентами и поставщиками
    • остатки товара на складах
    При сборе нужных данных ответственные сотрудники давали отговорки, но не цифры, реально необходимые, чтобы баланс сходился здесь и сейчас. На этом этапе были выявлены люди, создающие искажение информации .
  5. Неожиданное противодействие или почему нельзя собрать данные:
    • недостаточная компетенция людей
    • недостаточная или неправильная организация самого процесса
    • нечеткое распределение ответственности
    • внутренние конфликты в коллективе
    • недостаточная мотивация для четкого выполнения сотрудниками своих функций
    В данном случае имели место недостаточная финансовая компетенция и критические ошибки в построении бизнес-процессов. Природа первого – неправильный подбор персонала и нехватка программ его обучения, природой второго оказался не поспевающий за растущим оборотом компании механизм этот оборот фиксирующий.
  6. Написана «дорожная карта» работы с людьми, которые должны предоставлять информацию, но пока не делают этого.
    Ситуация близка одновременно к распространенной и к критической, а результаты процессов опасны. Проведена внеплановая аттестация сотрудников, отвечающих за информацию и внедрен новый анализ командной работы. Объективность экспертизы обеспечивалась совместной работой внутренних и независимых внешних специалистов.

Какой результат получен:

Получен полный список статей, по которым 100% нет автоматизации, а также сформирован список людей, не соответствующих нужному уровню профессионализма или лояльности.

Далее выбран произвольный период и цифры по нему верно забиты в новую форму.

Проверяем баланс – сходится. Все процессы заново выстроены и адекватно отображают финансы компании. STOP

В данном случае размер активов, над которыми собственник восстановил контроль составлял десятки миллионов рублей. И это в ситуации, когда все отчеты предоставляются как положено. Собственник получил веские аргументы, позволяющие проверить любой поступивший отчет за 5-10 минут.

Пошагово это выглядит так:

В заключении отметим, что в бизнесе, по мере роста и капитализации, всегда появляются больные места. Всегда. Многие нельзя увидеть очень долго, но можно догадываться. Попробуйте пересмотреть сам подход к управленческому учету своей компании и контролю финансов, чтобы на запрос о состоянии дел, подчиненный не уходил готовить ответ две недели. Метод баланса онлайн заключается в том, что вы можете знать быстрее, чем за один час, сколько у компании денег.