Маркетинговые риски инвестиционного проекта

Петр Ковалев Глава из книги «Успешный инвестиционный проект: Риски, проблемы и решения»
Издательство «Альпина Паблишер»

Под маркетинговыми рисками понимаются возможные отклонения в финансовых и производственных показателях, заданных кредитной документацией инвестиционного проекта, вследствие снижения объема реализации из-за сокращения спроса и (или) снижения цен на готовую продукцию, усиления конкуренции, ухудшения конъюнктуры на рынке и (или) в отрасли, ошибок и (или) негибкости маркетинговой стратегии/плана, реализации прочих риск-факторов.

Ключевыми риск-факторами маркетинговых рисков выступают традиционно высокий в данной отрасли уровень конкуренции, низкая доля (снижение доли) заемщика на рынке, монополизм в отрасли, преимущества конкурентов, снижение спроса и цен на готовую продукцию на рынке или в отрасли, проблемы сбыта продукции и продаж на потребительском рынке, низкая цена входа в рынок.

Маркетинговая часть инвестиционного проекта определяет плановые объемы продаж, как в натуральном выражении, так и в ценовом, будущую долю рынка, число клиентов заемщика. Кредитный аналитик должен понимать, как тот или иной вид маркетинговых рисков влияет на перечисленные показатели, механизм их действия. Необходимо учитывать, что маркетинговые риски неразрывно связаны с отраслевыми рисками, поскольку характер спроса на продукцию определяется отраслевыми особенностями (цели и тип потребления, технология и масштабы производства, уровень конкуренции, инновационный уровень отрасли).

Перечислим основные аспекты маркетинговых рисков и угрозы успешной реализации маркетинговой стратегии и плана:

стратегические риски;
отраслевые риски;
рыночные риски.

Для эффективного анализа маркетинговых рисков кредитному аналитику не надо обладать компетенциями профессионального маркетолога. Его задачей является анализ ключевых маркетинговых риск-факторов и верификация предоставленных маркетинговых планов. Для этого достаточно понимать базовые вещи, основы маркетинга.

В маркетинге есть концепция 4P (читается как «четыре пи»), от английских слов «product» («товар»), «price» («цена»), «place» («место»), «promotion» («продвижение»). Суть концепции заключается в том, что покупатель выбирает и покупает не просто товар, а весь комплекс из четырех составляющих, четырех элементов. Так, вы можете иметь лучший в мире товар, но не сможете продать его, если его цена не соответствует представлению покупателя о таком товаре. Или, наоборот, у вас могут быть самые низкие цены, но товар настолько не соответствует требованиям потребителя, что его никто не покупает. Важен и такой фактор, как место продаж. Представьте, что у вас самый лучший в мире товар и по очень выгодным ценам. Но если он лежит только у вас на складе в вашем городе, а нужен при этом покупателю на другом конце света, то продаж не будет. Вас обойдет конкурент, который предложил пусть и более дорогой товар, но в нужном покупателю месте. Чтобы понять четвертый элемент комплекса, продвижение, надо представить, что все остальное у вас есть: хороший товар, по хорошей цене, в нужном месте, — но... покупатель обо всем этом просто не знает¹.

По сути, анализируя маркетинговые риски инвестиционного проекта, кредитный аналитик должен или найти для себя применимые ответы на нижеследующие вопросы, или отправить проект на доработку:

существует ли устоявшийся рынок для продукции или услуги;
каков настоящий и будущий уровень конкуренции на рынке;
приемлема ли цена продукции или услуги для уже сложившегося рынка и учитывает ли она уровень конкуренции в будущем;
возможно ли предугадать наиболее значимые структурные изменения рынка и влияние, которое они могут оказать на проект;
могут ли потенциальные конечные пользователи продукции или услуги позволить себе их оплатить².

В качестве классического примера пренебрежения целым спектром маркетинговых рисков приведем историю создания и производства автомобиля DMC-12 DeLorean Motor Company.

Автоэнтузиаст Джон ДеЛориан, бывший вице-президент General Motors, в 1973 г. основал собственный автомобильный бизнес. DMC-12 стал первой и единственной моделью DeLorean Motor Company. Этот спорткар выпускался в Северной Ирландии для американской DeLorean Motor Company с 1981 по 1983 г. Отличительной особенностью DMC-12 были «крылья чайки» и рамный кузов из композитных материалов, оклеенный листами неокрашенной нержавеющей стали толщиной 1 мм. Устойчивость к коррозии и необычный внешний вид были главными достоинствами автомобиля. Именно эта модель фигурировала в трилогии «Назад в будущее».

Капот, колеса и интерьер были изменены в процессе производства.

Было сделано около 9000 DMC-12 до прекращения производства данного автомобиля в 1983 г., из них 8000 экземпляров сохранилось до сегодняшнего дня.

Основным рынком сбыта для DMC-12 был американский, поэтому машина выпускалась с левым рулем. Только несколько праворульных экземпляров DeLorean были выпущены для использования в Великобритании. Техническую документацию на автомобиль по заказу Джона ДеЛориана в сжатые сроки разработала Lotus Engineering.

Изначально в машине планировалось использовать роторный двигатель Ван-келя, но топливный кризис 1970-х гг. вынудил разработчика искать иное решение. В итоге на автомобиль был установлен 6-цилиндровый двигатель центрального расположения объемом 2849 куб. см разработки компаний Peugeot, Renault и Volvo (PRV). Модель оснащалась 5-ступенчатой механической коробкой передач или 3-ступенчатым автоматом. Расход топлива — около 17 литров на 100 км. Дизайн автомобиля производит впечатление: цвет и материал кузова, его низкая посадка, расположенный позади салона двигатель, двери типа «крыло чайки», задние колеса большего диаметра, — все это придает DMC-12 шарм, выделяющий его из ряда автомобилей-современников, да и сегодня такое авто смотрится очень оригинально и притягивает взгляд. В первые же дни продаж DMC получила 4000 оплаченных заказов.

Фабрика в окрестностях Белфаста в Северной Ирландии была построена специально для выпуска DMC-12. Строительство началось в октябре 1978 г., и хотя производство DMC-12 по плану должно было начаться в 1979 г., его отложили до начала 1981 г. К тому времени уровень безработицы в Северной Ирландии уже был высок, и жители Белфаста были рады новым рабочим местам. Но местные рабочие были неопытны, и от этого страдало качество собираемых автомобилей. Потребовалось немало усилий, чтобы поднять их квалификацию хотя бы до базового уровня. И это были первые незапланированные расходы.

Период «сырой» сборки подорвал репутацию ДеЛориана и его финансовое и вело к множеству возвратов, и ДеЛориан задолжал кредиторам значительные суммы. В надежде вытащить компанию из долговой ямы было принято решение ускорить процесс сборки, но эта спешка опять же становилась причиной отказов оборудования. На автомобили производитель давал гарантию на пять лет, или 80 000 км пробега. В действительности только кузов, выполненный по передовым на то время технологиям, соответствовал условиям гарантии (он мог выдержать свыше 30 лет эксплуатации в жестких условиях, что было подтверждено неоднократными тестами). Техническая же начинка, кроме проверенной временем АКПП, оставляла желать лучшего, так как собиралась неквалифицированными рабочими на не самом лучшем оборудовании. Для такого качества и мощности в 130 лошадиных сил цена в $25 000 (примерно $75 000 по нынешним ценам) была несопоставимо высока. Все это приводило к низким продажам, склады были переполнены, и только истинные ценители покупали эти машины, готовясь за свой счет доводить их до приемлемого состояния, не надеясь на гарантию.

В октябре 1982 г. Джон ДеЛориан был арестован ФБР по сфабрикованному делу о продаже партии кокаина. Через 1,5 года его выпустили и оправдали, но спасти DMC уже не удалось — банки отказывали ДеЛориану в кредитах, правительство лишило преференций.

Таким образом, через два года после запуска завода компания была объявлена банкротом.

На момент ее закрытия на складе оставалось около 2000 DMC-12, 22% от общего выпуска. Эти машины были проданы спустя несколько лет, после того как DMC-12 стал звездой кинематографа.

Маркетинговые риск-факторы, которые не были учтены руководством компании, были таковы: недостатки технического проекта (эклектика из разных идей, технических подходов, технологических решений и сборочных узлов); недостаток квалифицированной рабочей силы, что привело к низкому качеству автомобиля по ряду технических параметров (вплоть до невыполнения гарантийных условий производителя); завышенная стоимость производства и цена автомобиля; неправильная оценка спроса. Все эти факторы, несмотря на амбициозность и инновационные интересные решения проекта, привели к его провалу.

Стратегические риски

Стратегические маркетинговые риски заключаются в допущении ошибок при выборе, составлении и (или) реализации маркетинговых стратегии и плана, ведущие в свою очередь к невыполнению плана продаж и прочих маркетинговых целей и показателей инвестиционного проекта.

Перечислим основные составляющие стратегических маркетинговых рисков инвестиционного проекта:

риск ошибочной стратегии выхода на рынок, неверные расчеты затрат на производство и дистрибуцию продукции;
риск ошибочного определения объема ожидаемого спроса;
риск ошибочного выбора целевого сегмента рынка;
риск ошибочного выбора стратегии продаж продукта;
риск неправильной организации и получения неадекватных результатов маркетинговых исследований;
риск неудачной организации сети сбыта и системы продвижения товара к потребителю, логистики продаж;
риск ошибочного ценообразования.

У каждого из перечисленных выше рисков есть свои источники: например, неверный выбор целевого сегмента рынка проявляется в том, что потенциальные покупатели данного продукта не имеет достаточного количества средств для того, чтобы покупать его в таком количестве, при котором его производство становится рентабельным. То есть неверно оценены уровень и динамика покупательской способности потребителей. Инициаторы и (или) маркетинговые консультанты при проведении маркетинговых исследований могут допустить грубые ошибки: например, не в полном объеме учесть информацию о конкурентах (продуктах, производимых ими, планах их развития) и преференции потребителей в пользу предпочтения определенных характеристик продуктов, предлагаемых на рынке, или составить нерепрезентативную выборку, на основании которой делались выводы о построении стратегии продаж.

При анализе инвестиционных проектов пристальное внимание следует уделять корректности расчета стоимости затрат на вывод продукции (нового товара) заемщика на рынок. Инициаторы проекта должны обладать необходимыми возможностями и ресурсами, а именно: финансовыми, кадровыми, административными и т. д. В первую очередь это касается проектов, нацеленных на производство продуктов массового потребления, и отраслей с низкими барьерами входа.

Ошибки в расчетах затрат на рекламную компанию и отдачу от нее, в организации логистики и продвижения новой продукции ведут к дефициту оборотных средств и к срыву маркетинговых, финансовых и производственных планов проекта. Если заемщик приходит с проектом построить новый завод по производству 20-й по счету на отечественном рынке марки минеральной воды, открыть в городе 15-й цех по производству пластиковых окон или выпустить новую марку пельменей, кредитному аналитику стоит внимательно присмотреться, во сколько заемщик оценивает стоимость преодоления жесточайшей конкуренции, во сколько ему обойдется создание конкурентных преимуществ для преуспевания на рынке.

Отдельным вопросом остается верификация расчетов заемщика по стоимости вывода принципиально нового товара на рынок. В таких проектах, как правило, очень мало исторического материала, приходится полагаться на максимально приближенные аналоги, и вероятность ошибок в расчетах значительно возрастает. Современная история изобилует примерами провальных выходов на рынок новых товаров, в том числе из-за неверного расчета стоимости выхода на рынок, недофинансирования рекламной кампании. От ошибок не застрахован никто, поэтому не стоит слепо полагаться на маркетинговых консультантов и какие-то примеры из прошлого, что очень любят делать заемщики и представители фронт-офиса банка. К маркетинговым прогнозам и оценкам консультантов, в том числе в отношении необходимого бюджета, следует относиться как к еще одному мнению участника проекта, не несущего никакой ответственности ни за свои данные, ни за судьбу проекта. Большим преимуществом заемщика в глазах банка должны быть развитые собственные маркетинговые компетенции, доказуемый опыт успешного проведения маркетинговых компаний и выходов на рынок с новыми товарами. Особенно это актуально для заемщиков, реализующих проекты в новых для них отраслях.

Известная в финансовом мире поговорка гласит: «Получение прибыли в прошлом не является гарантией получения прибыли в будущем». Это в полной мере касается и историй успешного выхода на рынок с новым товаром. Заемщик мог до этого десять раз осуществить успешный выход на рынок с новым товаром, а с проектом, финансируемым вашим банком, потерпеть неудачу. Ни для какого проекта или заемщика не должно быть исключений, маркетинговый бюджет должен быть скрупулезно составлен, поддаваться анализу и верификации специалистами банка, отвечать задачам маркетинговой стратегии и реалиям рынка.

Кредитным аналитикам полезно знать, что из десяти новых товаров производство шести оказывается убыточным, еще двух — на грани рентабельности и только два из этой десятки приносят инициаторам прибыль и окупают в приемлемой перспективе вложенные средства.

При выводе нового товара на рынок случается много курьезных ошибок даже с компаниями, исчисляющими срок своего существования десятилетиями. Таким примером может служить проект создания парфюмерии Harley Davidson (аромат мотоцикла).

Harley Davidson — один из самых популярных брендов в мире, завоевавший любовь миллионов. И, как многие другие компании, Harley тоже расширял линейку на непрофильные товары. Выпуск футболок и зажигалок с этим брендом соответствовал вкусам потребителей. Тем не менее выпуск собственной парфюмерии в 1990-х гг. привел к провальным продажам. Фанаты бренда не хотят пахнуть как мотоциклы.

Поклонники явно не оценили попытку компании стать «попсовой». На всех этапах развития ее принципами были эксклюзивность и отношение к мотоциклам как к искусству. Решение выйти в отрасли, в которых «свобода и брутальность» (ценности сторонников Harley Davidson) никогда не были важными, вызывало полное неприятие. До этого производство мотоциклов Harley Davidson сознательно ограничивали для сохранения уникальности, а после начала выпуска парфюмерии известный логотип по бросовой цене заполонил все розничные торговые сети. Руководство достаточно быстро поняло ошибку и свернуло выпуск парфюмерной линии. Более того, директора компании публично признали свои ошибки.

Инвестиционный проект должен содержать системную маркетинговую стратегию, включающую определенные цели и средства, пути и методы их достижения. Под маркетинговой стратегией следует понимать совокупность долгосрочных решений, касающихся способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов компании за счет использования ее внутренних ресурсов и внешних возможностей.

Маркетинговая стратегия должна определять через четко сформулированные цели будущее (желаемое) положение заемщика на рынке. Такими показателями могут быть: доля рынка, объем продаж в натуральном и стоимостном выражении, число клиентов и т. д. Формулируются товарная политика: ассортимент товаров, который будет предлагаться заемщиком на рынке (номенклатура, сервис), характеристики, которыми они будут обладать; политика установления и изменения цены на предлагаемые товары (ценообразование); политика продвижения: методы, которые заемщик будет применять для информирования потребителей о его деятельности и товарах; политика распределения: как будет организована доставка товаров заемщика потребителям, география, положение в точке продаж, каналы сбыта и транспортировка.

Компания Xerox — мировой лидер услуг в сфере обработки, управления информацией и документами, владеющий широко известным брендом в области электронного копирования.

В 1970 г. компания создала научно-исследовательский центр Xerox PARC с целью расширить свою деятельность и получить выход на рынок компьютерных и информационных технологий. Свой первый компьютер Xerox Data Systems компания представила в 1975 г. Проект был провальным, убытки составили $85 млн. Через четыре года появился факс Telecopier, его продажи также были убыточны. Затем последовали неудачи и с разработанными офисными сетевыми продуктами XTEN и Ethernet.

Причины провалов заключались в слишком сильном бренде для его использования в продажах принципиально иных продуктов и в ошибках в маркетинговой политике. В 1980-1990-х гг. компания усиленно рекламировала себя как производитель копировальных аппаратов, и бренд Xerox стал не просто брендом, а именем нарицательным для копировальных аппаратов.

Пытаясь избавиться от этого имиджа, в рекламе своей компьютерной техники компания стала использовать слоган «Это не копировальные аппараты», но это только усиливало мнение, что Xerox — именно копировальный аппарат. Ошибка в маркетинговой политике Xerox заключалась в желании заимствовать опыт японского менеджмента, которому свойственно использование одного бренда для широкого спектра различных товаров: Toshiba, Mitsubishi и т. д.

Следующая ошибка, повлекшая за собой провал продаж, — ошибочный технический выбор продуктов для вывода на рынок, неверная оценка спроса и перспективности выбираемой технологии. Так, в конце 1990-х гг., когда Xerox мог бы увеличить свою долю рынка копировальных аппаратов за счет совершенствования и расширения производства лазерных принтеров, исследовательский центр сконцентрировался на разработке принтеров с ионным напылением («осаждением»). В результате этот продукт так и не был внедрен в производство, а компания Xerox уступила значительную долю рынка компаниям Canon и IBM.

Концентрация на ключевой деятельности была утеряна Xerox, и это позволило конкурентам захватить их кусок пирога. Копирование с помощью лазерных и струйных принтеров теперь превосходит ксерокопирование и по цене, и по качеству. Стратегическое решение, принятое еще в 1970 г., что бизнес Xerox, подобно основной сфере деятельности IBM, должен быть признан «информационным» (а не копировальным), стало катастрофическим. Предсказание офиса будущего, а затем разработка на его основе стратегии корпорации оказались долгосрочной авантюрой, ошибкой компании Xerox.

Не менее серьезной стала ошибка компании в прогнозировании: несмотря на то что в 1964 г. в исследовательском центре был разработан проект современного факса, руководство отказалось от его производства, так как не видело в нем будущего, а причиной этого стало неправильное изучение спроса, в частности некорректно составленная опросная анкета потребителей. И это была не единственная ошибка в использовании своих технологических разработок и правильной оценке перспективности нового продукта для потребления. Такая же участь постигла первый в мире персональный компьютер Xerox Alto, разработанный в 1972 г., за 12 лет до презентации Apple Lisa и Apple Macintosh Стивом Джобсом. Слабая рекламная кампания не заинтересовала потребителей, и лишь потом оказалось, что это одна из самых успешных инновационных технологий прошлого века, совершенно изменившая отношение человечества к компьютерам.

Важным элементом маркетинговой документации инвестиционного проекта является маркетинговый план, определяющий основные мероприятия, направленные на реализацию маркетинговой стратегии заемщика.

Маркетинговый план на обязательной основе должен содержать следующую поддающуюся близкой к 100%-ной верификации информацию:

характеристика рынка (размеры/емкость рынка, уровень и тенденции его развития, динамика цен за последние пять-семь лет, специфические особенности рынка (государственное регулирование, входные барьеры и т. д.), независимые прогнозы относительно развития рынка в будущем, предполагаемая доля рынка, которую займет продукция заемщика);
характеристика потребителей продукции: тип потребителей (оптовые покупатели, розничные продавцы, конечные потребители; предприятия, физические лица — индивидуальные предприниматели, население), их географическое расположение, тенденции потребностей;
стратегия продвижения продукции на рынок (расчет и обоснование цены, ценовая политика, система дистрибуции (продаж) в настоящее время и в перспективе, реклама, стимулирование сбыта и условия оплаты (по факту, с предоплатой, в кредит), схема реализации продукции (с авансом, в кредит, на экспорт), сервисное и гарантийное обслуживание, связи с общественностью);
характеристика конкурентов: перечень предприятий — основных конкурентов, их сильные и слабые стороны, их финансовое положение, уровень технологии, удельный вес в обороте рынка, используемые конкурентами стратегии маркетинга, возможная реакция конкурентов.

Одна из самых распространенных ошибок при разработке маркетинговых планов инвестиционных проектов — недостаточный анализ рынка сбыта нового товара или услуги. Так, в практике автора часто встречались проекты, где изначально не принималась во внимание ситуация, когда на рынок выводится продукт с характеристиками, сходными с уже имеющимися товарами данного заемщика, или не уделялось достаточного внимания рыночным барьерам, препятствующим вхождению на рынок нового игрока. Часто приходится слышать от инициаторов об их колоссальном опыте на рынке и пренебрежительном отношении к маркетинговым исследованиям. В некоторых отраслях рынок сбыта продукции заемщика в первом приближении действительно может быть понятен и прозрачен. Однако в долгосрочной перспективе игнорирование заемщиком современных маркетинговых технологий, вероятно, создаст его текущим и (или) будущим конкурентам существенное конкурентное преимущество.

Другая часто встречающаяся крайность: маркетинговая часть техникоэкономического обоснования инвестиционного проекта перегружена общими статистическими данными и содержит большой объем ненужной аналитику информации. При таком подходе суть экономического и маркетингового обоснования растворяется, часто намеренно, в нагромождении информации по принципу «все обо всем». Пункты, обосновывающие успех создаваемого предприятия, должны быть четко и логично сформулированы, должна отслеживаться причинно-следственная связь между ними и производственным, организационным, финансовым планами и прочими составляющими инвестиционного проекта.

Эффективная маркетинговая стратегия должна исходить и основываться на экономических характеристиках отрасли инвестиционного проекта.

Например, в капиталоемкой отрасли, где стоимость одного завода достигает сотен миллионов долларов, можно частично снизить удельный вес постоянных издержек в себестоимости продукции за счет интенсивного использования основных средств и повышения доходов от реализации продукции. Так, коммерческие авиакомпании для увеличения доходности своих авиалайнеров стоимостью в несколько миллионов долларов сокращают время их пребывания на земле (увеличивая частоту полетов каждого самолета в сутки) и стремятся к максимальному заполнению салонов с помощью гибкой системы скидок. В отраслях, где большое значение имеет технологичное превосходство над продукцией конкурентов, компании активно ведут НИОКР — инновационная стратегия становится условием выживания на рынке. В таких отраслях, как производство полупроводников, за счет эффекта обучаемости себестоимость единицы продукции снижается на 20% при удвоении кумулятивного объема производства. Иными словами, если себестоимость каждой единицы из первого произведенного миллиона микросхем составляет $100 за единицу, то себестоимость каждой микросхемы из второго миллиона будет равна только $80 (80% от $100), из четвертого миллиона — $64 (80% от $80) и т. д. Если эта зависимость выражена достаточно отчетливо, то компания, первой внедрившая новый продукт с целью захвата большей доли рынка, получает конкурентное преимущество за счет снижения издержек производства³.

Перечислим стратегии³, наиболее часто применяемые в проектах, финансируемых на принципах проектного и инвестиционного финансирования:

Стратегия опережения конкурентов по издержкам (сокращение издержек благодаря увеличению масштабов производства, применению передовых технологий и накоплению кривой опыта).
Стратегия широкой дифференциации (привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов).
Стратегия слияния и поглощения.
Стратегия вертикальной интеграции.

Каждая из них обладает своими плюсами и минусами, успешным и провальным опытом применения на разных рынках, в различных отраслях и в разные временные периоды. Учитывая, что плюсы от их применения качественно и фундаментально должен изложить в своем бизнес-плане добросовестный инициатор проекта, сосредоточимся на основных минусах и негативных предпосылках к их применению. Опасность стратегии лидерства по издержкам — в излишнем увеличении масштабов компании (которое требуется для снижения издержек), в возможном устаревании и (или) копировании технологий конкурентами, в большей инерционности управления. Лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек в ущерб предложению новых товаров и услуг, совершенствованию существующих товаров, разработке новых методов использования товара и т. д. Кроме этого, значительные инвестиции в снижение издержек «привязывают» компанию к используемой технологии и текущей стратегии³. Ну и, наконец, всегда сохраняется риск появления новых, революционных технологий, которые просто убьют «кривую опыта» лидера, как это, например, произошло с магнитофонными кассетами, вытесненными DVD, а те, в свою очередь, флеш-накопителями.

В то же время нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Дифференциация не даст ожидаемого результата, если конкуренты смогут быстро воспроизвести отличительные потребительские свойства товара компании.

Стратегия дифференциации может оказаться неудачной в следующих обстоятельствах:

создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ;
чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара (услуги) превосходят потребности потребителя;
слишком высокая цена за дополнительные потребительские свойства;
отказ от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатель сам заметит и оценит их;
непонимание или незнание того, какие свойства товара покупатель считает ценными³.

Предусмотреть заранее трудности в процессах слияния-поглощения невозможно, из-за чего они часто проходят не так гладко, как планируется. Иногда причиной являются завышенные ожидания. «Объединение деятельности двух компаний, особенно крупных и с разнообразными видами деятельности, часто вызывает различные проблемы интеграции, в том числе ожесточенное сопротивление работников и конфликты из-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры. Достижение предполагаемого снижения издержек, получение необходимой информации и навыков, расширение конкурентных возможностей могут оказаться не таким быстрым делом, как ожидалось, или, что еще хуже, не осуществиться вообще. Многие громкие поглощения не оправдали возлагавшихся на них надежд — ярким примером служит поглощение корпорацией Ford компании Jaguar. Ford заплатила немалую цену за Jaguar, но так и не смогла сделать эту торговую марку лидером в сегменте престижных машин и равноправным конкурентом моделям Mercedes, BMW и Lexus. Novell в 1994 г. выкупила программный пакет WordPerfect за $1,7 млрд, но так и не смогла превратить его в успешного конкурента Microsoft Word и Microsoft Office»³.

Вертикальная интеграция имеет ряд существенных недостатков. Она увеличивает капиталовложения в отрасль компании, снижает способность к адаптации к новым технологиям и чувствительность к изменению потребительского спроса.

Интеграция требует разнообразных навыков и возможностей. Производство запчастей и комплектующих, сборочные операции, оптовая и розничная торговля, сервисное обслуживание, прямые продажи через Интернет — все это разные сферы бизнеса с различными ключевыми факторами успеха. Менеджеры производственного предприятия, планирующего интеграцию в звено оптовой и розничной торговли, должны тщательно взвесить целесообразность финансовых и временных затрат на приобретение и развитие опыта продаж. Многие производители на своем горьком опыте узнали, что организация и поддержание работы собственной оптово-розничной сети требуют огромного напряжения, не способствуют основному бизнесу и не всегда дают тот положительный эффект, на который они рассчитывали.

Интеграция с поставщиками сырья и компонентов готовых изделий не всегда так проста и прибыльна, как кажется на первый взгляд. Сложности такой интеграции очень подробно описаны в романе Артура Хейли «Колеса». Производители ПК, например, часто страдают из-за несвоевременных поставок микросхем по выгодным ценам, однако не спешат осваивать их производство. Причина в том, что затраты на интеграцию в этом случае огромны, поскольку производство микросхем требует постоянного обновления оборудования, жесткого контроля качества, больших инвестиций в НИОКР и длительного построения кривой опыта.

Вертикальная интеграция с производителями компонентов может сократить производственную гибкость компании, увеличить время на разработку и выведение на рынок новых моделей, увеличить себестоимость продукции. Компании, оперативно реагирующие на потребительские вкусы и часто меняющие дизайн и упаковку своих товаров, считают вертикальную интеграцию на уровень производства комплектующих убыточной, поскольку постоянная переналадка и переоснащение оборудования требуют затрат времени, а в случае интегрированной компании — еще и дополнительных издержек на координацию действий во всех звеньях управления. Дешевле и быстрее приобрести комплектующие у других компаний, выстраивая отношения «клиент-заказчик», чем проводить вертикальную интеграцию, сражаясь с собственным персоналом, к тому же при таком подходе не страдают гибкость и адаптивные возможности компании. Многие производители автомобилей, несмотря на свой большой опыт в разработке и организации производства, пришли к выводу, что покупка большинства узлов и компонентов у специализированных производителей дает больший выигрыш в качестве, издержках и дизайне, чем интеграция в звено поставщиков⁴.

Кредитному аналитику следует учитывать, что компании, осуществляющие вертикальную интеграцию, вынуждены привлекать существенные финансовые ресурсы, нести постоянные производственные издержки по всей цепи интеграции. В конечном итоге, если вертикальная интеграция пройдет гладко, компания за счет эффекта масштаба, синергии и так далее достигнет своих стратегических целей (увеличение экономической стоимости, доли рынка, рентабельности). Однако процесс вертикальной интеграции может быть растянут на значительный срок, и в этот период компания-заемщик становится финансово неустойчивой, крайне чувствительной к изменению рыночной конъюнктуры (падение цен или спроса на продукцию).

Кредитный аналитик должен понимать, на какой стадии его банк подключается к финансированию вертикальной интеграции, особенно если речь идет о рефинансировании кредитной задолженности перед другими банками.

Маркетинговые стратегии и планы с учетом отраслевой специфики могут быть самыми разными. Главными требованиями банка к таким документам должны быть: максимально возможная верификация данных, системность, вариативность и гибкость, логичность, обоснованность и стройность. Если кредитный аналитик не понимает, за счет каких эффектов и конкурентных преимуществ будет реализован маркетинговый план (стратегия) или у него есть сомнения в успешности его реализации, о каком дальнейшем рассмотрении проекта может идти речь?

Классическим примером последствий ошибочной маркетинговой стратегии и плана, неверной оценки спроса и определения целевого потребителя, непродуманной сбытовой логистики может служить проект по созданию народного компьютера в Казахстане.

В 2006 г. правительство Казахстана приняло решение ликвидировать компьютерную безграмотность в стране и запустило в действие программу по снижению информационного неравенства «Ашык Алем» (СИН «Открытый мир»). Идея программы заключалась не только в обучении жителей страны работе на ПК, но и в предоставлении возможности приобрести инструмент для работы: недорогой компьютер со средними техническими характеристиками, достаточными для интернет-серфинга и работы с сервисами электронного правительства. В выпуске «народных компьютеров» планировали участвовать несколько крупных казахстанских производителей, такие как «Логиком» и Glotur, а также были привлечены Агентство по информатизации и связи РК, компании «Казахтелеком», Intel и Microsoft.

Летом 2007 г. Glotur анонсировала производство компьютера под торговой маркой Tecata по цене в $350 с планами к концу 2009 г. собирать до 300 компьютеров в сутки, или до 100 000 ПК в год. Целевой аудиторией были выбраны школы и малоимущие слои населения, а продавать компьютеры планировалось через почтовые отделения. Примерно через полгода, в марте 2008 г., первые компьютеры Tecata вышли в свет на производственной базе компании Glotur Production.

Однако далеко не все специалисты и пользователи восприняли идею «народного компьютера» с энтузиазмом. Предложенная конфигурация — процессор 2 ГГц, оперативная память 512 Мб, жесткий диск от 40 Гб, CD-ROM, 17-дюймовый ЭЛТ-монитор, ОС Windows Vista Starter, офисный пакет Microsoft Works и антивирус Dr. Web — при цене в $350 вызывала усмешку: в те годы за эти деньги можно было купить более мощный компьютер.

Со временем у производителей возникли трудности с финансированием, и цена «народного компьютера» стала увеличиваться — сначала $400, а потом еще выше. Например, в ВКО учителям продавали «народный компьютер» по цене свыше $750.

Экспертное сообщество выделило следующие причины, по которым идея «народного компьютера» потерпела неудачу:

Реальный спрос на компьютеры оказался намного ниже ожидаемого. Согласно плану, число желающих купить «народный компьютер» должно было достичь 400 000 человек. В действительности их оказалось в сотни раз меньше. Снизить стоимость компьютеров за счет крупномасштабного производства не удалось.
Распространение «народных компьютеров» в глубинке доверили «Казпо-чте», не имеющей опыта работы с продажами и обслуживанием компьютерной техники. Люди отнеслись к покупке компьютеров через непрофильную организацию со скептицизмом.
Из-за медленного распространения Интернета вообще и технологии Wi-Fi в сельской местности проект «Электронная деревня» (п. Кокпекты Карагандинской области) оказался не востребованным центральными и региональными властями.

Таким образом, примерно через два года после объявления этот проект стал историей.

Отраслевые риски

Важным элементом идентификации и оценки маркетинговых рисков является анализ положения дел в отрасли заемщика. Кредитному аналитику самостоятельно и (или) с помощью специализированных консультантов необходимо провести анализ текущей ситуации и тенденций развития отрасли, сделать выводы об их влиянии на реализацию и результаты проекта. Очень важно понять, насколько идея создания проекта соотносится со сложившимся состоянием дел в отрасли, в которой он будет работать и конкурировать.

Понять уровень отраслевых рисков будущего инвестиционного проекта поможет детальный разбор основных экономических характеристик его отрасли, а именно:

размер рынка;
масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, глобальный);
темпы роста рынка и этап его жизненного цикла (начало подъема, быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад);
количество конкурентов и их относительные размеры (множество мелких компаний или немного крупных);
количество покупателей, в том числе промышленных, и относительные размеры последних;
степень интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке;
каналы распространения продукции;
скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров;
степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует);
возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе;
наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются по мере роста кумулятивного объема выпуска изделия в результате накопления производственного опыта;
степень загрузки производительных мощностей как главное условие снижения издержек производства;
требуемый объем капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее;
отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом)⁴.

У подразделения банка, отвечающего за анализ и минимизацию кредитных и прочих рисков, связанных с кредитным процессом, на перманентной основе должен быть налажен отраслевой анализ как минимум приоритетных для банка и наиболее значимых в текущем кредитном портфеле отраслей экономики. Должны быть составлены карты, матрицы рисков и паспорта отрасли, отражающие приведенные выше проблемы, отмечены специфические для отрасли аспекты анализа и выработки методов по минимизации рисков. Хорошо зарекомендовала себя практика отраслевой специализации кредитных аналитиков, существенно повышающая качество анализа и снижающая время, необходимое на его проведение.

Проиллюстрируем подходы к составлению списка основных риск-факторов отрасли на примере химической промышленности стран СНГ:

высокий уровень износа оборудования и технологическая отсталость по ряду направлений, что требует проведения технического перевооружения и модернизации действующих и создание новых, экономически эффективных и экологически безопасных производств;
высокая конкурентная борьба в рамках интенсивного экспорта и импорта сырья и готовой продукции (в связи с большой номенклатурой продукции и разным доступом к различным сырьевым источникам по одним подотраслям химии выступают одни страны, по другим отраслям — другие страны). Для удержания своего положения в конкуренции необходимо развитие экспортного потенциала и внутреннего рынка химической продукции;
высокий инновационный уровень отрасли, постоянное обновление ассортимента продукции, большое количество контрагентских связей в условиях широкой номенклатуры выпускаемой продукции (при недостатке финансовых ресурсов и неналаженном механизме организации управления эти факторы также могут негативно сказаться в конкурентной борьбе). В этой связи требуется организационно-структурное развитие химического комплекса в направлении увеличения выпуска высокотехнологичной продукции, повышение эффективности НИОКР и инновационной активности предприятий химического комплекса;
высокая зависимость от сырья и энергоресурсов, предопределяющая развитие ресурсно-сырьевого и топливно-энергетического обеспечения химического комплекса;
интенсивные сырьевые и продуктовые потоки, экологическая опасность сырья и материалов, необходимость создания серьезных запасов сырья и продукции в связи со спецификой отрасли (непрерывное производство), что требует развития транспортно-логистической инфраструктуры химического комплекса;
высокая опасность производства, используемого сырья и производимой продукции, что ведет к экологическим рискам, которые нейтрализуются за счет использования современных технологий производства, хранения и транспортировки, организации системы безопасности, соответствующих международным стандартам.

При анализе отраслевых рисков инвестиционного проекта кредитному аналитику следует выяснить, существует ли излишек производственных мощностей в отрасли будущего заемщика; насколько быстро устаревают в отрасли заемщика внедряемые технологии; успеет ли амортизироваться оборудование и т. д. Ответы на эти вопросы помогут в верификации финансовой модели проекта.

Из экономической теории известно, что отраслевые показатели прибыльности не статичны и в зависимости от их уровня могут улучшаться и увеличиваться или ухудшаться и уменьшаться. Понимание, на каком этапе находится отрасль заемщика, что ее ждет в трех-четырехлетней перспективе — рост, консолидация или спад, — оказывает существенное влияние на отношение кредитного аналитика к проекту, выработку условий структуры финансирования, ограничений, требования к залоговому обеспечению и прочим защитным мерам. Худшей ситуацией для банка является наращивание кредитного портфеля в отраслях, стремящихся к консолидации и спаду, часто за счет рефинансирования кредитов банков, где отраслевой анализ поставлен на должном уровне.

Кредитному аналитику очень важно отслеживать общий фон отрасли. Резонансные финансовые затруднения или тем более банкротства крупных игроков отрасли — хороший повод задуматься о перспективах инвестиционных проектов из этой отрасли, находящихся на рассмотрении у банка, и усилить и детализировать мероприятия по мониторингу уже финансируемых проектов.

Различные отрасли экономики отличаются друг от друга устойчивостью к кризисным явлениям. Строительство, по мнению автора, наименее стрессоустойчивая отрасль в период экономических кризисов и в случае значительной концентрации в кредитном портфеле банка требует особого внимания. С другой стороны, существуют отрасли, направленные на обеспечение ежедневных потребностей населения, от продукции которых потребитель не может отказаться даже в условиях экономического кризиса. К таким отраслям следует отнести предприятия пищевой и легкой промышленности, фармацевтики. Однако в этом случае стрессоустойчивость отрасли и конкретного предприятия напрямую зависит от способности работать в наиболее дешевом сегменте и существенно наращивать объемы производства в короткие сроки.

Рыночные риски

По мнению автора, рыночные риски целесообразно рассматривать как самостоятельный аспект маркетинговых рисков. Такой подход поможет кредитному аналитику разделить макроэкономические отраслевые риск-факторы и риски, связанные с действиями существующих и возможных конкурентов, изменением рыночной конъюнктуры, воздействием потребителей на маркетинговые планы инициаторов проекта.

Перечислим ключевые составляющие рисков конкурентной среды инвестиционного проекта:

негативное изменение спроса, предложения, ценовые риски, фактор сезонности;
риск концентрации на одном покупателе, сегменте и т. д.;
негативное изменение конкурентной позиции заемщика;
риск усиления конкуренции между участниками отрасли, новыми конкурентами, производителями товаров-заменителей из других отраслей;
риск неправильной оценки конкурентов, в том числе возможности конкурентов воздействовать на рыночную позицию заемщика.

Сегодня невозможно представить ситуацию, когда уважающий себя инициатор инвестиционного проекта не предусмотрел бы наличия в проектной документации подтвержденного в той или иной форме интереса потребителей (покупателей) к будущей продукции своего предприятия. Однако дьявол, как говорится, кроется в деталях.

Наличие договоренностей с покупателями, различных контрактов и протоколов о намерениях не должно создавать у кредитного аналитика иллюзию, что вопросы сбыта у потенциального заемщика закрыты на 100%. На практике, в силу ряда причин, все эти договоренности очень часто ими и остаются. Казалось бы, инициаторы проекта сами должны быть заинтересованы в проведении предварительных переговоров с будущими потребителями своей продукции. Но результаты таких переговоров сторонами могут восприниматься по-разному: будущие потребители, подписав протокол о намерениях, видят для себя дополнительную опцию, которой можно воспользоваться (или не воспользоваться), а будущий заемщик видит надежного покупателя, гарантирующего спрос на значительную долю выпуска продукции. Очень часто инициаторы настолько «влюблены» в свой проект, что начинают вести себя наивно и забывают прописные истины ведения бизнеса, одна из которых гласит: ничто так не вселяет доверие в партнера, как стопроцентная предоплата.

При анализе маркетинговых рисков инвестиционных проектов к подтверждению наличия спроса следует подходить максимально трезво. Что делать заемщику, если у банка есть требование подтвердить документально будущий спрос, а сделать это практически невозможно? Вместо проведения качественных маркетинговых исследований и изучения спроса заемщик занимается выполнением формальных, иногда заведомо невыполнимых требований. В результате требования «бумажного» риск-менеджмента выполнены, по проекту получена картина, ничего общего не имеющая с будущей реальностью проекта, остается ждать неминуемого срыва показателей маркетингового плана.

Кредитного аналитика должно настораживать предъявление в качестве основных потребителей компаний, по которым нет никакой информации в СМИ, нет понимания, для чего им нужна продукция заемщика. Возможно, по каким-либо причинам заемщик не может или не хочет подтвердить будущий спрос на свою продукцию? При таком подходе у кредитного аналитика должен стать вопрос: а для чего тогда инициаторы реализуют проект?

Если структура проекта выстроена правильно и заемщик принимает на себя значительные риски (значимые потери в случае дефолта проекта), подтверждение будущего спроса в проектной документации должно занимать центральное место. Еще одним важным аспектом является изучение платежеспособности будущих потребителей, особенно если имеет место их высокая концентрация. В случаях, когда у банка нет возможности провести дистанционный анализ финансовых показателей будущих ключевых потребителей, на помощь должен приходить отраслевой анализ.

Первостепенность анализа будущих потребителей продукции заемщика существенно увеличивается при высокой концентрации или наличии одного стратегического потребителя, обеспечивающего основной объем сбыта. В такой ситуации кредитному аналитику следует руководствоваться одним из главных правил проектного и инвестиционного финансирования: успех инвестиционного проекта, финансируемого банком, не может быть производным успеха другого проекта, не подконтрольного банку и (или) заемщику. В подобных проектах в комплексе защитных мер банку необходимо добиться получения реальных рычагов⁵ давления на стратегического потребителя продукции заемщика. Выполнение этой задачи видится вполне достижимой, так как при наличии такого тесного взаимодействия в реализации будущего проекта должны быть заинтересованы практически в равной степени и будущий заемщик, и стратегический потребитель его продукции.

Особенно часто такие проекты встречаются в энергетике (как в генерации, так и в транспортировке энергии). Банк, финансируя инфраструктурный проект, должен быть уверен, что будущим потребителям он нужен, это согласуется с их стратегическими и инвестиционными планами (верифицированными банком), подтверждается их готовностью взять на себя реальные юридические обязательства за объемы потребления и своевременную оплату перед заемщиком и банком⁶.

В инвестиционном финансировании кредитному аналитику необходимо понять конкурентные позиции будущего заемщика и уметь на ранней стадии рассмотрения инвестиционного проекта распознать следующие признаки конкурентной слабости:

захват более сильными конкурентами доли заемщика;
уменьшение доли рынка, рост доходов ниже среднего по отрасли;
нехватка финансовых ресурсов для реализации возможностей;
слабость торговой марки по сравнению с конкурентами, ухудшение в глазах потребителей;
отсутствие возможностей совершенствования товаров и разработки новых моделей;
высокие издержки;
небольшой размер заемщика, не позволяющий влиять на рынок;
заемщик не в силах противостоять возникающим угрозам;
низкое качество товаров;
недостаточные возможности для сбыта⁷.

Очевидно, выявление перечисленных выше признаков должно служить поводом для более пристального анализа деятельности заемщика, получения детальных разъяснений причин сложившейся ситуации и принимаемых мерах по ее преодолению.

В российской практике проектного и инвестиционного финансирования очень часто складывается ситуация, когда в какой-либо отрасли одновременно стартует несколько крупных проектов, а отрасли и рынку нужен один. В результате создается перманентный профицит производственных мощностей, снижаются экономические показатели отрасли, а отдельные инвестиционные проекты становятся проблемными ссудами в портфелях банков. Такая ситуация отмечалась в 2010-2014 гг. и в деревообработке (производство МДФ-, ОСП-плит, ряд деревообрабатывающих заводов), и в вагоностроении (значительное перепроизводство, падение цен), сейчас на очереди тепличный бизнес и еще несколько отраслей, переживавших бум открытия новых мощностей в последние годы.

Для адекватной оценки рыночных рисков и рисков конкурентной среды кредитному аналитику необходимо получить и соответствующим образом оценить следующие вопросы:

Имеются ли у конкурентов (существующих, потенциальных, производителей товаров-заменителей) возможности повлиять на позицию заемщика?
Отмечается ли изменение спроса на рынке и в отрасли, падение цен, чем это вызвано?
Существуют ли неудовлетворенные потребности потребителей?
Обладает ли заемщик какими-либо конкурентными преимуществами и в чем они заключаются? Насколько они устойчивы, насколько высок риск потери конкурентных преимуществ?

Невнимание и неполучение должной оценки указанных выше аспектов стало одной из главных причин одного из наиболее резонансных инвестиционных провалов в России за последние десять лет — создание предприятия по производству поликремния компанией «Нитол Солар». Безусловно, данный проект представляет собой большой интерес, так как в нем в той или иной форме реализовался практически весь спектр рисков проектного финансирования (риски, связанные с инициаторами проекта, технологические риски, риски реализации проекта, маркетинговые и финансовые риски). Однако в данном случае на примере этого проекта мы проиллюстрируем действие маркетинговых риск-факторов.

Целью проекта являлось создание масштабного вертикально интегрированного производства высокочистых кремнийсодержащих материалов для солнечной энергетики и микроэлектроники на промышленной площадке производственного комплекса «Усольехимпром — Усолье-Сибирский силикон» в Иркутской области.

Основу проекта составляло строительство опытно-промышленного производства поликристаллического кремния мощностью 300 т в год и основного производства по выпуску поликристаллического кремния для солнечной энергетики мощностью 4700 т в год на ООО «Усолье-Сибирский силикон» в г. Усо-лье-Сибирское Иркутской области на имеющейся у компании производственной площадке. При оптимистичном прогнозе ожидалось доведение объема производства до 5900 т.

В качестве основного рынка сбыта продукции ООО «Группа НИТОЛ» планировалась Юго-Восточная Азия (Китай, включая Тайвань). В качестве ключевых клиентов компании позиционировались ведущие производители элементов солнечной энергетики: Delsolar, Trina Solar, Suntech Power и Motech.

Маркетинговый риск-фактор: концентрация на одном рынке; на продукцию компании фактически нет спроса внутри страны (России, странах Таможенного союза), компания не может оказать никакого воздействия ни на потребителей, ни на конкурентов, остается крайне чувствительной к мерам государственного регулирования основной страны-потребителя — Китая (таможенные тарифы, поддержка собственного производителя). Статус риск-фактора: полностью сработал.

Закупаемый поликристаллический кремний используется компаниями для производства солнечных пластин, ФЭП, модулей. Стоимость ПКК исчисляется на основе текущих отраслевых цен на материал и закрепляется контрактными договоренностями. Основным регионом потребления ПКК сегодня являются страны азиатского региона, в первую очередь Китай — ведущий мировой производитель пластин, ФЭП и модулей.

В 2010 г. Китай и Тайвань увеличили свою долю в мировом объеме производства ФЭП с 49 до 59%, при этом только в одном Китае была изготовлена почти половина всех ФЭП (47,8%), доля США снизилась до 30%. Германия (9,8%) и Япония (8,5%) отошли на третье и четвертое места соответственно. По предварительным оценкам, Китай продолжит наращивать объемы производства ФЭП до 65-70% от общемирового объема для удовлетворения внутреннего спроса (достижения 50 ГВт установленных солнечных энергетических мощностей к 2020 г.), а также для обеспечения доминирующих позиций на глобальном рынке фотовольтаики в соответствии с государственной программой поддержки и развития отрасли.

Что касается отдельных компаний, компания Suntech Power (Китай, 1,6 ГВт) возглавила список производителей ФЭП в 2010 г.; за ней с небольшим отрывом следуют JA Solar (Китай, 1,46 ГВт) и First Solar (США, 1,1 ГВт)⁸.

Особенно активное наращивание мощностей по производству ФЭП в Азиатском регионе привело к постепенному смещению центра потребления и производства кремниевых пластин в Азию. Этому способствуют и благоприятные условия для размещения производства в странах Азии, в частности относительная дешевизна рабочей силы и электроэнергии.

Маркетинговый риск-фактор: наличие устойчивых конкурентных преимуществ у производителей поликристаллического кремния в странах Юго-Восточной Азии (дешевизна рабочей силы, электроэнергии, более низкие логистические издержки), возможность реализовывать лидерство по издержкам в течение длительного промежутка времени. Статус риск-фактора: полностью сработал.

Подобные тенденции сохранились и в 2011 г. Доля десяти крупнейших производителей по итогам 2011 г. составила порядка 44%, причем восемь из них находятся в Азиатском регионе, в том числе семь — китайские и тайваньские компании, а остальные (американские First Solar, SunPower) разворачивают здесь дополнительные производственные площадки.

Суммарный номинальный объем мировых мощностей по производству ФЭП в 2011 г. оценивался на уровне 50 ГВт. Уже в 2010 г. отмечалось перепроизводство ФЭП и модулей и, как следствие, существенное снижение цен по всем этапам отраслевой цепочки фотовольтаики, в том числе и на поликристаллический кремний. Это заставляло более мелких участников сектора с менее конкурентоспособными ценами и качеством продукции замораживать производство или покидать рынок. В отрасли усиливалась консолидация⁹.

Сектор производства поликристаллического кремния продолжает расти. Практически все ведущие производители поликристаллического кремния расширяют мощности с целью снижения себестоимости благодаря масштабированию производства. Суммарные мировые мощности по производству поликремния в 2010 г. составили порядка 150 000 т. В 2012-2013 гг. общий объем производственных мощностей превысил 300 000 т, а объем производства — 200 000 т.

В результате расширения мощностей новыми игроками происходят изменения в расстановке сил на рынке. Производителей ПКК обычно разделяют на — три-четыре уровня (Tiers) в зависимости от длительности работы на рынке, объемов производства и общей репутации¹⁰ (рис. 1). При этом необходимо различать «исторических» гигантов из США, Европы, Японии (Уровень 1 A) и современных гигантов, возникших прежде всего в Китае (+ Тайвань = САР Гонконг). Так, если в 2007 г. на долю ведущих (Уровень 1) производителей поликремния в Европе и США приходилось почти 80% мировых производственных мощностей, то к 2013 г. их доля уменьшится примерно до 45% за счет новых игроков, прежде всего таких, как GCL-Poly, OCI, M. Setek.

Рис. 1. Мировая динамика роста производственных мощностей и спроса на ПКК

Все ведущие производители выпускают поликремний солнечного качества, а также развивают или планируют развивать производство ПКК электронного качества, как продукт с более высокой рентабельностью, а также чтобы удовлетворить потребности основных потребительских сегментов: секторов фото-вольтаики, и микроэлектроники¹¹.

Маркетинговый риск-фактор: фундаментальное ухудшение рыночной конъюнктуры из-за сокращения спроса, перепроизводства и ужесточения конкуренции, как следствие — снижение цен, снижение экономических показателей отрасли, средние и слабые производители становятся нерентабельными. Статус риск-фактора: полностью сработал.

¹ Блинов С. Импорт за рубли // Expert Online. 18 сентября 2014.

² Йескомбэ. Р. Принципы проектного финансирования ; пер. с англ. И. В. Васильевской / под общ. ред. РябыхД. А. — М.: Вершина, 2008. — С. 194-195.

³ Томпсон-мл. А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / 12-е издание ; пер. с англ. — М.: ИД «Вильямс», 2006.

⁴ Томпсон-мл. А., Стрикленд III А. Дж. Указ. соч.

⁵ Формы и методы установления таких рычагов описываются в разделе IV.

⁶ Те же подходы в инвестиционном финансировании распространяются в первую очередь на проекты, ориентированные на выполнение государственных, в том числе оборонных, заказов.

⁷ Томпсон-мл. А., Стрикленд III А. Дж. Указ. соч. С. 157.

⁸ 2010 Solar Cell and Module Survey. Photon International, March 2011.

⁹ http://pcsolarpv.blogspot.com/2012/01/chinese-pv-equipment-suppliers-grab.html; http://www.reuters.com/article/2011/12/05/us-solar-consolidation-idUSTRE7B42IZ20111205; https://technology.ihs.com/Research-by-Market/450473/power-energy

¹⁰ IHS iSuppli. Presentation at 4th Annual Global & China Solar Polysilicon Congress, Dec 2011.

¹¹ South Korea can grab 29% of polysilicon market, says expert. May 3, 2011; MEMC Electronic Materials Inc. has completed the expansion of its polysilicon plant at the company’s Merano site. Photon International, May 2011.

Версия для печати