Как сконструировать процесс обучения

Оглавление

• Запомнят ли слушатели материал?
• Как помочь понять материал?
• Насколько нужно помогать слушателям?
• Как создать мотивацию?

Запомнят ли слушатели материал?

Давайте рассмотрим несколько способов, при помощи которых можно сделать материал более запоминающимся.

Нужна... плодородная почва

Содержимое ваших лекций лучше закрепится в памяти, если у слушателя уже имеется некоторая система для хранения этой информации.

Пусть слушатели задумаются о то, что они уже знают

Очень часто у слушателей уже есть какие-то знания по теме занятия, и можно попробовать воспользоваться ими. К примеру, если вы учите писать должностные инструкции, попросите аудиторию рассказать вам, что, по ее мнению, необходимо для составления правильной инструкции, а затем уже отталкивайтесь от этого списка. Составление списка помогает слушателям освежить в памяти имеющуюся у них информацию, а также задуматься о том, как именно они будут структурировать знания, касающиеся темы должностных инструкций.

Получив список, вы сможете его редактировать, добавлять недостающие элементы или избавляться от лишних. Прежде чем что-то удалить, обсудите свое решение с аудиторией («Этот пункт не нужен, и вот почему…»). Вместо того чтобы просто запомнить сказанное вами, слушатели начнут активно работать с уже имеющейся у них системой знаний. Собираясь дать слушателям какой-либо материал, сначала спросите себя, могут ли они рассказать что-то вам.

Как слушатели строят свою систему полок?

Метапознание — термин, значение которого можно условно определить как «мысли о мышлении». В том числе это и осознание собственного познания.

Дайте слушателям возможность задуматься о метапознании на своем примере. Можно вспомнить, например, о проблемно-ориентированном обучении — методе, который изначально был разработан в медицинских институтах, для того чтобы дополнить или заменить подходы, основанные исключительно на передаче информации. Студенты-медики, имея высокую мотивацию, обычно очень хорошо усваивали информацию, но не всегда знали, что с ней делать. Проблемно-ориентированный подход был разработан для того, чтобы помочь им применить свои знания на практике.

Вот пример использования подобного подхода. Куратор предлагает небольшой группе студентов клинический случай («женщина, 38 лет, боли в груди и головокружение»), и они начинают диагностику пациента. В процессе работы студенты записывают на доске свои соображения.

Таким образом, студенты могут составить список: что они знают и что думают по данному вопросу, а также понять, каких знаний им не хватает. Часто им дается задание восполнить эти пробелы и поделиться новой информацией с группой. Конечно, все зависит от того, как построено само занятие, но основная идея проблемно-ориентированного подхода состоит в том, что студенты начинают отдавать себе отчет в своих знаниях и, что еще более важно, в их недостатке.

Еще один способ повысить уровень осознанности — составить список учебных тем и попросить слушателей оценить, насколько уверенно они ориентируются в каждой из них. В процессе они могут корректировать свои оценки, познакомившись поближе с какой-нибудь темой или, наоборот, осознав, что разбираются в ней хуже, чем им казалось раньше. Такие оценки, конечно, не говорят о достижении нужного уровня квалификации, но, выполняя это упражнение, учащиеся станут отслеживать свои знания и смогут сосредоточиться на устранении пробелов.

Информация должна быть запоминающейся

Представьте, что вы работаете в кинотеатре и проверяете билеты, отрывая сотни раз в день корешки. Как вы думаете, скольких из владельцев этих билетов вы будете помнить к концу дня?

Вы запомните только тех, кто чем-то выделялся, не так ли? Это не провал в памяти, а ее нормальная работа. Зачем нам запоминать то, что незначительно и вполне обычно? Проблема возникает тогда, когда мы не можем запомнить именно то, что хотим. Рабочая память имеет небольшую продолжительность, и мы забываем почти всю информацию, попадающую туда, кроме той, которую мы пытались специально запомнить путем повторения, а также той, что являлась важной или значительной.

Если же информация ничем не выделяется, то, скорее всего, она пройдет бесследно, как вода сквозь трубу. Особенно вероятно, что так случится, если слушатель уже уверен в том, что он знает или понимает какую-либо тему: зачем обращать внимание на то, что вам уже известно?

Похоже, мы действительно склонны думать, что уже знаем материал, и это представляет собой проблему по двум причинам. Во-первых, не исключено, что мы знаем что-то недостаточно хорошо. Намного сложнее вспомнить, чем просто узнать. Мы можем пребывать в уверенности, будто что-то знаем, но на самом деле способны лишь узнать информацию. Во-вторых, мы зачастую только думаем, что понимаем, а на самом деле наши знания могут оказаться ошибочными или неполными.

Было проведено исследование (Muller, 2008), в ходе него для объяснения научных понятий использовалось видео. Слушатели, которым показывали четкие и ясные визуальные материалы, рассказывающие о понятиях физики, высоко оценили видеоролики, сказав, что те были действительно доступными для понимания.

Другой группе слушателей сначала показали видео с диалогами между двумя героями, которые обсуждали типичные ошибки в понимании принципов физики, а затем им (слушателям, а не героям) объяснили сами принципы. Группа, наблюдавшая обсуждение типичных ошибок, расценила видео как менее доступное для понимания — если бы ролики содержали только объяснения, путаницы было бы меньше. При этом вторая группа намного успешнее справилась с тестом после эксперимента и показала результаты гораздо выше, чем первая.

То есть хотя слушатели из второй группы и чувствовали себя сбитыми с толку, они на самом деле поняли материал значительно лучше. Вероятно, это связано с тем, что им пришлось проверить свои знания и проанализировать заблуждения.

Добавьте интриги

В процессе обучения всегда возникают какие-то трудности, и преодоление их помогает закрепить информацию в долговременной памяти. Необходимо, чтобы слушатели активно работали с материалом.

Пассивные формы обучения, например лекция или электронный курс, где нужно лишь перелистывать страницы, предполагают, что слушатель просто воспринимает направленную в его сторону информацию, но в таком случае она вполне может пройти и мимо него. Если же слушатель активно вникает в материал и заинтересован в нем, такой пассивный метод обучения все же может оказаться эффективным. Однако, стоит ему хоть немного отвлечься, подобный метод станет бесполезным. Создание возможностей для взаимодействия с материалом может сделать занятие еще более увлекательным для мотивированных слушателей. Если вы не хотите, чтобы все, что вы говорите, пролетало мимо ушей учащихся, добавьте немного интриги — того, что заставит их задуматься над материалом.

Мы уже обсуждали разные способы сделать занятие более интерактивным, а значит, и более интересным, но давайте рассмотрим еще несколько.

Показывайте,а не рассказывайте

У Кэти Мур, известного специалиста по разработке учебных курсов, есть список критериев, которые она использует, для того чтобы определить, ориентирован ли учебный курс на практику или же носит информативный характер. В частности, Кэти обращает внимание, показывает ли преподаватель или рассказывает:

«…обратную связь, которая показывает слушателям, что может произойти в результате их выбора; слушатели делают выводы, исходя из результата.

и

…который рассказывает слушателям, что "правильно", а что "ошибочно"; слушатели не получают возможности делать выводы».

(Moore, 2011)

Дело в том, что, рассказывая, вы не нарушаете плавности процесса, а показывая, вносите некоторую неоднозначность, и слушателям приходится самим интерпретировать происходящее. «Показывайте, а не рассказывайте» — важный принцип в написании художественных текстов.

Рассказывая, вы не оставляете никакой возможности зрителю или читателю чтото понять самому. А показывая, даете ему шанс разобраться и принять активное участие в истории.

Мне как представителю аудитории во сто раз интереснее самой «составлять картинку», а не получать ее готовой из чужих рук…

Займите своего читателя. Дайте ему возможность стать активным участником процесса. Позвольте ему самому делать выводы на основе полученных от вас подсказок, и он втянется в историю, став ее частью

(Лейни Дайан Рич, Storywonk Daily).

Чтение художественной литературы, конечно, несколько иной процесс, нежели занятие в классе или прохождение электронного курса, но даже от организации текста может зависеть степень участия слушателя.

Есть исследования, которые также говорят в пользу этого принципа. В одном из них (Kuperberg, 2006) участникам показывали пары предложений. Какие-то были вполне взаимосвязаны (Х очевидным образом причина Y), другие нуждались в интерпретации, чтобы установить связь между ними, а третьи никак не соотносились друг с другом. Один из примеров (несколько брутальный) был таким:

Главное предложение: «На следующий день все его тело покрылось синяками».

Этому предложению предшествовали следующие фразы:

«Брат Джоуи бил его кулаком снова и снова» (очевидная причинно-следственная связь — Х явно привело к Y).

«Брат Джоуи дико разозлился на него» (менее явная связь — нужно прибегнуть к помощи воображения).

«Джоуи пошел поиграть к соседям» (связь как таковая отсутствует).

Участники эксперимента потратили больше всего времени на средние предложения — связь с главной фразой присутствовала, но приходилось ее додумывать. Было обнаружено, что активность многих участков мозга повышалась при анализе таких предложений, которые дольше оставались в памяти.

Как показывать, а не рассказывать

Как, по-вашему, можно изменить три следующих сценария, чтобы они соответствовали принципу показывать, а не рассказывать? Подумайте, как бы вы ответили на этот вопрос, прежде чем прочитать следующие за сценариями решения (которые, конечно, далеко не единственные).

Сценарий 1. «Вот пример сбалансированной диеты на 2 тысячи калорий в день. Она включает в себя 55% углеводов, 15% белков и 30% жиров».

Решение 1. «Вам необходимо создать сбалансированную диету на 2 тысячи калорий, которая включает в себя 55% углеводов, 15% белков и 30% жиров. Выберите продукты из каждой категории, чтобы составить ежедневное меню. Сделайте его достаточно разнообразным. Когда вы выполните задание, я дам вам сведения о пищевой ценности продуктов, и вы проверите, насколько сходятся калории и что нужно исправить, чтобы выполнить изначальные требования».

Сценарий 2. «Определяя уровень зарплаты для сотрудника, необходимо учесть стаж, квалификацию и ставку заработной платы его коллег, занимающих сопоставимые должности».

Решение 2. «Давайте посмотрим на резюме и опыт работы Джейн. Она получила повышение в вашем отделе. Сколько вы будете ей платить? Вот аналогичная информация о четырех других сотрудниках вашего отдела плюс данные по зарплате каждого из них».

Сценарий 3. «Чтобы открыть файл, нажмите на место, выделенное красным. Кликните мышкой, а затем нажмите кнопку "Далее", чтобы перейти на следующую страницу».

Решение 3. «Как вы думаете, куда нужно нажать на экране, чтобы перейти к файлу клиента? Если вы запутаетесь, зайдите в раздел "Справка" или отправьте запрос на подсказку».

Повысьте социальную активность

Другой способ сделать процесс обучения более увлекательным — активизировать межличностное общение. Каждый участник группы может поделиться своими взглядами и опытом, а обсуждение и дебаты всегда повышают интерес к теме.

Можно организовывать дискуссии на заданные темы («Обсудите последствия жалоб на сексуальные домогательства для компании в целом»), хотя результат будет лучше, если вы дадите группам слушателей более конкретную цель. Например:

• создать что-нибудь;
• вместе поработать над какой-либо темой и представить ее группе;
• подготовить аргументы в пользу разных точек зрения;
• провести исследование и отчитаться о его результатах (найти три хороших примера или один плохой, рассказать об этом на занятии).

Скажем, к примеру, что вы учите писать правильные объявления о приеме на работу. Чтобы стимулировать взаимодействие между участниками вашей группы, вы можете предложить им:

• вместе составить объявление о приеме на работу;
• изучить различные аспекты принципов справедливого найма сотрудников и представить доклад на эту тему;
• распределить по порядку — от лучшего к худшему — пять объявлений о приеме на работу, которые вы им дали, и аргументировать свой выбор;
• назвать все недостатки представленных вами примеров плохих объявлений;
• найти в интернете три хороших объявления и представить их группе, а также объяснить, по каким критериям они были отобраны.

Требовать все сразу — это, конечно, крайность (и естественно, эти предложения — лишь возможные варианты), но взаимодействие между слушателями всегда помогает оживить занятие, поэтому стоит воспользоваться какими-нибудь из этих методов.

Как помочь понять материал?

Слушатели должны не просто запоминать информацию, но и понимать ее. Чтобы добиться этой цели, нужно начать с подходящего материала.

Правильный материал должен:

• быть меньшего объема, чем вы считаете нужным;
• содержать достаточно подробностей, но не более;
• подходить слушателям;
• умещаться в их памяти, не без помощи некоторой реорганизации знаний.

Подходящий объем учебного материала

Какой объем материала подойдет именно вашим слушателям? Возможно, чуть менее значительный, чем вы считаете нужным. У рабочей памяти довольно ограниченная емкость, и, скорее всего, объем информации, которую вы планируете сообщить своим слушателям, будет больше, чем они готовы воспринять.

Взгляните на это так.

Можно постоянно давать слушателям новый материал, но заставить их усвоить все сразу невозможно. Подумайте, какие именно части курса больше всего им нужны. Все остальное можно сообщить им позже, в виде дополнительной информации. Безжалостно выкиньте все лишнее.

Скажем, вы рассказываете кому-то, кто никогда не занимался выпечкой, как приготовить яблочный пирог. Когда подойдет время верхней корочки, не заводите разговор о том, как делать корзиночное плетение или песочную крошку, не начинайте обсуждать различные точки зрения по поводу отверстий для выхода пара и не пускайтесь в пространные объяснения, в какую реакцию вступят белки, если перестараться с клейковиной. Если человек совсем новичок, ограничьтесь только одним способом действий. Позже вы всегда успеете развить тему.

Очень легко переоценить нужный объем учебного материала. Лучший способ определить, не перестарались ли вы, — проверить, как справляются ваши слушатели. При этом очень важно действовать постепенно и следить, есть ли у слушателей какие-нибудь трудности с усвоением материала. Начните с минимального необходимого объема.

Если его недостаточно, вы быстро это поймете, потому что слушатели будут путаться или задавать вопросы. Все новые пробелы в знаниях станут всплывать, как пузырьки воздуха из проколотого матраса, который поместили под воду. Если же вы начнете с большого объема информации, то будет сложнее определить излишки. Возможно, вы поймете, что перегружаете слушателей, но вряд ли сможете сразу заметить всю избыточную информацию.

Неправильное понимание

Еще одна проблема, с которой можно столкнуться в процессе обучения, — ошибки в понимании материала. Есть несколько методов, помогающих их предотвратить. Как мы уже неоднократно повторяли в предыдущих главах, нужно знать, что именно усваивают слушатели. Поддерживайте обратную связь: пусть они отвечают на ваши вопросы, дают примеры и объясняют те или иные понятия.

Другая стратегия — использование примеров и антипримеров. В детском журнале Highlights было два персонажа — Гуфус и Галлант. Первый всегда был плохим мальчиком, а второй — хорошим. Гуфус мог забрать себе последний апельсин, а Галлант непременно бы им поделился. Эти герои — классическое воплощение примера и антипримера.

Метод может оказаться особенно полезным для предотвращения ошибок в понимании материала. Когда в аспирантуре я посещала курс по составлению опросников, наш профессор показывал нам примеры неудачных вопросов, чтобы мы научились составлять удачные. Представим, что вам нужно научить кого-то составлять вопросы типа «да/нет». Вы можете объяснить некоторые основные принципы.

Ок. Теперь, наверное, можно привести некоторые примеры.

Итак, у нас есть примеры. А что если мы добавим и антипримеры?

Насколько антипримеры помогают прояснить изучаемые принципы? Можно дать пять хороших примеров того, как составлять вопросы определенного типа, и все равно вы не добьетесь такой же ясности, как если бы привели один хороший пример с антипримером. Антипримеры также полезно использовать для введения в новую тему, а после них уже можно переходить к объяснению самих понятий. Например, если вы учите писать должностные инструкции, для начала дайте слушателям несколько ужасных примеров и попросите определить все недостатки. А затем от этого списка можно отталкиваться уже при составлении правильных инструкций.

Насколько нужно помогать слушателям?

Я всегда беспокоюсь, когда рассказываю, как добраться до какого-нибудь места. Я боюсь, что мои указания недостаточно четкие и люди потеряются, станут блуждать кругами, проклиная меня за то, что я отправила их не туда. В учебном процессе также необходимо давать указания, которые в идеале не позволят слушателю заблудиться.

Как вы предпочитаете давать указания?

На одном конце спектра — четкие и максимально подробные указания, а на другом — по сути концептуальный подход.

Как давать указания?

Если слушателю необходимо получить от вас указания, какую наилучшую тактику вы можете ему порекомендовать?

Пощаговая инструкция

Если вы хотите, чтобы слушатели достигли определенной цели, просто дайте им четкую инструкцию с подробным описанием шагов.

Плюсы. Следуя инструкции, слушатели, скорее всего, смогут довольно быстро выполнить задание.

Минусы. Если произойдет что-то, не вписывающееся в рамки инструкции, слушатели просто застрянут.

Представим, вы рассказываете, как доехать до определенного пункта на машине тому, кто совсем не ориентируется в вашей округе. Вы говорите: «Поверните у парикмахерской с большой фиолетовой вывеской». Однако две недели назад на месте парикмахерской открылся тату-салон, и на прежней вывеске теперь красуется череп. Получается, что человек заблудился и ничего не может с этим поделать, потому что он совсем не разбирается в этой местности.

Если индивидуальная инструкция слишком проста, слушатель ничему не научится. Когда я еду на машине в незнакомом городе, то предпочитаю пользоваться GPS — это намного проще, чем разбираться в картах и искать дорогу, но с другой стороны, это не лучший способ научиться ориентироваться в городе — карта более подходящее средство, чтобы выучить расположение новых улиц. Вспомним об интриге процесса. Дополнительные усилия способствуют запоминанию.

GPS — это легкий путь. Если слушателю нужно просто добраться до пункта назначения, то подробная инструкция или GPS прекрасно подойдут для этой цели (а порой это может стать наилучшим выходом), но если вы хотите, чтобы слушатель запомнил дорогу, ему придется приложить чуть больше усилий.

Самостоятельная навигация

Можно научить слушателей всем понятиям и принципам, необходимым для того, чтобы они действовали самостоятельно и могли выявлять и исправлять ошибки.

Плюсы. Они действительно будут знать, что делать. Вы можете высадить их посреди пустыни Сонора, и при наличии основных инструментов они сами смогут найти выход.

Минусы. Это крайность.

Если, конечно, вы не добиваетесь именно такого уровня понимания, можно выбрать более быстрый и подходящий метод. Чтобы усвоить теоретический материал на таком уровне, требуется много времени, и если нужно превратить слушателей в экспертов до того, как им представится случай применить знания на практике, этот метод, вероятно, не самое практичное решение.

Ориентирование - компромиссное решение

В целом кажется, что минусы перевешивают плюсы в предыдущих двух примерах. Наиболее подходящим решением, пожалуй, будет компромисс между пошаговой инструкцией и концептуальным подходом, поскольку слушателям не только необходимо добраться до своей цели, но также:

• применять полученные знания в различных обстоятельствах;
• понимать, когда что-то идет не так;
• быть уверенными в своей способности достичь цели.

Применение знаний в различных обстоятельствах

Одна из самых больших задач — умение перенести полученные навыки в реальный мир и применять их в разных условиях.

Вот пример. Некоторое время назад я попробовала на основе одной хорошей инструкции сделать иконку конверта в PowerPoint (из прекрасного блога Тома Кульмана Rapid E-Learning Blog). Вот что у меня получилось.

Да, дизайнерскую премию я за это не получу, но для меня это действительно достижение. И у меня возникла мысль: а сколько еще приличных иконок я могу создать? В принципе нисколько. Ноль штук.

Эту иконку я создала при помощи инструкции, которая, как и GPS, прописывает каждый шаг. Но без посторонней помощи я вряд ли смогу применить эти знания в других ситуациях. К примеру, я попыталась сама сделать иконку кофейной чашки. Вышло вот что.

Как-то не очень. Больше похоже на рулон туалетной бумаги с ручкой. Так в чем моя ошибка? Проблема не в инструкции, которая выполнила свою функцию — я получила простые и четкие указания. Если бы моя задача заключалась только в изготовлении иконок конверта, то ее было бы более чем достаточно.

Чтобы научиться создавать приличные иконки, не прибегая к помощи пошаговых инструкций, нужно сначала получить некоторые знания и навыки. Например, мне, наверное, придется научиться:

• определять источник света;
• добавлять тень и свет;
• пользоваться градиентами и регулировать их прозрачность;
• создавать интересную композицию.

Учитывая, что я еще многого не знаю, этот список наверняка неполный. Выполнения одного задания недостаточно для того, чтобы я получила необходимые навыки. Так как этого добиться?

Вариант 1. Много примеров

Можно проработать большое количество примеров. Впоследствии я начну понимать закономерности и автоматически выполнять действия, которые повторяла много раз.

Это не худший метод, но, возможно, несколько медленный. Кроме того, он предполагает, что где-то уже существуют пошаговые инструкции для создания десятка различных иконок.

Вариант 2. Теория, а затем примеры

Традиционный метод — давать теоретический материал и разбирать его на примерах.

Это разумный подход, хотя слушателям придется вникать в теоретический материал без особого контекста.

Вариант 3. Примеры, а затем теория

Представим, что вам нужно доехать до какого-то пункта, где вы до того были только один раз. Будете ли вы лучше помнить дорогу, если в предыдущий раз вы:

• вели машину сами;
• были пассажиром?

При возможности позволяйте слушателям «садиться за руль» — это всегда полезно. Один из способов — дать несколько примеров и попросить слушателей самостоятельно определить правила, а не рассказывать им всю теорию сразу же. Разобравшись с теорией, они смогут применить ее на следующих примерах. Порядок может быть таким:

1. проработайте несколько примеров;
2. попросите слушателей определить теоретические понятия, заложенные в примерах;
3. уточните понятия и исправьте возможные ошибки, используя первоначальные примеры в качестве контекста.
4. Попросите слушателей разобрать новые примеры с учетом этих понятий.

Выявление и исправление ошибок

Как мы уже говорили, один из недостатков пошаговых инструкций в том, что слушатель, оступившись один раз, уже заблудился.

Если у него не окажется базы знаний, выявить проблему и вернуться на правильный путь он не сможет. Чтобы не допустить этого, слушатель должен иметь более широкое представление о том, что происходит.

Кроме возможности представить себе картину в целом, есть и другой способ выявить ошибки, который на первый взгляд несколько парадоксален.

Рассказывай не больше, а меньше

Если вы хотите, чтобы учащиеся умели решать задачи и не терялись в различных ситуациях, то все, что им нужно, — это практика. Но, примеры, в которых все сразу разложено по полочкам, не позволяют им тренировать свои навыки. Возможность попрактиковаться появится, если вы оставите в примере некоторые пробелы, которые слушателям придется заполнять самостоятельно, или если вы назовете конечную цель, но не дадите всех нужных указаний.

Это немного напоминает фразу, встречающуюся в кулинарных рецептах: «Приправьте по вкусу». Именно недосказанность, а не готовые ответы, стимулирует учащихся думать самостоятельно.

Убедитесь в том, что они уверены в своих способностях

Лучшее, что я вынесла из моего опыта создания иконки (помимо самой иконки!), — это ощущение, что при благоприятных условиях могу создать нечто не столь уж и ужасное. В процессе я понимала, что в будущем без посторонней помощи все равно не смогу обойтись, однако тот факт, что у меня получилось хотя бы один раз, означал, что в этом нет ничего невозможного.

Итак, как помочь слушателям стать увереннее в своих силах.

• Давайте им реальные задания, а не просто «упражнения по пройденному материалу». Если слушатели своими глазами видят, что действительно могут как-то применить знания, то в будущем ощущение, что они на что-то способны, останется с ними.
• Дайте им возможность самим делать первые успехи. Конечно, очень хочется сразу рассказать обо всех нестандартных случаях и непонятных исключениях, но лучше начать с заданий, которые принесут слушателям первые победы.
• Дайте им возможность работать над собственными задачами. Убедитесь в том, что у слушателей есть возможность использовать получаемые знания в реальных рабочих или жизненных ситуациях.
• Позвольте им самим управлять процессом. Мы уже говорили об этом раньше, но всегда нелишне повторить: по возможности позволяйте слушателям вести машину, а не быть пассажиром.

В книге What the Best College Teachers Do («Как поступают лучшие преподаватели») профессор Дональд Саари утверждает, что рассказывание историй в сочетании с вопросами побуждает студентов критически мыслить на занятиях по матанализу:

К концу занятия… я хочу, чтобы студенты чувствовали себя так, будто они сами изобрели матанализ, и если бы они родились в нужное время, Ньютон оказался бы не у дел.

Пример учебного процесса

Мне очень нравится модель CCAF (Context, Challenge, Activity, Feedback — контекст, проблемы, учебная деятельность и обратная связь) Майкла Аллена, и я часто пользуюсь ею в работе.

Контекст: рамки и условия.
Задача: стимул к действию в рамках контекста.
Учебная деятельность: физическое действие в ответ на вызов.
Обратная связь: оценка эффективности действий учащегося (Michael Allen's Guide to e-Learning).

Давайте остановимся подробнее на каждом из этих этапов и посмотрим, как с ними работать при создании учебного курса.

Сценарий: вас попросили создать учебную программу для колл-центра, относящегося к службе работы с клиентами SuperTech. У последнего смартфона SuperTech есть некоторые… интересные особенности, и менеджеры по обслуживанию клиентов уже не справляются со шквалом звонков от недовольных покупателей. В этом случае учащиеся — беззащитные операторы колл-центра — должны использовать трехэтапный процесс (согласиться, успокоить и помочь) при общении с раздраженным клиентом.

Шаг 1: Определить конекст

Чтобы определить контекст, я обычно задаю четыре вопроса.

1. Каков общий контекст задачи? Например, о каком моменте рабочего процесса идет речь? Какова цель и как часто будет применяться задача?
2. Каков эмоциональный контекст для задачи? Предполагают ли реальные условия, в которых будут применяться знания, наличие стресса или психологического давления? Будет ли сотрудникам скучно или, наоборот, спокойствие окажется нарушено?
3. Какие стимулы способны указать учащемуся на необходимость извлечь из памяти и использовать именно это знание? Что может появиться в рабочей обстановке, что станет сигналом к действию?
4. Каков физический контекст? Где находятся сотрудники, какие предметы их окружают, с чем или с кем они взаимодействуют?

Если у вас есть ответы на эти вопросы, как они повлияют на ваш учебный курс для SuperTech?

• Общий контекст. Операторы в течение дня отвечают на самые разные звонки. Большинство из них — рутина. В последнее время стало появляться все больше раздраженных клиентов, но одному оператору за смену приходится отвечать на один — три таких звонка, а бывает, что и вовсе обходится без них. Это поможет вам определить интервал. Работнику колл-центра могут попасться два недовольных клиента подряд, но бывает, что и ни одного за всю смену. Постепенное усвоение материала в течение определенного промежутка времени помогает лучше его запомнить, поэтому стоит разбить материал на части и посвятить им несколько дней.
• Эмоциональный контекст. Операторам колл-центра приходится работать в довольно напряженной обстановке. Они должны отвечать на определенное количество звонков в час и уметь рассказывать о широком спектре продуктов. В прошлом операторы могли перевести звонок от раздраженного покупателя своему непосредственному руководителю, хотя всячески приветствовалось, чтобы они по возможности сами решали проблемы. С увеличением числа звонков от клиентов, негодующих по поводу недостатков нового смартфона SuperTech, операторов просят разбираться с ними самостоятельно, а перевести их руководителю позволяется лишь в случае, если того требует сам покупатель или же если он начинает употреблять оскорбительные выражения. Операторы испытывают постоянный стресс, и при этом им по-прежнему приходится выполнять норму, несмотря на изменившуюся ситуацию. Наша цель в том, чтобы работники колл-центра научились не испытывать стресс и сохранять спокойствие, общаясь с раздраженными покупателями в условиях ограниченного времени. В идеале учебный курс должен учитывать как напряженный эмоциональный контекст, так и временные рамки. Сотрудники могут начать с более спокойных и менее ограниченных по времени сценариев, а затем перейти к более сложным примерам.
• Стимулы. Тон и слова клиентов — это сигналы, или стимулы, которые сообщают оператору о том, что пора обратиться к тактике «согласиться/успокоить/помочь». Помимо практики ответов на вопросы «Раздражен ли клиент?» и «Должен ли я использовать тактику согласиться/успокоить/помочь?», оператору нужно решить, когда именно он переведет звонок руководителю. Эти решающие моменты должны ясно читаться в формулировке проблемы и учебной практике.
• Физический контекст. Оператор нажимает кнопку на своем экране в знак того, что он готов ответить на новый звонок, который принимается при помощи телефонной гарнитуры. Часто на мониторе компьютера появляется информация о клиенте, но иногда оператору самому приходится осуществлять поиск по базе. У него есть доступ к странице, которая показывает продукт, купленный клиентом, историю плана обслуживания и комментарии операторов к предыдущим звонкам.

Таким образом, понятно, какие предметы (страницы с информацией о клиенте и телефонная гарнитура) должны по возможности использоваться при обучении. Физический контекст помогает создать мысленные ассоциации, которые помогут сотруднику вспомнить необходимую информацию.

Шаг 2: Задача

Спросите себя: с какой задачей или целью может иметь дело сотрудник в реальной рабочей ситуации?

В нашем примере с SuperTech целью может стать удовлетворение требований или надлежащее обслуживание определенного количества клиентов.

Шаг 3: Учебная деятельность

Есть несколько способов организовать учебную деятельность. Обдумайте это, прежде чем прочтете рекомендации ниже.

Совет: используйте подготовительные упражнения

Сотрудники окажутся более подготовленными к обучению, если будут знать, с чем им предстоит иметь дело. Отправьте всем участникам учебного курса письма с просьбой заранее найти несколько примеров обслуживания недовольных покупателей и возможных решений. Используйте эту информацию при подготовке сценариев или примеров в ходе обучения (вы можете получить ее по электронной почте как преподаватель или извлечь из какого-нибудь общего ресурса вроде интранета).

Совет: создайте электронный курс

В зависимости от масштаба и географии аудитории электронный курс может стать удобным решением. Создавайте сценарии, в которых участники курса будут применять тактику «согласиться/успокоить/помочь» для снижения агрессии клиентов и успешного разрешения их проблем.

В этом случае потребуется несколько сценариев, включая те, в которых проблема может быть разрешена только путем перевода звонка руководителю, а также ряд примеров, которые не потребуют тактики «согласиться/успокоить/помочь», потому что клиент не раздражен.

Для начала полезно будет полностью разобрать первый сценарий. Вы когда-нибудь играли в видеоигры, где на первом уровне вам постоянно помогают, чтобы вы могли приспособиться к игре? Подобный метод можно применить и в электронном курсе. Неограниченный по времени разбор первого сценария поможет учащимся ознакомиться с интерфейсом курса и тактикой «согласиться/успокоить/помочь».

В идеале не стоит проходить все сценарии в один присест. Лучше растянуть процесс на несколько дней. Например, слушатели могут проходить по три сценария за одно занятие в течение трех дней. Таким образом они познакомятся с разными аспектами материала, и этот опыт будет больше напоминать реальные условия работы. Кроме того, участникам курса придется на протяжении многих дней обсуждать тактику «согласиться/успокоить/помочь», что только поможет еще лучше закрепить ее в памяти. Помните, что этот вид учебной деятельности направлен только на узнавание — электронный курс без участия преподавателя, — неудачный для практики запоминания: хотя компьютеры и способны давать адекватную обратную связь, они не умеют оценивать то, что слушатель вспоминает (то есть говорит или пишет). Поэтому электронный курс может стать полезным инструментом в освоении тактики «согласиться/успокоить/помочь», но практиковать или развивать навыки ее использования он не поможет.

Совет: используйте ролевые игры

Очень сложно воссоздать эмоциональный контекст ситуации, в которой вам приходится иметь дело с недовольным клиентом, без инсценировки. Поскольку в реальной жизни общение происходит по телефону, ролевую игру можно провести в аудитории, в том числе с использованием телефона. В ролевой игре могут принять участие как инструктор, так и сами слушатели. Возможно, у инструктора лучше получится изобразить злого клиента, но если в процесс будут вовлечены только слушатели, то для них это станет реальной возможностью попрактиковаться.

Для начала можно дать краткое описание действующего лица и план речи или же перед тем, как слушатели начнут работать друг с другом, продемонстрировать им примеры инсценировок. Также необходимо дать пример критики и предложить им форму для обратной связи, чтобы они могли оценить, насколько внимательно аудитория следила за процессом.

Совет: смешанный подход

Если это не противоречит целям проекта, то сочетание вышеуказанных стратегий может стать эффективным способом изучения проблемы с разных точек зрения и извлечения максимальной пользы из ролевых тренингов путем ознакомления с тактикой «согласиться/успокоить/помочь», начать которое можно с изучения сценариев электронного курса. Таким образом учащиеся смогут на занятии активно практиковаться, а не просто слушать лекцию с описанием процесса.

Совет: дополнительные задания и вспомогательные средства

Наилучший способ помочь слушателям закреплять полученные знания — оказывать им поддержку в течение определенного периода времени. Например, можно раздать им распечатки, в которых перечисляются различные способы действий в тактике «согласиться/успокоить/помочь». Или, лучше того, дайте им шаблоны, чтобы они могли сами сделать себе памятки.

Через несколько недель после тренинга можно рассылать дополнительные сценарии электронного курса, по одному в неделю, чтобы освежить процесс в памяти. Возможно, есть какой-нибудь внутренний сайт компании с форумом, где сотрудники выкладывают эффективные стратегии и ответы, которые они использовали при общении с недовольными клиентами. Самые удачные варианты можно отправить в виде рассылки всему персоналу. Любой из этих методов поможет закрепить знания в памяти.

Шаг 4: Как вы даете обратную связь?

Давайте подробнее поговорим о различных возможностях обратной связи, помня о том, что некоторые из них определяются самим характером учебной деятельности.

Обратная связь при электронном обучении

При электронном обучении можно давать обратную связь в самой разной форме. Например, в форме реакции клиента, которая выражается не только в словах, но и в выражении лица, интонациях его голоса (в случае если используются аудиофайлы). Можно использовать «шкалу гнева», чтобы определять, успокаивается ли клиент или, наоборот, злится еще больше. Все это хорошие способы показывать, а не рассказывать. При необходимости можно добавить и более традиционную обратную связь, при которой дается однозначная оценка («Молодец!»), однако лучше максимально следовать принципу «показывать». В конце концов, основной источник обратной связи — непосредственный результат: удалось ли сотруднику успешно решить проблему клиента? Если нет, то, вероятно, стоит попробовать еще раз.

Обратная связь при ролевой игре

Обратная связь при ролевой игре, когда участники непосредственно взаимодействуют друг с другом, не так отчетлива, как в случае с электронным обучением, потому что слушатель не выбирает из нескольких готовых вариантов, но может говорить все, что угодно. Тем не менее существуют способы, помогающие структурировать обратную связь и делать ее более эффективной.

• Подготовьте лист обратной связи для «клиента» или наблюдателя, которые должны указать, насколько адекватно вел себя участник тренинга. Можно включить в этот лист варианты на выбор, а также оставить пустое место для ответов, чтобы обеспечить возможность быстрой и гибкой оценки.
• Используйте аналогичный лист обратной связи, чтобы слушатель мог сам оценить свой результат по итогам ролевого тренинга.
• «Клиенту» можно дать набор карточек, обозначающих разные степени гнева. Если участнику тренинга удается успокоить клиента, то последний отдаст ему карточки, а если уровень раздраженности вновь пойдет вверх, наоборот, заберет их. Если сотрудник получит не менее 80% карточек, то ему будет засчитан этот клиент.

Постоянная обратная связь от руководителя

Лучшим видом обратной связи станет постоянное инструктирование сотрудника в зависимости от реальных результатов на работе. Для этого руководитель может периодически прослушивать разговоры операторов (что обычно практикуется в колл-центрах) и давать подробные комментарии по поводу конкретных рабочих ситуаций.

Резюме

• Вспоминайте полученные ранее знания и пользуйтесь техникой метапознания, чтобы тренировать память.
• В процессе обучения необходима небольшая интрига. Простой пересказ информации слишком скучен, и вряд ли слушатели хорошо запомнят ее в таком виде. Зачастую нужно взаимодействовать с информацией, чтобы удержать ее в памяти.
• Социальное взаимодействие — один из эффективных способов оживить процесс обучения.
• Необходимый объем материала всегда меньше, чем вам кажется. Информация должна быть достаточной, но не излишне подробной, а также нужной для слушателей.
• Начинать занятие с антипримеров — хороший способ профилактики ошибок в понимании материала.
• В правильном процессе обучения у слушателей всегда возникает уверенность в себе и ощущение успешности («как будто именно они изобрели матанализ»).
• Используйте модель CCAF (напомним: контекст, проблемы, учебная деятельность и обратная связь) для создания эффективного процесса обучения.

Как создать мотивацию?

При разработке учебных курсов следует помнить о двух основных типах мотивации:

1. к обучению;
2. к действию.

Мы уже довольно много говорили о мотивации к обучению (помните слона?), поэтому в этой главе сосредоточимся на втором типе.

Мотивация к действию

В последние несколько лет появилось множество исследований, доказывающих, что писать СМС за рулем автомобиля очень опасно. Кто бы мог подумать?!

Писать СМС, находясь за рулем, опасно, и вряд ли это сюрприз для большинства. Так почему же люди продолжают это делать? Точного ответа на этот вопрос я не знаю, но подозреваю, что в голове у них возникают такие мысли:

• «Я знаю, что это плохо, и никогда так не поступаю (ну разве что иногда, и потом мне стыдно)».
• «Я знаю, что это плохо, но я поступаю так только иногда и в таких случаях стараюсь быть крайне осторожным».
• «Я знаю, что это опасно для других людей, но поступаю так, потому что у меня это ловко получается».
• «Да? А что такого?»

Большая часть этих ответов указывает на то, что дело не в знании. Попытки взывать к сознательности окажутся безуспешными, потому что корень проблемы нужно искать не в осведомленности, а в самих действиях. Почему же люди делают то, что, как всем известно, не следовало бы делать? Не потому, что им не хватает ума. Здесь нужно вспомнить о нашем наезднике со слоном. Очень часто наездник знает, но слон все равно делает по-своему.

Мы учимся на опыте

Отчасти эта фраза — «Я знаю, но…» — объясняется тем, что люди учатся на собственном опыте, что прекрасно (мы бы не хотели, чтобы было иначе), но это может стать источником некоторых проблем. Слон, в частности, гораздо больше подвержен влиянию опыта, чем любого абстрактного знания.

Скажем, в одном из десяти случаев написания СМС при вождении происходит авария (это не реальная статистика, а просто для примера. Не думаю, что имеются точные данные). Давайте посмотрим на опыт двух разных водителей.

Оба водителя учатся на своем опыте, однако второй считает, что все в порядке, — посмотрите, сколько раз это подтвердилось, — до тех пор, пока что-нибудь не произошло. Именно поэтому возникают сложности с действиями, которые выполняются сейчас, но последствия которых наступают позже. Слон живет настоящим моментом. Взгляните на все эти классические примеры действий, которые оправдываются фразой «Я знаю, но…».

В этих случаях слону приходится жертвовать настоящим ради будущей пользы, однако его можно убедить только тем, что происходит сейчас, опытом немедленного результата. Погонщик знает, что в будущем наступят последствия, но какими бы они ни были, они слишком абстрактны для того, чтобы повлиять на слона.

Не забывайте: перемены - это трудно

Возможно, это не будет работать в случае с такими закоренелыми привычками, как, например, курение, но все же прикладывать усилия окажется легче, если у слона появится какая-то программа действий.

Слону нелегко отказываться от привычных моделей поведения: он — существо привычки. Если слон привык идти в одном направлении, то, чтобы его развернуть, потребуются сознательные усилия. Пока мы еще не перешли к способам влияния на поведение слушателей, проясним одну вещь (поскольку речь все время заходит о переменах): мы не имеем в виду контроль над слушателями. Наша цель заключается не в использовании всяческих уловок, чтобы заставить слушателей соблюдать правила. Напротив, мы хотим создать условия, в которых им будет легче добиваться положительных результатов. Опыт, получаемый в процессе обучения, может повлиять на их последующие решения.

Способы повлиять на поведения

Давайте посмотрим, каким образом можно изменить или поощрить поведение слушателей.

Модель принятия технологии

Модель принятия технологии, или TAM (Technology Acceptance Model) (Davis, 1989), — это модель информационной системы, которая позволяет определить, какие переменные влия ют на принятие новой технологии. Существует довольно много исследований на эту тему, и хотя не обходится без критики, структура этой модели кажется мне полезной. Ее основу составляют две переменные.

Идея проста: если вы хотите, чтобы человек начал что-то применять, покажите ему, что это действительно полезно и не вызовет никаких неудобств.

Модель TAM используется непосредственно для технологий, однако ее принципы вполне применимы и во многих других областях. Хотите, чтобы менеджер перешел на новый метод инструктирования сотрудников? Или вам надо внедрить новые правила техники безопасности? Если ваша аудитория не видит в этом нет смысла (то есть это бесполезно) или же считает, что это вызовет новые проблемы (то есть неудобно в использовании), то она, вероятно, проигнорирует тему. Поэтому, скорее всего, вам не удастся реализовать эту инициативу или же придется впоследствии иметь дело с санкциями за нарушение новых правил, которые вы пытались навязать сотрудникам.

Я всегда помню об этой модели, когда работаю над курсами, предполагающими введение новой технологии, системы или практики (а так происходит практически всегда). Вот примеры вопросов, которые я себе задаю.

• Будет ли новая модель поведения действительно полезной? Иногда пользу получает не учащийся, а организация, или же это может быть продиктовано необходимостью выполнить существующие требования. В таких случаях следует это признать и убедиться в том, что слушатели понимают смысл изменений: это не просто прихоти организации, но перемены, обусловленные иными причинами.
• Если это полезно, как об этом сообщить аудитории? Можно сослаться на исследования, примеры, опыт реальных людей или дать слушателям возможность убедиться в пользе нововведений в процессе обучения. Принцип «показывайте, а не рассказывайте» особенно важен в таких случаях. Можно до посинения объяснять, почему это полезно, но эффект будет совершенно иной, если слушатели сами смогут увидеть это на практике или же услышат позитивные отзывы от тех, кому они доверяют. Попробуйте планировать вместе со слушателями, чтобы они также могли сделать свой вклад и убедиться в том, что нововведения принесут пользу.
• Просто ли выполнять новые действия? Если нет, то почему? Не является ли новая модель поведения чересчур сложной? Или аудитория слишком привыкла к старой? Люди могут приспособиться даже к самой неудобной системе и научиться выполнять действия автоматически, но если вы попросите их изменить образ действий, то поменять эти ментальные приемы будет нелегко, и придется приложить немало усилий, пока новая модель не войдет в привычку.
• Если выполнять новые действия непросто, можно ли что-то сделать, чтобы облегчить процесс? Достаточно ли у слушателей возможностей для практики? Можно ли подготовить вспомогательные средства? Внедрить новую модель поэтапно, чтобы не пришлось иметь дело сразу с большим количеством информации? Усовершенствовать процесс или интерфейс, чтобы решить вопросы, связанные с простотой использования?

Диффузия инноваций

Еще одна полезная, на мой взгляд, модель позаимствована из классической книги Эверетта Роджерса Diffusion of Innovations («Диффузия инноваций»). Это увлекательное чтение, со множеством интересных примеров и различных полезных советов. А сейчас я хочу остановиться на его теории о том, какие качества влияют на усвоение или неприятие новых идей:

• относительное преимущество — насколько новая идея лучше той, которую она заменяет;
• совместимость — насколько новая идея согласуется с существующими ценностями, прошлым опытом и потребностями потенциальной аудитории;
• сложность — насколько новая идея кажется сложной в применении;
• наблюдаемость — насколько результаты применения новой идеи заметны другим;
• потенциал для экспериментов — возможность экспериментировать с новой идей в ограниченном объеме (Rogers, 1983).

Очевидно, что эта модель в чем-то пересекается с моделью TAM, и если я разрабатываю учебный курс по освоению какой-либо новой системы, то задаю себе следующие вопросы:

• поверят ли слушатели в преимущества новой системы?
• появятся ли какие-либо проблемы с совместимостью?
• можно ли каким-то образом упростить процесс?
• будет ли у слушателей возможность увидеть эту систему в работе?
• будет ли у слушателей возможность самим испытать ее?
• как можно обеспечить позитивный опыт работы с новой системой?

Если человек совсем, ну совсем не хочет что-то делать, то в процессе обучения его мнение вряд ли изменится. А если новая система, процесс или идея не отличаются привлекательностью или же чрезвычайно неудобны в исполнении, то как бы вы ни старались, аудитория все равно не примет нововведение.

Как это может выглядеть в реальной ситуации на рабочем месте? Представим, что вам нужно разработать тренинг для сети домов престарелых. В последнее время был зафиксирован ряд случаев, когда пенсионеры падали и в результате получали травмы. Руководство инициировало новую кампанию, чтобы избежать таких случаев. Ваша задача в том, чтобы обучить персонал новому способу оценки рисков падения. Сотрудникам будет предложен список из пяти критериев (устойчивость, использование вспомогательных средств для ходьбы, физическая ловкость, нарушения зрения и внешние неблагоприятные факторы), для того чтобы оценить риск и предпринять меры в случаях его повышения. Сложность в том, что эта процедура отличается от предыдущей, и персоналу, и без того загруженному работой, придется переучиваться. Как при помощи учебного курса повысить вероятность того, что сотрудники будут использовать новую процедуру?

Посмотрим, как можно применить качества Эверетта (относительное преимущество, совместимость, сложность, наблюдаемость, потенциал для экспериментов) к новой процедуре. Подумайте, прежде чем прочитать варианты решений ниже.

Вот как выглядит возможное решение.

• Относительное преимущество. Есть ли способ продемонстрировать сотрудникам, насколько эффективно новая система поможет предотвращать падения? Это можно сделать при помощи статистики, однако подобная информация предназначается для погонщика, а не слона. Более «живая» подача информации, возможно, сильнее впечатлит сотрудников.
  Например, можно рассказать им историю Милли, старушки, которая пострадала при падении и теперь проходит медленный процесс восстановления. А новый метод оценки избавит Милли от очередных падений. Статистику можно сделать более наглядной. Скажем, снижение случаев падения на 17% означает, что на Х пенсионеров больше смогут приехать к своим семьям на праздники, а на Y пенсионеров больше смогут обходиться без помощи персонала, что уменьшит рабочую нагрузку последнего.
  Еще один способ показать относительное преимущество — проработать несколько случаев, применяя старый метод, и оценить их, используя новую систему. Сотрудники затем отчитаются, сколько новых потенциальных рисков было обнаружено благодаря новой системе. Если сотрудники начнут сами выявлять риски и сообщать о них, значит, вступит в действие принцип показывать, а не рассказывать.
• Совместимость. Один из способов улучшить совместимость — предложить сотрудникам проанализировать, в чем, по их мнению, заключаются минусы новой модели, а затем подумать, как сделать ее более совместимой с существующей процедурой.
• Сложность. Первый шаг в выявлении и устранении сложности — помочь сотрудникам изменить свое представление о сложности курса, дать им достаточно возможностей для практики, чтобы процесс показался более легким.
  Второй шаг — непосредственно уменьшить сложность. Если новая процедура предполагает добавление еще одного бланка, можно ли объединить его с уже имеющимися формами? А если это тот случай, когда сотрудникам самим нужно делать записи, можно ли составить контрольный список из некоторых критериев, чтобы меньше запоминать и быстрее заполнять другие формы?
• Наблюдаемость. Есть ли какие-то тестовые программы, которые можно изучить? Можете ли вы определить авторитетных лидеров группы (тех, к кому все прислушиваются), чтобы они первыми попробовали новую процедуру, а все остальные увидели, как это происходит?
• Потенциал для экспериментов. Проработайте некоторые сценарии, чтобы сотрудники увидели, как устроена новая система. Дав им возможность попрактиковаться, обсудите все проблемы и ответьте на любые вопросы аудитории.

Самоэффективность

Самоэффективность — это вера человека в эффективность собственных действий. По сути это тот самый «паровозик, который верил в себя» («Я смогу! Я смогу!»). Как вы думаете, кто из них скорее попробует новый метод?

Помните, я упоминала о кампании по профилактике алкоголизма и наркомании среди школьников? Одним из ключевых пунктов того учебного плана было укрепление уверенности школьников в своей способности сопротивляться.

Попытки попробовать наркотики, сигареты и алкоголь под влиянием сверстников — это классический сценарий «Я знаю, но…». Дети начинают курить не потому, что не знают, что курить — это плохо. Об этом известно всем. Но ситуации, когда школьникам приходится делать выбор, зачастую сопряжены с эмоциональным стрессом. Способность не терять уверенность в себе может сильно изменить исход подобных ситуаций.

Школьники, принимавшие участие в образовательной программе, много практиковались, до тех пор пока не начинали справляться с такими ситуациями. Они получали заготовки, которые можно было использовать в ролевой игре. Кроме того, они чувствовали поддержку со стороны одноклассников, также рассказывавших о том, как ведут себя в подобных обстоятельствах. Помимо ощущения уверенности в себе, полезно развивать и чувство того, что ты в состоянии справиться с определенной задачей или действием. Кэрол Дуэк, социальный и возрастной психолог, провела эксперимент среди пятиклассников (Mueller & Dweck, 1998).

Она попросила участников решить несколько задач, после чего одну группу учеников похвалили за то, что они умные, а другую — за то, что они старались. Затем детей попросили выполнить еще несколько заданий.

Вот как Дуэк описывает результаты:

«Мы обнаружили, что похвала ума создавала у школьников статичное мировосприятие (ум или есть, или его нет), тогда как похвала усилий настраивала их на дальнейшие действия (у вас все получается, потому что вы очень стараетесь). Затем мы предложили учащимся на выбор сложное задание, которое могло их чему-то научить, или же простое, которое гарантировало безошибочный результат. Большая часть тех, кого похвалили за ум, выбрали легкое задание, а те, кого похвалили за старание, сделали выбор в пользу сложной задачи и возможности научиться чему-то новому».

Ученики, похваленные за ум (качество, не поддающееся контролю), с последующими заданиями справились хуже, чем с первым, а те, кого похвалили за старания (то, что можно контролировать), в целом показали более высокий результат.

С детьми такой эксперимент удался, но можно ли повысить самоэффективность и у взрослых слушателей?

Давайте вспомним Марианну, о которой мы говорили в главе 1. Она только что стала руководителем отдела техподдержки. Сама она была прекрасным IT-менеджером, и теперь, после повышения, в ее подчинении оказались пять других сотрудников. HR-отдел отправил ее на тренинг для новых руководителей, где она узнала, как вести всю документацию, необходимую для управления сотрудниками с почасовой оплатой, а также как давать качественную и своевременную обратную связь своим подчиненным. Первые несколько недель на новой должности оказались непростыми. Марианна увязла в бумажной работе, и ей пришлось приложить немало усилий, чтобы успевать следить за отделом. Другие руководители, похоже, вполне справлялись с документами, поэтому Марианна сомневалась, не делает ли она чего-то неправильно. Несколько сотрудников начали опаздывать на работу, а она не могла напрямую сказать им об этом, чтобы они не подумали, будто она раскомандовалась. Марианна пыталась применять модель руководства, о которой узнала на тренинге. И хотя эта инструкция помогла немного исправить ситуацию с одним из проблемных сотрудников, с другими все было безрезультатно. А поскольку у Марианны и так очень много дел, она не успевает выполнить до конца все шаги, необходимые в работе с сотрудниками. И все равно она сомневается в эффективности этой модели. Руководитель Марианны знает, у нее некоторые трудности, и думает провести для нее дополнительный тренинг.

Каким образом можно было бы в ходе тренинга повысить самоэффективность Марианны? Постарайтесь ответить на этот вопрос, прежде чем прочитать следующий вариант.

Возможное решение. Действительно хорошо было бы начать с практики, например проработать какие-нибудь сценарии с руководителем Марианны или с другими специалистами, которые могут дать ценный комментарий. Также можно понаблюдать за работой других менеджеров, успешно применяющих ту модель руководства. Марианна может начать с менее серьезных вопросов, а не браться сразу за глобальные проблемы, связанные с работой подчиненных. Если у нее получится при помощи этой модели решить менее значительные вопросы, у нее прибавится уверенности для выполнения более масштабных и пугающих задач. Кроме того, она может попробовать укрепить свой авторитет как руководителя, проведя с подчиненными иные мероприятия, не предполагающие возможности наказания и, напротив, способствующие созданию конструктивной рабочей обстановки. Таким образом, Марианна почувствует себя увереннее как руководитель, что в будущем поможет ей справиться с более серьезными задачами.

Моделирование и практика

В примере с Марианной мы отметили, что наблюдение за работой других сотрудников и практика помогают повышать самоэффективность.

Однако эти приемы могут быть использованы и для других целей. Мы уже знаем, что слон подчиняется привычкам и что ему нравится учиться на непосредственном опыте (помните пример со вторым водителем, который любил писать СМС?).

Для того чтобы сменить маршрут, требуются усилия. Позволяя слушателям пробовать на практике новые модели поведения, вы существенно повышаете вероятность того, что они закрепятся. Особенно много полезных советов о том, как сформировать новые, позитивные навыки, можно найти у Би Джей Фогга.

Еще один способ помочь слушателям закрепить нужные модели поведения — пройти вместе с ними определенный этап обучения. Попросите слушателей подумать, как они будут применять знания или навыки для решения конкретных задач, а сами проследите за тем, как они справятся с переходом от теории к практике. Мы уже много говорили о том, как при помощи различных сценариев сделать процесс обучения более живым и увлекательным, однако самые полезные сценарии — реальные проблемы или задачи слушателя.

Вот несколько примеров.

Подобная тактика имеет несколько преимуществ. Во-первых, слушатели могут получить представление о том, как использовать учебный материал для решения собственных задач. Они начинают видеть возможности и понимать, как преодолевать трудности.

Во-вторых, они получают возможность потренироваться в решении собственных задач, имея поддержку преподавателя.

В-третьих, это своего рода инвестиция. В поведенческой экономике есть такие понятия, как необратимые затраты и боязнь убытков. А люди очень не любят отказываться от того, во что они уже вложили свои ресурсы.

В-четвертых, возвращаясь в реальный мир, слушатели уже готовы к действиям. У нас всегда есть барьер перед чем-то новым, и если мы уже преодолели его часть, то для дальнейшей работы потребуется меньше усилий. Поэтому по возможности предлагайте слушателям учиться на примерах из собственной жизни.

Социальное доказательство

Как мы уже говорили, привлечь внимание слона можно, показав что-либо на примере других.

Однако социальное доказательство (это склонность людей действовать по примеру других) используется не только для привлечения внимания. Оно стимулирует и поведение.

Мы не можем быть экспертами во всем, поэтому очень часто полезнее и эффективнее бывает обратиться за помощью или мнением авторитетных для нас людей. Если они сообщают нам нечто ценное, то мы с гораздо большей степенью вероятности последуем этому совету. Если некоторые из моих знакомых рекомендуют что-нибудь почитать, я без колебаний это делаю, потому что доверяю их мнению.

У меня было несколько учебных проектов, которые начинались с обращения CEO или вицепрезидента о необычайной важности той или иной инициативы, что само по себе прекрасно. Хорошо знать, что руководство осведомлено о проекте и поддерживает его, — пожалуй, начинаешь ощущать значимость того, что делаешь.

Но если разобраться, кто является — или должен быть — настоящим авторитетом для вашей работы? CEO? Или человек за соседним столом, у которого в пять раз больше опыта, чем у вас? Покупая книгу на Amazon, к кому вы прислушиваетесь — к издателю, который утверждает, что это «гениально!», или к 19 читателям, которых книга совершенно не впечатлила? В программе про профилактике наркомании ALERT принимали участие авторитетные люди, которые рассказывали детям, почему не следует принимать наркотики. Учитывая, что в разных ситуациях «влиятельными лидерами» могут оказаться разные фигуры, кого будет видеть в этой роли 13-летний школьник?

Конечно, все зависит от конкретного ребенка, но, как правило, для учащихся средней школы эксперты в том, что классно, а что нет, — ребята постарше. Поэтому в программе ALERT решили особенно не тратить время на выступления взрослых влиятельных людей. Вместо этого о своем опыте и выборе рассказывали сами подростки.

Подумайте, исходя из вашего предмета, кто будет настоящим авторитетом в вашей организации или для вашей целевой аудитории? Как донести мнение этих людей до общественности? Вот несколько способов.

• Попросите их описать позитивные результаты, полученные при использовании какойлибо процедуры или навыка. Этот рассказ можно поместить в интранете, на форуме, включить в массовую рассылку или опубликовать его любым другим доступным в организации способом. А если написать небольшую статью про человека, который с успехом применяет ту или иную процедуру, то внимание ему обеспечено.



• Воспользуйтесь помощью авторитетного специалиста. Привлеките к разработке учебного процесса лидеров мнений. Может быть, они поделятся с вами своими примерами или согласятся поддержать ваш проект? Или проконсультируют ваших слушателей?
• Сделайте достижения видимыми. Во многих играх есть таблицы лидеров. Публично критиковать учащихся с низкой успеваемостью непродуктивно, зато признание тех, кто добился успеха, может вдохновить других на достижения.

Важность эмоций

На слона действуют не только внешние факторы вроде примера окружающих. На него также могут повлиять непосредственный опыт и сильные эмоции. Бывает, что визуальные впечатления и внутренние ощущения меняют поведение слушателей. Например, видя перед собой торт или фруктовый салат, люди предпочитали торт. Если выбор был более абстрактным, они проявляли самообладание и принимали решение в пользу салата.

А если вернуться к ситуации с написанием СМС за рулем, как сделать обращение к водителям более эмоциональным или действенным?

Вот несколько примеров.

• The New York Times создала интерактивную игру, в которой можно было проверить свое умение перестраиваться на дороге, будучи занятым написанием СМС. Игра показывала, насколько замедлялась реакция водителя, если он отвлекался на посторонние раздражители. Непосредственный опыт можно получить, осознав свои ограничения. К сожалению, эта игра была не самым реалистичной имитацией (перестраиваться нужно было, нажимая на клавиши с цифрами).
• В 2009 году полиция графства Гвент в Уэльсе заказала социальную рекламу. В ролике были показаны девушки-подростки, которые ехали в машине. Та, что сидела за рулем, начала набирать СМС, и в этот момент автомобиль вылетел на встречную полосу и врезался в другую машину. Ужасная авария была показана во всех подробностях.

Оба эти примера апеллируют к внутренним ощущениям: первый предлагает получить непосредственный опыт, а второй демонстрирует душераздирающие кадры. К сожалению, я не смогла найти какую-либо итоговую статистику по этим проектам. Однако по себе могу сказать: я действительно каждый раз вспоминаю это видео, как только у меня возникает желание нарушить собственное правило и написать СМС за рулем. Тактика запугивания не всегда помогает изменить поведение. Тем не менее польза от сильного эмоционального опыта все же есть, хотя этот вопрос исследован еще не полно.

Идите до конца

Все вышеперечисленные методики и стратегии полезны, но, возможно, самая важная мысль, о которой следует помнить, звучит так:

Изменение — это процесс, а не результат.

Каждая попытка добиться изменений в поведении — это процесс, и ему нужно помогать. Как способствовать изменениям, мы обсудили выше, и хотя сама по себе идея не нова, от этого она не менее важна. Будьте терпеливы! Даже если ваши слушатели начинают с самыми благими намерениями, прикладывают сознательные усилия и используют новые решения и идеи, все равно они могут сбиться с пути, если им не оказывать поддержку. Всегда думайте о том, как закрепить эти изменения в будущем.

Резюме

• Есть два вида мотивации, которые необходимо иметь в виду при разработке учебного курса: к обучению и действию.
• Когда вы слышите фразу «Я знаю, но…», значит, дело придется иметь с мотивацией.
• Фраза «Я знаю, но…» часто звучит, когда появляется какая-либо отсроченная награда.
• Мы учимся на опыте, но проблема в том, что это не всегда оказывается тем, что нам надо.
• Перемены даются тяжело.
• Мы подчиняемся привычкам, что может раздражать, если обучение продолжается недолго. Но впоследствии это свойство может принести пользу, если мы помогаем слушателям выработать новую нужную привычку.
• Можно влиять на слушателей, но нельзя их контролировать.
• В процессе обучения нужно демонстрировать, что новые идеи полезны и легки в применении.
• Постарайтесь сделать так, чтобы слушатели получили возможность наблюдать и лично проверять на практике все новые методы или процедуры.
• Слушателям необходимо ощущение самоэффективности при выполнении нового задания или развитии навыка.
• Приводите в пример лидеров мнений.
• Эмоциональный опыт может оказаться более сильным, чем абстрактный, хотя исследования на эту тему еще продолжаются.

¹ Издана на русском языке: Дуарте Н. Resonate. Захвати аудиторию своей яркой историей. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред.

² Издана на русском языке: Рейнольдс Г. Презентация в стиле дзен. Дизайн, разработка, проведение и примеры. М.: Вильямс, 2009. Прим. ред.

Версия для печати