Ключ к риску

Максим Сокольский Журнал «Новый менеджмент», № 6 за 2008 год

Как превратить угрозы в возможности

Чаще всего риски ассоциируются с форс-мажором или финансовым крахом. Но появление на рынке нового конкурента или перспективной технологии, изменение потребительских предпочтений — это ведь тоже риски, и не менее опасные. Впрочем, любые потенциальные угрозы можно не только взять под контроль, но и превратить в новые возможности для компании.

Рискованная типология

Рисками можно управлять, но при этом надо помнить, что их количество с каждым днем увеличивается все быстрее. Судите сами: если прежде революционные технологии появлялись раз в несколько десятилетий, то теперь — практически каждый год, а в некоторых сферах бизнеса и чаще. Если прежде клиенты оставались лояльными к организациям долгие годы, то сегодня их предпочтения за год могут поменяться несколько раз. Нередко — под влиянием все новых и новых конкурирующих компаний, которые выходят на рынок и предлагают все более выгодные условия. Как выжить в такой ситуации? Адриан Сливоцки, директор консалтинговой компании Oliver Wyman и автор книги «Upside: The 7 Strategies for Turning Big Threats into Growth Breakthroughs», уверен, что нужно уделять особое внимание стратегическому риску, его постоянному мониторингу и управлению им. И если делать это с умом, то стратегический риск можно превратить из опасности в преимущество. «Компаниям необходимо понять, что риск не стоит воспринимать только как негативное явление, — говорит он. — Риск — это еще и нестандартный, и вместе с тем весьма эффективный способ стимулирования активности и роста». И этому есть немало подтверждений — ведь многие компании уже научились извлекать из рисков возможности.

Многие считают, что внимания достойны только три вида рисков: стихийные (пожар, наводнение и т.п.), финансовые (колебания курса валют, ненадежные банки и т.д.) и операционные (перебои в сети поставок, проблемы с компьютерными системами и др.). Но в условиях нынешнего рынка, наверное, самую большую угрозу составляют стратегические риски (и они же предоставляют самые большие возможности). В подтверждение своих слов Адриан Сливоцки приводит такие цифры: с 1993-го по 2003 год более трети компаний их тех, которые входят в рейтинг, составляемый журналом Fortune, потеряли как минимум 60% своей стоимости в течение только одного года. Почему же они проиграли, да еще так быстро? Сливоцки выделил семь типов стратегических рисков, которые и стали причинами их провала (табл. 1):

Отрасль. Если государство ослабит контроль в той или иной отрасли, игроки на данном рынке могут не удержать свои позиции.
Технология. Новая технология, на которую организация возлагала большие надежды, может не оправдать ожиданий.
Бренд. Его репутация может резко ухудшиться, что повлечет за собой снижение прибыли компании.
Конкурент. Если на рынке появляется новый сильный игрок, он может увести значительную часть ваших клиентов.
Клиент. Если предпочтения клиентов изменятся, а организация не успеет отреагировать, это серьезно отразится на ее прибыли.
Проект. Важный проект может провалиться, и вследствие этого компания потеряет свои позиции на рынке.
Стагнация. Если компания перестает расти и развиваться — с большой долей вероятности ее ждет провал.

Что конкретно нужно делать для того, чтобы снизить влияние рисков на компанию и извлечь из них максимальную пользу?

Мониторинг и оценка

В первую очередь нужно спланировать и выстроить процесс отслеживания и оценки рисков. Для этого руководство компании должно ответить на следующие вопросы:

Как будут обнаруживаться риски? Как будет проводиться мониторинг? Как обеспечить непрерывность процесса отслеживания рисков?
Как и откуда будет поступать информация о вероятности возникновения рисков и их потенциальном воздействии на компанию?
Как будут количественно оцениваться риски?
Как будут определяться дополнительные условия (внешние и внутренние), влияющие на процесс принятия решений о способах снижения рисков?
Как, в каком порядке и кем будут приниматься эти решения?
Как и кем будут реализовываться решения?
Как будет оцениваться эффективность мер по снижению рисков?
Какой будет роль во всем этом процессе высшего руководства?

Процесс управления стратегическими рисками предполагает следующие этапы:

1. Определение типов стратегических рисков, угрожающих вашему бизнесу. На этом этапе нужно выявить не только потенциальную угрозу, но и причину ее возникновения. То есть найти ответ на вопрос: почему этот риск может повлиять на нашу компанию? Спросите себя, какие события происходят в вашей отрасли, какие конкуренты появились в последнее время на рынке, как изменился потребительский спрос и т.д. Ищите тревожные симптомы и не отбрасывайте ни один из них. Помните: лучше перестраховаться, чем потерять время. Чтобы охватить все аспекты и ничего не упустить, используйте перечень типов рисков, представленный в таблице 1.

2. Измерение значимости для вашей компании всех выявленных рисков (например, по денежным и другим потерям, которые понесет компания в случае, если угроза реально возникнет) и их вероятности (для ее вычисления необходимо проконсультироваться со специалистом по риск-менеджменту — внутренним или внешним). Все полученные данные нужно занести в карту рисков (рис. 1). Это поможет систематизировать их.

3. Просчитывание возможностей, связанных с выявленными рисками.

4. Составление плана действий по минимизации влияния рисков. Начать можно с тех стратегических рисков, которые вы определили как самые опасные (в таблице они располагаются справа и вверху).

Обязательно нужно назначить ответственного за мониторинг стратегических рисков. Сливоцки уверен, что это может быть только финансовый директор, а не президент или вице-президент компании. Первые лица не смогут уделить достаточно времени мониторингу всех типов стратегических рисков. А финансовый директор, как никто другой в организации, сведущ в ее финансовом состоянии и стабильности. Он разбирается во всех денежных потоках и тонкостях бюджетного процесса. Тогда как задача первого лица компании — убедить финансового директора взять на себя эти новые обязанности. Если ему это удастся — организация сделает первый шаг на пути к превращению рисков в возможности для развития.

Риски по сценарию

При оценке рисков и принятии решений о контрдействиях часто применяют сценарное планирование. Оно заключается в моделировании будущих событий и предполагает два этапа. На первом мы отвечаем на вопрос: «Как может выглядеть будущее нашего бизнеса?» При этом необходимо определить следующие аспекты:

Как выглядит «сцена», то есть какие условия нужно принять во внимание, какие факторы влияют на развитие ситуации.
Какие риски существуют, какие факторы оказывают воздействие на компанию? Какие из них самые слабые, а какие — самые влиятельные.
Как могут развиваться события дальше. Надо продумать несколько сценариев — в зависимости от воздействующих на компанию сил и возникающих рисков.

На втором этапе сценарного планирования нужно ответить на вопрос: «Как реагировать на угрозу?» Для этого необходимо:

Просчитать, какие последствия для компании повлечет за собой применение каждого сценария.
Для каждого случая продумать пути и меры снижения рисков.

В итоге руководство получает план действий для разных вариантов развития ситуации, что поможет сэкономить время и подготовиться к возможным угрозам.

Ударим по рискам!

Невозможно снизить стратегический риск, проделав какое-то одно действие. Здесь необходим целый комплекс мероприятий. Вот какой набор техник для снижения стратегических рисков предлагает Сливоцки.

Технологические. Один из методов их снижения — «двойная ставка». Многие любители азартных игр (в частности, гонок) знают, что для уменьшения риска проигрыша нужно сделать ставку одновременно на нескольких участников забега. В компании Microsoft имела место такая история. В 1994 году менеджер среднего звена Стивен Синофски ездил в Университет Корнелла с целью поиска перспективных студентов. Вернувшись, он рассказал Биллу Гейтсу, что студенты там общаются друг с другом с помощью какого-то неизвестного браузера под названием Mosaic. Гейтс немедленно распознал в этом угрозу популярности своей операционной системы и начал действовать. Он применил «двойную ставку», продолжая инвестировать в развитие не только Windows и приложений к этой операционной системе, но и собственного браузера Internet Explorer и других утилит для Интернета. Так компании Microsoft удалось использовать угрозу как толчок к дальнейшему развитию и росту. Чтобы таким образом снижать стратегические риски, связанные с технологиями, руководителю при возникновении угрозы нужно спрашивать себя: как и где именно мы можем сделать «двойную ставку» с пользой для компании?
Проектные. Согласно статистике, вероятность провала по многим типам проектов колеблется от 60% до 80%. Чтобы повысить вероятность их успеха, можно поучиться у компаний, использующих практики снижения стратегических рисков. К примеру, у Toyota Motor Corp. При внедрении проекта Prius (создание первого гибридного автомобиля для широкой аудитории), риски которого оценивались в $2 млрд, а шансы на успех — в 5%, взяли на вооружение несколько практик. Во-первых, для обнаружения и решения проблем «на месте» была создана система в виде виртуального пространства и электронного списка, в который сотрудники вносили все проблемы, с которыми сталкивались. Это позволяло команде оперативно рассматривать и решать их. А когда модель была готова к производству, на заводы отправили инженеров, чтобы они отслеживали возникающие проблемы. Во-вторых, Toyota применила практику создания нескольких прототипов, различающихся дизайном и опциями. В рамках проекта Prius тестировалось 20 вариантов двигателя, из них выбрали 8, из этих восьми — четыре, и наконец, остался один, наиболее подходящий. Сравнение разных вариантов, что многим компаниям показалось бы излишним, позволило повысить вероятность успеха проекта на 20%. Если вы хотите снизить риски, связанные с проектами, первым делом постарайтесь убедиться, что все участники реалистично оценивают шансы на успех. Это поможет избежать чрезмерных трат. Используйте также техники обнаружения и решения проблем «на месте», создания нескольких прототипов.
Связанные с клиентами. В нью-йоркской сети магазинов Coach действует такое правило: всегда знать о своих клиентах на 5% больше, чем конкуренты. Для этого создана система постоянного сбора и обновления информации о клиентах. В частности, ежегодно Coach проводит 60 тыс. опросов своих покупателей. Создайте и вы такую систему. С ее помощью вы сможете отслеживать изменение потребительских предпочтений, а значит — своевременно принимать меры. Риски, связанные с клиентами, можно снижать, периодически проводя эксперименты на рынке. Если у ваших сотрудников возникают идеи о том, как можно повысить удовлетворенность клиентов, не сковывайте их инициативу. Однако не тратьте на эти эксперименты слишком много средств — действуйте в строго очерченных рамках.
Связанные с конкурентами. Адриан Сливоцки советует при появлении на рынке крупного конкурента, применяющего уникальные методы работы, не играть в ту игру, которую он попытается вам навязать, а разработать собственный курс и следовать ему. К примеру, защищаясь от сети супермаркетов Wal-Mart, которая стремилась доминировать на рынке и действовала весьма агрессивно, компания Target не стала соревноваться с этим гигантом в снижении цен, а начала позиционировать себя как «модные и высококлассные магазины». Поэтому если вы видите, что новый конкурент вам «не по зубам», ищите пути и способы обыграть его по своим правилам. Оцените слабые стороны конкурента, сравните с ними свои преимущества и подумайте, как это можно использовать, чтобы привлечь клиентов?
Связанные с брендом. «Если один из ваших брендов теряет свои позиции, необходимо своевременно перераспределить инвестиции с другие продукты», — советует Сливоцки. Это поможет вам сэкономить время и деньги и не повторять ошибки компаний, которые до последнего держатся за старый, уже отживший свое, продукт, теряя позиции на рынке.
Отраслевые. Если в результате не зависящих от вас внешних изменений вся отрасль находится в кризисе, Сливоцки рекомендует задуматься о сотрудничестве с конкурентами. Это поможет и вам, и другим игрокам на рынке пережить тяжелые времена. К примеру, так поступили компании Sony и Samsung, подписав перекрестное лицензионное соглашение об использовании технологий, когда отрасль потребительской электроники переживала упадок. Они понимали, что в одиночку не смогут добиться успеха и предпочли объединить усилия.
Стагнационные. Чтобы снижать такие риски, компании необходимо постоянно вести инновационную деятельность. Причем она может касаться разработки новых продуктов или услуг, расширения возможностей клиентского сервиса, изменений во внутренних правилах работы компании и др. Главное — не стоять на месте, а постоянно улучшать различные аспекты деятельности компании.

Ошибки, мешающие компаниям сделать из рисков возможности

Будьте осторожны: даже успешная организация может проиграть, если ее руководство допустит следующие ошибки:

1. Побоится посмотреть в лицо реальности. Нередко руководители, видя угрозу, опасаются даже думать о том, что она может коснуться их бизнеса. Кен Олсен из компании DEC утверждал, что персональный компьютер — это не более чем игрушка. Сложно поверить, что он действительно не мог представить себе хотя бы десятую долю возможностей этой новой технологии. Скорее, не хотел думать об этом.

2. Не сможет отказаться от старых и проверенных продуктов, процессов и т.д. Даже если руководитель понимает, что появившаяся технология или другие изменения на рынке могут оказать на его бизнес серьезное влияние, он порой отказывается делать что‑либо, потому что не желает ничего менять в своей компании или просто боится перемен. Иногда это приводит к курьезным ситуациям, когда все игроки на рынке вкладывают деньги в новую технологию, ставшую уже стандартом в отрасли, и только одна компания (часто — бывший лидер) не хочет изменяться.

3. Боится тратить деньги. «Это, конечно, перспективно, но слишком дорого», — размышляет руководитель. А компания тем временем теряет рыночную долю. Когда вы оцениваете стратегический риск и планируете меры по его снижению, проверяйте себя: не руководят ли вами подобные страхи? Только так можно быть уверенным, что принимаемое вами решение будет оптимальным.

Внедрив хотя бы часть из предложенных практик, компания, по мнению Сливоцки, сможет смотреть в будущее с уверенностью. Это касается всех организаций — даже тех, которые считают, что их позиции настолько сильны, что заниматься мониторингом стратегических рисков не имеет смысла. Ведь стратегический риск опаснее всего тогда, когда компания выходит в лидеры и достигает пика своего успеха. Именно в это время из-за инерционности руководитель не может объективно оценить угрозу. Так произошло с Motorola. В 1997 году ее руководству нужно было сделать выбор: переходить на производство цифровых мобильных телефонов или продолжать фокусироваться на аналоговых. Главный ее конкурент — Nokia — в это время закрывал все свои направления, не связанные с мобильной связью, и переходил на цифровые стандарты. Motorola, будучи лидером рынка аналоговой мобильной связи, инвестировала в этот бизнес огромные суммы, поэтому руководство отказалось от перехода на другой стандарт. Менеджеры аргументировали свое решение неопределенностью цифровой связи и тем, что дела компании шли великолепно (продажи, прибыль и цена акций стремительно росли). К 2000 году Nokia стала безоговорочным лидером, а Motorola, которая предпочла инерцию, сдала свои позиции. Итак, даже если дела вашей компании идут хорошо, оценивать стратегический риск и предпринимать шаги для его снижения жизненно необходимо.