Как создаются эффективные курсы электронного обучения

Уроки ADDIE

Робин была рада, что сохранила материалы по процессу проектирования и разработки со своей предыдущей работы и теперь могла поделиться ими с командой в больнице. Она понимала, что должна говорить со знанием дела, если хочет завоевать доверие команды. Она просмотрела материалы, подготовила презентацию и приступила к делу.

«Мы начнем с анализа, — сказала она на первом совещании. — Нам предстоит многое сделать. Нужно проанализировать текущие методы обучения и выявить их сильные и слабые стороны, определить, тому ли мы обучаем студентов, определить показатели результативности, затем уяснить цели и составить бюджет».

Присутствовавшие закатили глаза, и Робин почувствовала, что теряет доверие уже на первой встрече. Она считала, что ей предстоит трудная, но интересная работа. Ей нравилось работать над созданием новых учебных материалов, но сейчас она понимала, что команда отдаляется от нее. Чтобы приступить к проекту, нужно проделать массу нудной работы. А самое главное, неясно, какая часть выделенных $50 000 уйдет, прежде чем у них появится что-то новое.

Путь к мастерству

Слышали когда-нибудь, как группа начинающих пиликает на скрипках детскую песенку? Содрогнулись от одной мысли? На самом деле бывает гораздо хуже. Я испытываю те же страдания, представляя, как команда Робин бьется над своим первым проектом в области электронного обучения. Не забывайте, что Робин с командой преподавателей, привыкших к аудиторной работе, пытается приспособить материалы, созданные для традиционного обучения. При этом преподаватели то ли не знают о возможностях электронного обучения, то ли не видят их из-за страха потерять работу в случае успеха проекта. Робин никогда не руководила проектированием и разработкой электронного обучения, хотя и имеет опыт участия в подобных проектах.

Чтобы стать специалистом по проектированию и разработке курсов электронного обучения, нужна практика. У новичков в электронном обучении (как и в музыке) обычно сначала получается какофония. Это не страшно, если только первая попытка не будет использоваться для определения эффективности электронного обучения в организации или принятия других долгосрочных решений, например о вашей дальнейшей работе.

Первые попытки

Разработка курсов электронного обучения — это профессия, даже комбинация профессий, включающая в себя педагогическое проектирование, искусство и дизайн, литературное творчество, программирование, управление проектами и т. д. Всем необходимо работать вместе, организованно и слаженно. Члены команды должны знать, что от них ожидают и когда нужно выполнить работу. Им необходимо понимать сильные стороны и ограничения электронного обучения, а также основные принципы хорошего преподавания и учебного процесса.

Конечно, каждый профессионал когда-то был новичком и у каждого есть первый проект. Команда Робин может всему научиться и добиться успеха даже с первым проектом (как и вы), но это трудно, если некому вас направить, если нет времени научиться и исправить ошибки. Опытные профессионалы быстро выявили бы множество проблем в ситуации Робин и нашли бы нужные подходы и меры предосторожности. Даже если что-то будет упущено, у них всегда наготове эффективные средства решения. Большинство же новичков теряются и начинают метаться в поисках выхода. Их проекты терпят неудачу, иногда бесповоротно. Но не стоит отчаиваться.

Приготовьте смокинг

Скоро вы станете виртуозом! Успех кроется в процессе, которым вы пользуетесь.

В этой книге мы в первую очередь рассмотрим процесс проектирования и разработки курсов электронного обучения, так как именно он определяет, как вы будете ориентироваться и управлять множеством задач и потенциальных проблем, с которыми связан каждый проект электронного обучения. Сначала разберем процесс, поскольку именно он определяет и ограничивает действия, от которых в свою очередь зависит диапазон возможных результатов. Иначе говоря, процесс оказывает огромное воздействие на качество получаемого курса электронного обучения, а не только на его осуществимость.

Здесь мы не будем углубляться ни в управление процессами, ни в педагогический дизайн, а сосредоточимся на процессе и посмотрим на него с новой, свежей и прагматической точки зрения. Мы разберем последовательное приближение — процесс, успешно используемый многими, но радикально отличающийся от процессов, которыми большинство пользовалось раньше или продолжает пользоваться сегодня. Мы рассмотрим как практические аспекты этого процесса, так и его возможность поддерживать широкий спектр теорий обучения.

Зачем нужен новый процесс?

Затем, что, честно говоря, результаты ранее применявшихся процессов разочаровывают. Они неудовлетворительны по множеству причин, в частности из-за непостоянного или низкого качества продукта, разногласий в команде, низкой скорости разработки и высокой стоимости продукта. Полученные курсы просто не реализуют в достаточной мере потенциальные преимущества электронного обучения. Конференция за конференцией я просил участников охарактеризовать электронное обучение с помощью одного прилагательного — первого, что придет в голову. Наиболее частым ответом был: «Скучное!» Остальные ответы были не лучше.

Скучное электронное обучение — плохое электронное обучение. Неэффективное электронное обучение. Дорогостоящее, нерациональное электронное обучение. Достойное сожаления, вредное, бесполезное электронное обучение. Плохое, плохое, плохое.

Если вы задавались вопросом, почему скучное плохо, хотя инстинктивно это знает каждый, я рад, что вам в руки попала эта книга. Обдумайте следующие наблюдения:

• Когда слушателям скучно, вы теряете их внимание. Поскольку вы не можете учиться за них (они должны делать это сами), а без внимания в голове ничего не остается, обучения не происходит. Это плохо.
• Из-за того, что скучно, слушатели могут поставить крест на электронном обучении. Конечно, не все курсы скучные. Но новички не знают об этом и начинают избегать электронного обучения, включая хорошо спроектированные и полезные курсы. Это плохо.

Ответьте быстро. Какие прилагательные приходят вам в голову, когда вы думаете об электронном обучении?

• Когда слушателям скучно, они ассоциируют свой отрицательный опыт с изучаемым предметом. Конечно, предмет может представлять для них большую ценность и интерес, если только преподавать его иначе. Но слушатели часто полагаются на первый опыт и не дают себе второго шанса. Это плохо.
• Когда слушателям скучно, они испытывают раздражение и даже чувствуют себя оскорбленными организацией, которая транжирит их время. Возникает ощущение, что их время, работа и ее результаты ничего не значат. Это может привести к небрежной работе и высокой текучести персонала. Это плохо.

Уверен, вы можете назвать и другие причины, по которым скучное электронное обучение следует считать плохим.

Я делаю на этом акцент, поскольку многие организации, похоже, считают, что в скучном электронном обучении нет ничего страшного. Они применяют его, часто с чувством гордости и большими ожиданиями. Возможно, облегчение от того, что удалось запустить электронное обучение, настолько велико, что не дает увидеть, насколько скучно оно для слушателей. Все видят только завершенный проект. Успех.

Возможно, разработчики не понимают, насколько динамичным и эффективным может быть электронное обучение. Возможно, они не умеют работать по-другому, а может быть, опасаются, что нечто более эффективное обойдется слишком дорого.

Откровенно говоря, думаю, дело здесь не в стоимости и даже не в персонале или ресурсах. Хотя многие курсы явно выиграли бы от более значительных инвестиций, скучное электронное обучение является нередко результатом использования устаревших процессов, сконцентрированных на презентации контента, точности и всесторонности. Это следствие процессов, слишком сильно привязанных к предварительному анализу, который часто неполон или неточен, сколько бы времени и сил ни тратили на него, и процессов, не обеспечивающих комфортного и эффективного участия ключевых игроков.

Презентация контента, точность и всесторонность, конечно, важны, но простое закидывание слушателей информацией редко приносит нужный результат. Чтобы изменить поведение, мы должны создать курс, который максимально привлекает внимание слушателей и заставляет их думать и тренироваться.

Никто не ожидает, что руководители производства превратятся в разработчиков учебных материалов, однако сводить их роль к одобрению технических требований и исключать из процесса определения целей и исследования вариантов проектирования неразумно. Нам нужно их видение и знание не меньше, чем им нужно знать о возможностях и альтернативах современного образования на основе технологий. Нам нужно, чтобы лица, принимающие решения, поняли, чего можно добиться при разных уровнях инвестирования, и увидели, что наиболее значительные расходы редко приходятся на разработку и обеспечение эффективного обучения, а чаще связаны с неадекватной работой сотрудников.

Как связаны процесс и продукт

Можем ли мы использовать старые, многим знакомые процессы, но получить желаемый результат, перечислив характеристики целевого продукта электронного обучения?

Нет, не можем. Процесс определяет, что мы делаем, когда делаем и в какой мере. Он отражает ценности людей, использующих его, и, в конце концов, характеристики конечного продукта.

Сформулированный процесс является во многих отношениях подробным заявлением о том, что важно в конечном продукте. Если процесс сфокусирован на организации, ясности и структуре контента, который многократно пересматривается группой экспертов, то критически важной является точность контента. Если процесс требует многократной оценки слушателями, предполагает наблюдение за их реакцией и ее обсуждение, а также модификации проекта в зависимости от реакции слушателей, то первоочередное значение имеет удовлетворенность обучением.

Если процесс не включает оценки усвоенных навыков, то желаемый продукт представляет собой не обучение, а что-то другое, возможно освоение бюджета, выполнение графика работ и уклонение от проблем. Если процесс содержит заключительные тесты, но не предусматривает последующей оценки поведения, то изменение поведения фактически не имеет значения.

Процесс определяет, что желательно и что можно получить, осознаем мы это или нет. Конечно, точность контента и удовлетворенность обучением всегда важны. Любой процесс должен гарантировать и то и другое. Возможность выполнить задачу без проблем, вовремя и в рамках бюджета также важна. У нас должны быть средства управления с учетом ограничений. И мы не должны забывать об обучении и изменении поведения. Не забывайте, в чем смысл электронного обучения.

Семь слабых сторон типичных процессов проектирования и разработки курсов электронного обучения

Невозможно оптимизировать процесс, если у вас нет стандартных критериев для оценки продукта, который должен получиться в результате. И невозможно получить отличный продукт с помощью процесса, который оптимизирован для других целей.

Я могу разогреть пиццу в микроволновке, но тесто будет мягким, не хрустящим. И это невозможно исправить, изменив время разогрева. Проблема в том, что, желая получить тесто, хрустящее снизу, я использую совершенно не тот процесс. Для достижения цели мне нужен абсолютно другой процесс.

Семь смертных грехов

Пренебрежение воздействием, которое процесс оказывает на характеристики продукта, крайне негативно сказалось на успешности электронного обучения. Пожалуй, это просто сила традиции, вера в то, что привычные процессы неоспоримы, или боязнь незнакомых подходов поддерживает практику разработки неоптимальных курсов электронного обучения и обеспечивает рьяную защиту процессов, приводящих к такой практике.

Как видно из приведенной выше таблицы, применяемые процессы имеют слабые места в начале (анализ), в середине (проектирование и разработка) и в конце (оценка). Именно эти семь слабых мест лежат в основе множества неудач при реализации огромного потенциала электронного обучения.

Последовательное приближение

Решением является процесс, который признает прошлые неудачи и решает все семь проблем. Вы можете сразу перейти к главе 6, где я начинаю подробно рассказывать об этом процессе. Тем, кому интересно узнать, как он зарождался, и сравнить его с процессом ADDIE, я предлагаю дочитать эту главу.

Спасибо, ADDIE

Процесс ADDIE интуитивно понятен: сначала анализ, затем проектирование, затем разработка, затем реализация и, наконец, оценка. Несмотря на то что версий этого процесса существует почти столько же, сколько разработчиков учебных курсов, дать точное определение процесса ADDIE довольно сложно, но мы приведем его типичные элементы и последовательность действий ниже. Можно многому научиться, изучая и даже применяя процесс ADDIE. На рисунке показаны только этапы верхнего уровня, которые следует пройти или, как минимум, тщательно обдумать. Каждый этап затем разбивается на подэтапы со своими критериями завершенности, точности и качества.

Основные элементы процесса ADDIE
На основе работы Кларка (1995 г.), используется с разрешения

Возьмем, например, определение целей. Обычно предусматривают контроль качества с тем, чтобы убедиться в наличии всех требуемых элементов у каждой цели, как показано на рисунке далее.

Хотя никто из поддерживающих использование поведенческих целей не будет утверждать, что у целей не должно быть трех критериев, показанных в процессе, я думаю, и именно об этом говорит нам Роберт Мейджер, что эти петли по иронии иллюстрируют линейный характер процесса, основанного на фазах. Иначе говоря, вы пытаетесь довести до совершенства каждую часть проекта, так как результат каждого этапа является отправной точкой следующего. И опять вы стремитесь все сделать правильно, чтобы потом не пришлось переделывать. К сожалению, стремление к совершенству на микроуровне легко уводит от основной цели на макроуровне.

Чтобы процесс был управляемым, важно двигаться вперед. Представьте, как трудно было бы, если бы приходилось возвращаться в начало процесса, чтобы проверить, требует ли результат каждого этапа пересмотра предыдущих этапов. Если же они были пересмотрены, то это потребует переоценки предыдущих этапов и т. д. Это был бы неуправляемый итеративный процесс.

Теперь понятно, почему менеджеры, работающие с ADDIE, обычно настаивают на педантичном следовании применимым критериям на каждом этапе и продвижении вперед. Возврат и внесение изменений говорят о том, что кто-то ошибся. Он или не следовал критериям, или определил их неправильно. Когда возврат к началу цикла считается ошибкой, менеджеры конфликтуют со своей командой, а атмосфера становится напряженной, в то время как для проектирования нестандартных курсов обучения требуются активность, хорошее настроение и воображение¹.

«Новый» ADDIE

Поняв, что добиться совершенства практически невозможно, что ждать окончательного оттачивания и подгонки всего и вся слишком долго и что основой открытий и изобретений является эксперимент, схему процесса ADDIE видоизменили следующим образом.

Такая адаптация — значительный шаг вперед. Схема нового процесса ADDIE подчеркивает важность частой оценки. К сожалению, на конкретные вопросы (по отношению к фазе анализа) — например, как оценить результаты анализа; является ли проектирование деятельности методом оценки; какой объем анализа достаточен — разные специалисты-практики дают очень разные ответы. Как сказал один из лидеров отрасли, «все согласны с тем, что процесс должен включать анализ, проектирование, разработку, реализацию и оценку, но по остальным аспектам идут споры, и о согласии говорить нельзя» (Zemke & Rossett, 2002)².

«Новые» модели ADDIE — движение в сторону итеративного подхода
Наверху: первоначальная итеративная адаптация, осуществленная компанией Control Data Corporation (корпоративная публикация 7636827A, 1980).
Внизу: «динамическая» модель, ориентированная на частую оценку вместо фаз (Clark, D. 1995).

Множество определений процесса ADDIE затрудняет его применение. Какое из них является правильным? Применению какой версии мы учим? Что мы в действительности имеем в виду, когда говорим об ADDIE? Просто сказать, что это процесс, включающий анализ, проектирование, разработку, реализацию и оценку, недостаточно.

Процесс подвергается массированной критике, а голоса в защиту раздаются все реже, поскольку защитники, как правило, оправдывают только «свой» процесс ADDIE. Иногда защитники говорят, что по сути это и не процесс, а скорее концептуальная основа, определяющая направление мышления, а не последовательные действия.

Все это, к сожалению, еще больше ослабляет ADDIE, так как любой делает с ним что хочет. Множество определений, неустойчивое или смутное определение годятся лишь для опытных профессионалов. Попытки улучшить или скорректировать ADDIE на данном этапе выглядят тщетными. Сол Карлинер написал очень глубокую работу о том, как и что можно сделать, однако в данный момент кажется, что все бесполезно. Если идти в этом направлении, боюсь, мы не сможем понять, чем пользуемся: еще более новым ADDIE с модификациями или без них или чем-то другим.

На самом деле нам нужен явно отличающийся и имеющий четкое определение процесс, который работает, — необязательно защищенный от неумелого обращения процесс, с которым справится даже новичок, но, по крайней мере, надежный процесс, позволяющий при вдумчивом использовании создавать успешные курсы обучения. Нужен такой процесс, чтобы при ссылках на него, как минимум, было понятно, что собираются делать.

Приятно было познакомиться

Помимо того, что ADDIE дают разнообразные определения и плохо понимают, этот процесс просто не успевает за имеющимися сегодня альтернативами. Его применяют с момента разработки для Объединенного комитета начальников штабов в середине 1970-х гг. (Hannum, 2005)³ с целью быстрого создания курсов обучения военнослужащих силами тех, кто плохо знаком с педагогическим проектированием.

Он вошел в практику крупных компаний и в учебные программы многих университетов, в том числе и в мою. Но технологии не стоят на месте и несут с собой широкий спектр возможностей обучения вместе с повышенными ожиданиями со стороны слушателей и проблемами для разработчиков курсов обучения.

Теперь проектировщики могут пользоваться медиаресурсами, чтобы вовлечь в процесс не только познавательные способности слушателя, но и его эмоции. Захватывающие мероприятия могут втянуть слушателей, повысить их внимание и интерес и мотивировать на достижение наилучших результатов, как во время обучения, так и после. Имея в руках современные визуальные эффекты, применяемые в кино, на телевидении и в интерактивных электронных играх, разработчики курсов электронного обучения должны использовать более широкий спектр технологических элементов, если хотят добиться уважения и лояльности слушателей.

Новые инструменты, новое будущее

Новые более совершенные технологии вынуждают разработчиков использовать более привлекательные элементы и дают им более эффективные инструменты. Интерактивность, анимация, 3D-графика с полутонами и прозрачностью, синхронизированные звуки, точный хронологический анализ ответов слушателей и многое другое не только возможны, но и могут разворачиваться быстро и в рамках разумного бюджета.

Прототипы могут создаваться просто для эксперимента. Серьезные модификации могут вноситься по результатам исследования альтернативных проектов. Функциональные модели заменяют бумажные технические требования, которые легко интерпретировать неправильно.

Эти достижения — не просто приятные инструменты, они открывают новые возможности для процесса. По сравнению с ними ADDIE выглядит как неэффективный и недостаточный процесс, который слишком часто дает неудовлетворительные, не соответствующие современным требованиям результаты.

Все те же старые проблемы

Проблемы, с которыми мы сталкиваемся при создании успешных курсов электронного обучения, к сожалению, преследуют нас с самых первых попыток разработки в 1960-х гг. И тогда, и сейчас нелегко создать интерактивный курс, который заинтересует слушателя, оптимизирует его время, адаптируется к индивидуальным потребностям и обеспечит практику, необходимую для приобретения необходимых навыков.

Опытные разработчики часто говорят, что им кажется, будто ничего не изменилось, даже несмотря на развитие технологий, окружающих и поддерживающих электронное обучение сегодня. Основные проблемы создания качественных курсов обучения практически не изменились. Конечно, теперь у нас есть сети, недорогие мультимедийные компьютеры и огромный выбор программного обеспечения, но все равно мы, похоже, не добились значительного прогресса в вопросе упрощения проектирования курсов обучения.

Думаю, этому есть довольно ясное объяснение. Мы продолжаем пользоваться тем же процессом, что и во времена, когда аппаратные средства и программное обеспечение находились в начальной стадии своего развития. Например, раньше программистам нужно было давать точные технические требования и описание того, что мы хотим, потому что внесение изменений, даже незначительных, часто вело к большим задержкам в программировании. Не было возможности исследовать идеи и варианты на компьютере в режиме реального времени из-за продолжительности процесса. Это одна из причин, по которым ADDIE стал тем, чем стал, — процессом, не допускающим изменений в ходе работы.

В отсутствие возможности исследовать влияние альтернативных идей из-за ограниченности технологии или процесса задача проектирования усложняется. Процессы необходимо адаптировать, если мы хотим использовать преимущества, предлагаемые технологиями. Процессы, которые не только адаптируются, но и используют все новые возможности, естественно выигрывают.

Моя задача состоит не в том, чтобы ругать ADDIE (хотя этого не удалось избежать полностью), породившую его систему разработки учебных материалов или приверженцев этого процесса. Процесс стал полезным этапом, мы многому научились с его помощью. Я хочу поделиться с вами более современным подходом, который лежит в основе успеха многих сегодняшних заслуженных разработчиков и постоянно доказывает свою эффективность.

Пришло время для лучшего

Мы достигли значительного прогресса в решении проблемы облегчения создания хороших курсов обучения, и, как ни странно, частично нам помогли в этом технологии. Теперь у нас есть новые способы быстрой оценки проектов реальными слушателями. Несмотря на возникающий время от времени захватывающий, но все-таки риторический спор о том, является ли педагогическое проектирование наукой, мы знаем, что создание эффективных курсов обучения — это сплав искусства и процесса, эксперимента и применения принципов, творчества и усердия.

Электронное обучение открывает новые возможности и предъявляет повышенные требования к процессу разработки. Новые возможности обучения включают в себя реалистичные симуляции, обладающие привлекательностью и энергией игр и помогающие приобретать навыки, полезные в реальном мире. Новые возможности обучения мотивируют слушателей изменить то, что они делают, а не просто пройти заключительный тест и вернуться к старым привычкам в работе. Новые возможности настолько выгодны слушателям, что они выбирают именно их из других доступных возможностей.

Но динамичное интерактивное обучение невозможно обеспечить, используя тот же процесс проектирования и разработки, что используется для подготовки презентаций, написания книг или создания многостраничной презентации в PowerPoint. Нам необходим процесс, который признает, что наша работа представляет собой сплав искусства и науки. Нам необходим процесс, где нужно, открытый для исследований, а где нужно — методический. Нам необходим процесс, который хорош в начале, середине и конце.

И, наконец, пора продвинуть наш процесс проектирования, обновить его для использования в сочетании с сегодняшними инструментами, возможностями передачи информации и, что самое важное, с улучшенным пониманием того, как люди учатся в сегодняшней активной, перегруженной информацией среде.

Сделайте полезные ошибки (как можно скорее)

Джордж, директор по обучению в сфере безопасности Zanick Pharmaceuticals, был уверен в необходимости кратких демонстрационных материалов для представления его идей и получения их оценки. Он попросил Эмили Хейс, директора по обучению персонала, предоставить в его распоряжение опытного разработчика, который мог бы сделать прототипы некоторых из задуманных курсов обучения.

Эмили не терпелось увидеть, что придумал Джордж, и ей хотелось поддержать его стремление побыстрее начать работу. Она почти согласилась дать Джорджу возможность заняться прототипированием. С ее точки зрения, итеративный процесс «проектирование — прототип — оценка», о котором она читала, должен высветить проблемы и возможности, но ей казалось, что что-то не так.

Она не считала, что Джордж напрасно тратит время. Дело было не в этом. Эмили опасалась, не потеряет ли она доверие, если руководство сочтет, что они топчутся на месте. Может быть, им нужен план?

Приготовьтесь делать ошибки

Эмили думала правильно. Она не хотела делать досадные ошибки с самого начала, но практически бросилась в омут с головой.

Небольшая подготовка помогает сделать полезные ошибки и уменьшает вероятность напрасной траты времени. Вот с чего нужно начать Эмили в Zanick Pharmaceuticals — с предварительного сбора данных и анализа, что иначе называют обзорным исследованием.

Обзорное исследование

В самом начале нужно убедиться, что у нас есть то, что поможет сделать первое совещание продуктивным. Это не требует много времени, нужно всего несколько дней. Как ни странно, мы больше концентрируемся на привлечении к процессу подходящих людей, а не на содержании обучения. Циклы итеративного прототипирования и оценки помогают собрать и проанализировать недостающую информацию и даже переоценить первоначально выбранные цели. Берясь за новый процесс, мы начинаем с быстрого сбора данных. Внимание фокусируется на всем, что можно сделать для определения, кто должен участвовать в последующих итеративных циклах. В остальном сбор данных и анализ проводятся при итеративных оценках.

Забежим немного вперед, чтобы понять, как будут использоваться результаты обзорного исследования, и рассмотрим часть процесса последовательного приближения (см. рис. ниже). Затем вернемся к обзорному исследованию.

В основе последовательного приближения лежит цикл «проектирование — прототип — оценка», который повторяется обычно не менее трех раз в каждом важном проекте, пока он не будет отвечать заданным критериям и не превратится в базу полноценной разработки.

Эти итеративные циклы удивительным образом извлекают скрытую информацию, подсказывают новые идеи и приводят к согласию. Их успех не зависит от предыдущих результатов, но требует участия подходящих людей и эффективного руководства.

Первая десятка общих вопросов

Хотя польза предварительного анализа минимальна, она все-таки не равна нулю. Некоторые вопросы запутывают и сбивают с толку, если застают вас врасплох. Лучше провести небольшую исследовательскую и подготовительную работу, чтобы проектирование прошло гладко.

Ниже приведены 10 вопросов, которые следует рассмотреть, прежде чем начать циклы итеративного прототипирования.

1. Какие проблемы бизнеса вы пытаетесь решить (корпоративная сторона) или какие компетенции являются целевыми (образовательная сторона)?
2. Какие модели поведения вам нужно получить и как вы определите, достигли ли их?
3. Почему результативность слушателей недостаточна: из-за отсутствия подготовки или образования или по другим причинам?
4. Какими умениями обладают работники на данный момент?
5. Какие стимулы и антистимулы имеются в вашем распоряжении для желательного и нежелательного поведения?
6. Имеются ли инструменты и ресурсы, необходимые для желаемой результативности, и есть ли к ним доступ?
7. Кто отдает распоряжение на выделение ресурсов, необходимых для создания решения (лицо, принимающее решения), и предоставляет их?
8. Чьи мнения учитывает лицо, принимающее решения?
9. Кто является непосредственным начальником людей, которых предстоит обучать?
10. Кто отвечает за прибыли и убытки, напрямую зависящие от результатов работы людей, которые будут проходить обучение?

Рассмотрим подробно эти вопросы, чтобы понять, почему мы задаем каждый из них и что надеемся узнать с их помощью. Воспользуемся примером Zanick Pharmaceuticals.

Вопросы, касающиеся целей

Вопросы с 1 по 4 нацелены на определение базовой задачи. Их следует задать вначале потому, что нам необходимо определить, существует ли обоснованная потребность в обучении и все ли ключевые игроки формулируют ее одинаково.

1. Какие проблемы бизнеса вы пытаетесь решить (корпоративная сторона) или какие компетенции являются целевыми (образовательная сторона)?

Необходимо точно знать, какую проблему мы пытаемся решить. Вероятность попасть в яблочко повышается, если знаешь, где находится мишень. На начальном этапе многое мешает определить цель. Без глубокого продумывания ключевые лица могут быстро придумать цель, далекую от того, что они реально хотят (или в чем нуждаются). Возможно, им покажется, что это все, что можно получить, а может, они просто путают этап реализации с окончательной целью.

Джордж отправился к начальнику службы безопасности, чтобы посоветоваться относительно контента для подготовки проекта электронного обучения. Ему не нужно было что-то чересчур сложное, что могло снова дискредитировать электронное обучение, он хотел произвести впечатление на высшее руководство.

Начальник службы безопасности несколько минут чесала затылок, а затем сказала, что хорошо бы, чтобы менеджеры понимали разницу между безобидными комментариями, которые время от времени делают раздраженные сотрудники, и словами, представляющими реальную угрозу безопасности окружающих.

Джорджу понравилась эта идея, и он ушел, довольный тем, что будет делать курс, который учит менеджеров выявлять вербальные угрозы.

Конечно, бизнес Zanick Pharmaceuticals заключается не в распознавании сигналов угрозы. Если менеджеры научатся распознавать их, это не повысит выручку, не сократит затраты на страхование и даже не сделает рабочие места более безопасными — если только менеджеры не будут принимать реальные меры, чтобы сделать их более безопасными.

Но того, что узнал Джордж, было достаточно, чтобы поставить общую цель. Эта цель не была «настоящей» и направила бы пользователя ADDIE не в ту сторону, но она довольно хорошо подходит для процесса, который мы собираемся обсудить. Чтобы не тратить слишком много времени и нервов на ненужную тонкую настройку, можно начать лишь приблизительно представляя, где находится цель, и не имея точных координат. Если можете сказать точнее — отлично. Но не беспокойтесь, если цель выглядит довольно расплывчато. Вы уточните ее немного позже.

2. Какие модели поведения вам нужно получить в результате и как вы определите, достигли ли их?

«Это будет просто, как дважды два, — заявил Джордж Эмили. — Я читал, что декларативные знания более эффективно усваиваются с помощью электронного обучения, чем при аудиторных занятиях». (См. источник ниже.)

«Я возьмусь за работу и докажу ценность электронного обучения. Я разработаю заключительный тест, и количество набранных баллов объективно покажет нам, знают ли менеджеры, какие заявления сотрудников должны вызывать беспокойство, а какие — нет»⁴.

Джордж не выяснил у начальника службы безопасности, каких изменений в поведении необходимо добиться, хотя ему казалось, что он знает это. Как видите, на деле никого не интересует, что знают менеджеры; главное — что они делают. Начальник службы безопасности спутала необходимый этап на пути к реальной цели повышения безопасности и снижения стоимости/ риска операций с самой целью.

Изменение поведения не то же самое, что знание материала, и нам нужны реальные результаты, а не показатели заключительных тестов. Нас интересуют результаты, ведущие к успешной работе в реальном мире.

3. Почему результативность слушателей недостаточна: из-за отсутствия подготовки или образования или по другим причинам?

Джордж спросил Эмили, но та не знала, почему кого-то беспокоят реплики сотрудников. «Думаю, тебе придется еще раз зайти к начальнику службы безопасности, хотя мне и не хочется, чтобы ты ее лишний раз беспокоил. Этот проект финансирую я, а она может все испортить, если будет участвовать слишком активно».

Джордж направился было обратно в офис службы безопасности, но решил обратить внимание на предупреждение Эмили и пошел в отдел кадров. Ответов он не нашел, но там ему показали, как быстро провести опрос с помощью электронной почты и Интернета. Он мог легко выбрать сотрудников по должности, написать несколько вопросов и получить ответы в виде таблицы.

Джордж задал всем менеджерам компании вопрос, могут ли они уверенно распознавать угрозы безопасности в повседневных коммуникациях. Менеджеров, в подчинении которых находились другие менеджеры, он также спросил, умеют ли их подчиненные распознавать подобные угрозы.

Опросы, интервью и электронная почта являются простыми и часто эффективными способами сбора данных, которые, казалось бы, трудно получить. Фокус-группы также могут дать ценную информацию, если вы умеете проводить их и можете обеспечить необходимые ресурсы и участников.

4. Какими умениями обладают работники на данный момент?

С помощью электронных опросов Джордж выяснил, что менеджеры уверены, что могут справиться с большинством ситуаций самостоятельно, но сомневаются насчет своих подчиненных. В комментариях ряд менеджеров высказали удивление, что выявление рисков и управление ими входит в их обязанности. Некоторые категорически заявили, что у них нет времени даже думать о таких вещах, не говоря уже об обучении.

Эта важная информация была необходима Джорджу и Эмили. Вероятно, здесь действительно есть проблема, так как менеджеры даже не подозревают, что отвечают за это. Вряд ли простое напоминание об обязанности изменит поведение должным образом, хотя иногда такое бывает. Но менеджеры Zanick нуждаются в обучении тонкостям выявления рисков и управления деликатными ситуациями.

Контекстуальные вопросы

С помощью вопросов 5 и 6 можно нащупать основные задачи и выяснить, много ли контекстной работы потребуется для разработки курсов обучения и их успешного применения.

5. Какие стимулы и антистимулы имеются в вашем распоряжении для желательного и нежелательного поведения?

Джорджу снова очень помог отдел кадров. Из архивов он узнал, что некоторые менеджеры посещали ежегодно предлагаемые занятия по безопасности. Однако большинство менеджеров регулярно уклонялись от этого «требования».

В «Справочнике менеджера» содержались рекомендации по выявлению угроз и их устранению, но формальная проверка знания этих рекомендаций, их понимания и применения на практике не проводилась.

Поведение людей определяется множеством факторов. Некоторые из них очевидны, многие — трудноуловимы, а есть и такие, которые просто игнорируются. Если, например, что-то отнимает много сил, а контроля нет, то почему бы не прогулять занятие и не сделать что-то более ценное?

6. Имеются ли инструменты и ресурсы, необходимые для желаемой результативности, и есть ли к ним доступ?

Похоже, что в Zanick имеются материалы, которые были бы очень полезны, если бы менеджеры пользовались ими. Но менеджеры были недостаточно информированы о своих обязанностях, а также о времени, которое они занимают. Конечно, время является необходимым ресурсом для выполнения дополнительных обязанностей.

Вопросы о том, кто есть кто

Вопросы с 7 по 10 направлены на выявление людей, которые должны участвовать в формулировании проекта и его запуске в верном направлении. Получение правильных ответов на эти вопросы — самая важная часть обзорного исследования. Правильное ее выполнение позволяет скорректировать ошибки, допущенные при ответах на другие вопросы, в процессе итеративных циклов «проектирование — прототип — оценка».

7. Кто отдает распоряжение на выделение ресурсов, необходимых для создания решения (лицо, принимающее решения), и предоставляет их?

Ответ на этот вопрос может оказаться сложным, и, возможно, вам будет трудно его получить, но очень важно выяснить, кто обладает властью и распоряжается ресурсами, необходимыми для эффективного решения.

Выходи-выходи! Нередко люди, ответственные за принятие окончательного решения, уклоняются от этого. Причины такого поведения могут быть разными, но часто оно объясняется занятостью. Они должны делегировать другим как можно больше обязанностей.

Руководители часто сомневаются в ценности обучения и иногда предпочитают не делиться сомнениями с другими. Они могут поддерживать обучение потому, что оно кажется разумным, а не потому, что действительно верят в его эффективность.

Или же руководителям может казаться, что вопросы обучения находятся за рамками их компетенции и зоны комфорта. Руководители редко делают карьеру на успехах в реализации курсов обучения (хотя их лидерские и наставнические качества могут иметь к этому отношение). Скорее всего, они продвинулись вверх по корпоративной лестнице благодаря навыкам в области продаж или управления операциями. Они не знакомы с образовательным жаргоном и даже с фундаментальными концепциями. Участие в проекте по разработке курса обучения может смущать их.

Руководитель высшего звена распоряжается бюджетом. Вам нужно, чтобы он участвовал в итеративном процессе и лично видел возможности, открывающиеся с его помощью. Эти возможности могут включать удовлетворение более широкого спектра потребностей бизнеса или более глубокое внимание к моделям поведения, которые, как показывает итеративный процесс «проектирование — прототип — оценка», являются важной проблемой и возможностью. Или, возможно, имеет смысл ограничить проект и увеличить сроки, чтобы иметь время запустить пробный курс, прежде чем рисковать большими средствами.

Иногда ресурсы выделяются на высшем уровне, но не предоставляются из-за других обязательств или отсутствия поддержки со стороны руководства или организации. К сожалению, недостаточно знать, кто отвечает за распределение средств. Также необходимо знать, в чьем подчинении находятся нужные вам люди и предоставит ли этот человек необходимый персонал, когда он понадобится. Это тонкий вопрос, особенно если вы — сторонний консультант. Поэтому действуйте осторожно, но сделайте все, чтобы найти ответ на этот вопрос.

8. Чьи мнения учитывает лицо, принимающее решения?

По многим причинам, когда нужно определять, чему посвятить время, руководители предпочитают перепоручать разработку курсов обучения. Они сами серьезно не вникают в то, как обучение может решить проблемы результативности. Их, скорее всего, волнует, как снизить стоимость, закончить поскорее и научить побыстрее.

Вам нужно их личное участие, только тогда можно влиять на их мысли и завоевывать поддержку.

9. Кто является непосредственным начальником людей, которых предстоит обучать?

Из виду часто упускают такой богатый источник информации, как непосредственный руководитель людей, которых предстоит обучать. Он знает их сильные и слабые стороны и прочие качества. Он также может сказать, что мешает членам его команды достигать поставленных целей.

Независимо от того, насколько они восприимчивы, нам необходимо активное участие таких руководителей в поиске обучающего решения. Нам нужны их идеи и, что самое важное, помощь в реализации новых умений в повседневной работе.

10. Кто отвечает за прибыли и убытки, напрямую зависящие от результатов работы людей, которые будут проходить обучение?

Результативность небезразлична всему высшему руководству, однако обычно есть кто-то, отвечающий как за поведенческую активность, так и за деятельность, влияющую на прибыли и убытки. Из всех, кого мы идентифицируем, именно этот человек больше всех выигрывает от успешного курса обучения, больше всех способен помочь проекту или уничтожить его.

Этого человека нужно вовлекать в итеративный процесс как можно раньше и постараться, чтобы он работал как можно дольше.

Сбор критической информации

Помните, что подготовка к итеративному процессу может проходить довольно быстро. Нет необходимости подробно опрашивать всех ключевых лиц; важнее найти людей, от которых зависит успех проекта, и обеспечить их участие. Нам не нужно, чтобы они изо всех сил защищали преждевременно занятую позицию, поэтому не стоит задавать им вопросы, которые могут привести к официальным заявлениям. Мы просто хотим знать, кто есть кто.

Фактически нам нужна свобода изменения акцента в итеративном процессе, к которому мы вот-вот приступим, но для начала необходимо выявить проблему, которая ляжет в основу проекта, и сделать это как можно раньше, не потому, что мы не хотим менять модели поведения или группы слушателей, если они окажутся лучше, а потому, что идентификация проблемы позволяет выявить людей, с которыми надо работать. Мы сможем также задавать целенаправленные вопросы относительно доступных ресурсов, человеческих и материальных, когда будем знать проблему. Мы можем в определенной мере изучить контент, чтобы освоиться с терминологией и концепциями и не запрашивать интерпретацию каждой фразы. И, наконец, мы можем спрашивать о текущих и прошлых попытках, если они были, обучения необходимым моделям поведения.

Если респонденты расходятся во мнениях, это нормально. На самом деле это говорит о том, что процесс дошел до точки, в которой нужно собирать ключевых лиц и начинать итеративную работу. Даже когда поначалу кажется, что мнения респондентов совпадают, следует готовиться к появлению разногласий вскоре после начала процесса.

Помните, что нам нужны разные точки зрения, убедитесь, что клиенты признают различия своих подходов к тому или иному вопросу и понимают, что это полезно при мозговом штурме и рассмотрении альтернатив. Не стоит откладывать обсуждение значительных разногласий на потом, когда у нас больше не будет времени или ресурсов для изучения вариантов.

Работа с обзорной информацией

Обзорное исследование проводится не для того, чтобы получить хорошую оценку или выполнить мои рекомендации, а чтобы продуктивно проводить рабочие сессии и успешно пройти последующие этапы. Записав результаты исследования, вы потренируетесь и подготовите документ, который может оказаться полезным инструментом.

Что, если нет согласия по основной цели (вопрос 1)?

Можно заламывать руки, изображая разочарование, и говорить, что придете, когда все поймут, чего хотят. А можно рассматривать эту ситуацию как возможность помочь организации выработать согласованный план.

Если вы предпочтете второй вариант, то единственной значительной проблемой на этом этапе будет определение, кого пригласить на сессии по быстрому прототипированию. Здесь придется положиться на интуицию, но, возможно, также стоит посоветоваться с человеком, контролирующим бюджет и отвечающим за прибыли и убытки. В результате совместной работы команда может изменить целевую группу слушателей или модели поведения, которые необходимо выработать. Это значительный шаг вперед, и не исключено, что вам придется переформировать команду по быстрому прототипированию. Скажите спасибо, что корректировка курса происходит в начале процесса.

Как быть, если никто не может определить, что считать успехом (вопрос 2)?

Это плохо, хотя организации нередко мало интересуются измерением результатов курсов обучения. Это плохо еще и потому, что свидетельствует об отсутствии прямой связи предполагаемого обучения с определенной потребностью бизнеса или конкретным изменением модели поведения. Отсюда вытекает, что шансы проекта на успех не велики, особенно если позже кто-то усомнится в его необходимости.

Обратите на это внимание и приготовьтесь к разговору о том, как важно с самого начала установить измеримые критерии успеха. Приготовьтесь также противостоять идее оценки успеха проекта с помощью заключительного теста (за исключением случаев, когда разрабатывается курс для подготовки к прохождению сертификационных или других тестов). Вам нужны показатели изменения поведения.

Что, если слушатели уже имеют необходимые навыки (вопрос 3)?

Часто считается, что отсутствие желаемых моделей поведения вызвано отсутствием навыков. Однако нередко выбор модели поведения связан не с отсутствием навыков. Уровень трудозатрат, признание и вознаграждение, наличие ресурсов и требования к срокам выполнения работы — вот лишь несколько факторов, влияющих на поведение.

Нужно определить, какие факторы влияют на поведение, и понять, что можно и что следует сделать с ними. Может выясниться, что обучение все-таки необходимо, но лучше всего учить тайм-менеджменту. Возможно, руководителей низшего звена нужно учить эффективному использованию вознаграждения для формирования желаемого поведения или планированию ресурсов.

Что, если у работников очень разный уровень подготовки (вопрос 4)?

Большая проблема, когда люди записываются на курсы обучения, к которым еще не готовы или которые слишком просты для них. И, конечно, стоимость разработки курсов, которые учитывают широкий спектр начальных навыков, гораздо выше стоимости курсов для однородной группы.

Тем не менее неоднородность подготовки является одним из важных оснований для использования электронного или смешанного обучения. Например, электронное обучение с его возможностями адаптироваться к потребностям слушателей и обеспечивать разные объемы практических занятий для выравнивания уровня подготовки часто используется перед обучением в группах.

Если количество слушателей достаточно велико для оправдания разработки курсов, адаптирующихся к разным уровням подготовки, технологии имеют все возможности обеспечить эффективные решения.

Что, если имеются стимулы для нежелательного поведения (вопрос 5)?

Во-первых, не удивляйтесь. Непонятные стимулы и ошибочные ожидания встречаются не так редко. В организации могут отсутствовать стимулы для желательного поведения, зато в достатке иметься не бросающиеся в глаза антистимулы. Это подчеркивает, как важно привлекать к процессу тех, кто недавно проходил обучение. Возможно, они смогут объяснить причины такого поведения, как никто другой в организации.

Вы и ваша команда можете решить, что вместо обучения сначала стоит попробовать изменить программу стимулов. Ответ на вопрос 3 поможет определить стратегию.

Что, если инструменты и ресурсы недоступны (вопрос 6)?

Опять-таки не слишком удивляйтесь. О таких ситуациях иногда не сообщают начальству, и оно может быть не в курсе. В организации может не хватать телефонных каналов, поставки могут занимать слишком много времени, знающие люди могут быть перегружены.

Побеседовав с работниками до встречи с командой, вы можете получить представление о ситуации и подготовиться к обсуждению тонких вопросов, которые иначе могут остаться нерешенными. Любой тревожный признак требует сбора дополнительных данных, иначе вы рискуете разжечь неприятную и непродуктивную конфронтацию. Однако следует помнить, что, обнаружив такие признаки, вы можете помочь организации выявить реальную проблему и избежать траты времени и сил на разработку решений, которые не принесут пользы.

Что, если не удалось установить, кто в действительности принимает решения (вопросы 7, 8 и 9)?

Отвечающего за прибыль и убытки, как правило, нетрудно найти. Этот человек, скорее всего, и принимает основные решения, но не всегда, иногда принятие решений происходит вне контекста прибыли и убытков. Например, проект может осуществляться отделом кадров в соответствии с законами. Или это может быть инициатива научной или благотворительной организации.

Выяснение, кто принимает решения, — серьезный вопрос, не ошибитесь здесь. Те, за кем остается последнее слово, часто ждут в стороне, чтобы посмотреть, как поведут себя другие, особенно если они не знакомы с вопросами обучения, что не редкость для руководителей.

Если им кажется, что работа идет в «неправильном» направлении, они отдают указания исправить ситуацию. Такие указания могут пролить свет на видение руководителя бизнеса или предпочтения в вопросе обучения, однако в форме корректирующих действий они поступают слишком поздно.

Они могут раскрыть только часть информации, необходимой команде для создания удовлетворительного проекта, что ведет к дальнейшим указаниям. И, наконец, отдавая указания, а не участвуя во всестороннем обсуждении проблем, руководители, принимающие решения, способны помешать выработке оптимальной стратегии, которая может появиться в результате открытых дискуссий и совместных исследований.

Поэтому вам действительно необходимо выяснить, кто принимает решения наверху. И нужно сделать все возможное, чтобы привлечь этого человека к участию в начальных мероприятиях по быстрому прототипированию.

Если вы столкнулись с трудностями, попробуйте применить следующие методы:

1. Организуйте небольшое совещание с участием только высшего руководства. Руководители высшего звена иногда чувствуют себя некомфортно в присутствии людей, с которыми не общаются ежедневно. Вы можете рассказать, что именно происходит на сессиях по быстрому прототипированию, объяснить, почему этот способ наиболее эффективен при определении правильного направления движения, и показать, что произойдет, если высшее руководство откажется от участия.
2. Если вы не можете собрать этих людей, спросите каждого, кто, на ваш взгляд, может реально отвечать за принятие решений, что бы он сделал, если бы в проекте были возможности, требующие дополнительного финансирования. «Представьте, что вы увидели возможность сделать что-то очень важное в рамках этого проекта, что не было предусмотрено. Например, нечто, способное принести кучу денег или расширить ваши инвестиции, повышая их рентабельность. Что бы вы сделали?»

Если ваш кандидат в ответственные лица говорит, что ему нужно согласовать увеличение бюджета, то реальные решения принимает не он. Если кандидат говорит, что подумал бы о том, чтобы выделить средства, перед вами, скорее всего, тот, кто принимает решения. Какими бы ни были ответы, они наверняка помогут понять, кто в действительности несет ответственность.

Гораздо легче определить, кому доверяет высший руководитель, — тем, кто может влиять практически на все. В организации многие претендуют на то, что им доверяют, однако это не должно сбивать вас с толку. Лидеры могут и сами прямо сказать, кому доверяют, поэтому не забудьте спросить у них.

Влиятельные персоны могут нанести проекту не менее серьезный ущерб, чем затаившиеся руководители. Они не участвуют в процессе и не высказывают заранее свое мнение, но могут вмешаться позже. Иногда они делают это косвенно, что еще хуже, накручивая лицо, принимающее окончательное решение, которое затем резко меняет направление проекта. Если результаты по-прежнему не соответствуют ожиданиям, скрытые советчики могут прибегнуть к еще более хитрым и грубым методам.

Не нужно ждать этих проблем, но они случаются настолько часто, что не стоит жалеть сил, чтобы избежать их. Вы столкнетесь со множеством проблем, пытаясь достичь совершенства при проектировании курса обучения. Важно, чтобы использовался процесс, позволяющий распознать реальные проблемы и непосредственно решать их. Не надо уходить с головой в принципы обучения, педагогическое проектирование и разработку пользовательского интерфейса, игнорируя контекстуальные проблемы, которые нужно решить, чтобы добиться успеха.

¹ Preparing Instructional Objectives: A Critical Tool in the Development of Effective Instruction. Robert F. Маger. (1997). Atlanta: CEP Press.

² Zemke, R. and Rossett, A. (2002 u/). A Hard Look at ISD. Training. 39 (2). 26-35. Saul Carliner. Unpublished paper, «An Instructional Design Framework for the Twenty-First Century».

³ Hannum, W. (2005, July-Aygust). Instructional Systems Development: A 30 Year Retrospective. Educational Technology, 5-21.

⁴ Sitzmann, Traci M., Kraiger, K., Stewart, David W., & Wisher, Robert A. (дата отсутствует). The Comparative Effectiveness of Web-Based and Classroom Instruction: A Meta-Analysis. Department of Defense contract number DASW01-03-C-0010.

Версия для печати